經營管理研究社

管理學之父彼得．杜拉克（ Peter Drucker ）曾說，「企業一切的經營活動，最終都是為了績效。」 確實，績效關乎一家企業的存亡，但是，如何達成績效呢？既然績效是公司的經營成果，採用重視「結果」的績效考核制度，是一般企業普遍的做法。 然而，擁有 3 萬 7000 名員工的奇異（ GE ）， 2015 年宣布不再採用年度績效考核制度，其他知名企業如微軟（ Microsoft ）、 IBM 、 Adobe 等，也都紛紛跟進。 這波管理變革趨勢中，愈來愈多經營者認為，傳統的績效考核，容易流於官僚形式，職員為了「搶分數」，更可能上演明爭暗鬥。 如果組織不以獎懲、評鑑制度為重，該如何督促部屬完成目標？你可以參考的是，近年來 Google 、領英（ LinkedIn ）、推特（ Twitter ）、荷蘭國際集團（ ING ）等跨國大型企業，都開始採用「目標與關鍵結果」（ OKR ， Objectives and Key Results ）的管理方法。 不以獎懲評鑑為核心，強調團隊自主性 OKR 的發展，是由目標管理（ MBO ， management by objectives ）理論演變而來。 早在 1950 年代，杜拉克就提出目標管理的基本框架，他於《管理的實踐》陳述一個情境：有人詢問三個石匠在做什麼，首位石匠答稱「我在養家活口」；第二人說「我做的是全國最棒的石匠技藝」；最後一人則自信表示，「我在蓋一座大教堂」。 故事中，第三位石匠明確說出「蓋教堂」的大願景，正是杜拉克的主張──管理者需要建立類似的目標，並向員工闡明要做出何種貢獻，以便實現理想。不過，美國企業家安迪．葛洛夫（ Andy Grove ） 1990 年代擔任英特爾執行長時，發現許多公司執行目標管理的過程，已逐漸背離杜拉克的初衷。 比方說，有些主管強制地把「自己」的目標分配給部屬；公司以一年為周期檢視目標，卻無法跟上市場變化；甚至，員工不曉得企業的大方向是什麼，整天只埋首拚業績達標。 因此，葛洛夫改良目標管理的模型，提出 OKR 理論，並由矽谷創業投資家約翰．杜爾（ John Doerr ）把該體系引進 Google ， Google 的成功，吸引了更多企業嘗試此制度。 這套理論正如其名， 「 O 」是指目標（ objectives

  好的管理方法可以讓員工做事事半功倍，但如果總是遵循「傳統」，從來不重新檢視這些方法是否有效，對企業來說是很不利的，說不定早已損傷了企業生產力。 以下提及 5 種職場上老闆常見的處事方式，都該重新審視是否合用。 1. 什麼都要管（微觀管理） 2. 用恐懼當激勵，要求卓越成績 3. 讓能者多勞 4. 錯誤的年度考核 5. 冗長的部門會議 …   更多詳細內容請點閱以下連結： 你真的懂「管理」嗎？ 5 種摧毀員工的帶人習慣，趕快戒掉吧！ 資料來源： 經理人

Robert 剛走出辦公室的大樓，就看見隔壁部門主管 David 正過馬路從對街迎面走來，兩人第一句話就是互相詢問對方：「吃飽沒？這麼晚還不下班嗎？」 Robert 為了準備隔天的投標，才剛忙完準備去吃晚餐，而 David 聽完就說：「看來大家都一樣，我剛吃飽，先上去加班囉！」   公司想轉型，但資深員工跟不上 Robert 心裡嘀咕著……怎麼總是我們這幾個主管在忙呢？明明部門也有許多資深同仁，但因為對新技術不熟，新的專案團隊找人時總是會略過他們。 最近的案子都是自己帶著新聘的員工加班在拼，搞得那些資淺員工抱怨連連，不時有勞逸不均的雜音出現，再這樣下去， 好不容易找來的新進人才可能會動了離職的念頭，影響到團隊的向心力，也可能讓公司轉型做新專案的進度放緩。 員工所需職能、運營模式，都面臨升級 隨著商業模式不斷的推陳出新、新技術不斷地取代舊有的工具，以致於企業也必須持續地隨著環境的改變， 調整自己的能力與策略，才能因應變化，保持成長不墜。…… .   更多詳細內容請點閱以下連結： 「公司要轉型，但資深員工拒絕改變 ... 」考慮資遣之前，領導者該做的 3 件事 資料來源： 經理人