經營管理研究社

「我們開了那麼多會、做了那麼多計畫，但事情就是推不動。」 .... 這是很多主管心裡的挫折感。執行力不足，是組織最普遍的問題之一。 策略可能很清晰，資源可能夠，人也夠，但事情就是沒有如期如質地發生。 執行力的問題，從來不只是「大家不夠努力」。 它通常指向更深層的管理問題——目標不夠清晰、責任歸屬不明確、追蹤機制不到位、或者文化上對「不交代」太包容。 這篇文章，要帶你深入理解執行力的本質，以及主管可以採取哪些具體行動來真正提升團隊的執行力。   執行力是什麼？為什麼它那麼難建立？ 執行力，簡單說就是「把說的變成做的、把計畫變成結果」的能力。 它之所以難，因為它是一個系統性的問題，而不是單一技能的問題。 執行力的失敗，可能來自目標設定（目標不夠清晰）、資源配置（資源分配不合理）、溝通機制（關鍵訊息沒有傳達到位）、 追蹤系統（沒有人知道現在在哪裡、偏差多少）、問責文化（沒達成也不會有什麼真實後果），或者障礙排除（過程中遇到問題，沒有及時支援）。 因為執行力的問題可能在任何一個環節出現，解決它需要主管有系統地診斷：我們的問題最主要在哪裡？   主管如何診斷執行力問題出在哪裡？ 五個診斷問題： 第一，每個人都清楚自己這週、這個月最重要的工作是什麼嗎？如果答案是「不確定」，問題在目標設定。 第二，當事情偏離計畫，誰會最先發現？多久後才會發現？如果答案是「很晚，而且靠偶然」，問題在追蹤系統。 第三，當下屬遇到卡關或阻礙，他會主動說出來嗎？還是自己悶著或者拖到截止日期才爆出來？如果是後者，問題在心理安全感和回報文化。 第四，當一件事沒有完成，會發生什麼？如果答案是「沒什麼」，問題在問責文化。 第五，當執行過程中有重大障礙（跨部門協作問題、資源不足），誰來負責排除？如果答案不清楚，問題在障礙排除機制。   提升執行力的六個系統性做法 做法一：讓目標具體到個人和週次 .............   多詳細內容請點閱以下連結 :  計畫做了一堆，事情還是沒推動？主管如何真正提升團隊的執行力？

在 Token 成本驟降的 AI 年代，企業的核心優勢正從「執行力」轉向「判斷力」。透過 AI 放大能力的「超級個體」， 打破了傳統流程與規模優勢，使理解情境、不確定下決策及當責能力成為真正的職場稀缺。 面對資料驅動的學習效應，領導人亦須以質疑資料、擁抱失敗與善於提問的心態，重塑組織的競爭能耐。 ========================== AI 時代從本質上正在改變企業競爭的條件。 AI 新創公司 Anthropic 在 2025 年分析 10 萬筆 Claude 真實工作對話中發現， 平均任務完成時間下降 80 ％，從原本的 90 分鐘到現在只剩 18 分鐘，預估美國勞動生產力每年將可提升至少 18 ％。 2025 年針對企業導入 AI 編碼（ Enterprise AI coding ）的研究也顯示，從寫完程式到正式上線的 PR （ Pull Request ） 時間縮短了 31.8 ％，而最積極使用 AI 的工程師，程式產出更增加 61 ％。 種種數據顯示， AI 正在創造「超級個體」（ Super Individual ）：「一個職場高手＋ AI ＝一整個團隊的產值」。   而支撐這一切的，是 Token 成本的大幅下降。 AI 的成本在短短 5 年內下降 600 倍。當使用的人不需要顧及花費， 人人可隨時，且任意使用， AI 的使用邊界等於無限放大，且任意地進入到我們生活和職場的角落。   AI 只是放大原本存在的能力與缺陷 AI 的出現，真的是我們工作的救贖嗎？愈來愈多研究證明， AI 會放大一切，包括你的聰明和無能。 全世界第一批「真實企業 AI 導入」的大規模研究中，史丹福大學教授艾瑞克．布林優夫森（ Erik Brynjolfsson ） 及麻省理工學院（ MIT ）教授琳賽．雷蒙（ Lindsey Raymond ）、丹妮爾．李（ Danielle Li ）針對 5,179 名客服人員 的調查發現，導入生成式 AI 後，平均生產力提升 14 ％，低技能與新手員工甚至達 34 ％。 但對高技能員工而言，增長的效益有限，且研究結果甚至顯示部分品質指標下降。 這代表 AI 並非整體能力的提升，而是放大既有能力與工作特性。 事實上， AI 更像是一個放大器； AI 不...

                                                                                                ( 本圖為 AI 示意圖 ) 「我真的不是不想做，但就是提不起勁。」「每次下定決心開始，卻總是三天就放棄。」   「我明明知道要做什麼，但就是拖著不做。」 如果這些話你說過超過一次，那你並不孤單。 更重要的是，你不是懶，而是沒有一套支持你執行的系統。   多數人誤以為執行力是靠「意志力」撐出來的。事實上，根據行為科學研究，人類的行動並非來自意志， 而是來自環境、設計與慣性結構的誘導。真正能讓你持續做事的，不是喊口號，而是打造一套讓你「不做反而奇怪」的自動化執行系統。 為什麼有些人下班後還能穩定寫作、健身、進修，而你一下班就滑手機、耍廢、原地爆炸？ 不是你比較沒自律，而是你從一開始就沒有替自己建好「行動的軌道」。 就像高鐵會準時出發，是因為有明確的軌道、排程與自動化控制。人類行為也一樣， 當你把生活變成一個支持執行的系統，推動就會變得自然而非痛苦。   在這篇文章裡，我不會要你「再努力一點」、「戰勝自己的惰性」，因為那根本不是重點。 我要帶你做的是：從設計角度，重建你的行動流程，讓執行變成自然反應。 我們將一起看見： 為什麼你會一直拖延？ 為什麼意志力無法撐長久？ 怎麼設計出一個「不用拼命逼自己」的執行系統？ 從今天開始，我們不再責怪自己，而是開始修正系統。   執行力的本質：不是靠意志力，而是靠設計力 你是不是曾經信誓旦旦地對自己說：「這次我一定要堅持下去！」 然後三天後，不是忘記了...

  你是否也有過類似的經驗？年初為自己設定今年要達成的目標，也對達成這些目標充滿希望與熱情 但年底回顧時，卻發現真正實現的目標寥寥無幾，最終只能以一句無奈的「計畫趕不上變化」草草收場。 這種執行力低落的情況，就像廚師精心規畫一場盛宴，最後卻只端上一兩道菜，或是把每道菜做得七零八落， 讓客人嚴重懷疑他的能力。 《哈佛商業評論》帶你深入了解執行力的真諦，拆解它的關鍵要素， 並從我們豐富的知識庫中，萃取出一系列具體可行的方法，讓你提升執行力，不再「紙上談兵」。   什麼是執行力？   執行力，簡單來說，就是將決策或計畫轉化為實際行動，並達成預期成果的能力。它不僅僅是「把事情做完」而已， 更包含著堅持不懈、有效率地達成目標。 如果我們仔細拆解執行力，可以發現它至少包含 5 個關鍵要素：   熱情與決心： 對目標充滿熱情與不輕易放棄，也就是所謂的恆毅力，是執行力的根本。 在面對挑戰和挫折時，具有恆毅力的人能夠堅持到底，持續朝著目標邁進。一般來說，恆毅力的有無，可以預測你能否成功達成高難度的目標。 專注： 執行力強大的人都知道，在雜事纏身的情況下，還能保持專注，是達成目標非常重要的條件。 他們會排除不必要的干擾，將有限的心力投入到他們的目標上。 ............. 多詳細內容請點閱以下連結 :  不要只會設目標！執行力 5 大關鍵，讓你不再紙上談兵  

派員工去上 AI 課、補助同仁使用生成式 AI 工具、組織內部舉辦 AI 黑客松競賽 ⋯⋯ 為了追趕 AI 熱潮、推廣 AI 應用，許多企業在過去幾年競相投入大量資源，對此， Google 台灣前董事總經理簡立峰直言，「 2026 年，將是企業 AI 的清算年。」   所謂的清算，就是檢視投資報酬率（ ROI ）和成效。 「過去 3 年，大家都在賦能個人，讓員工會用 AI ，這無法為企業創造真正的價值。」   簡立峰觀察，無論公司是投資員工學習、買工具，員工都只會達到 80 分剛好夠用、可以準時下班或不加班的程度就停下來， 未必會為了公司拚到 120 分。但是， 公司投入資源推 AI ，目的是提升營收或降低成本，「員工的目標和企業的目標，兩者根本不一致 。」   目標並未對齊的情況下，致使 AI 投資效果有限：企業花了錢訓練員工，員工確實也學會使用 AI ， 但是組織的整體競爭力卻沒有顯著提升。中小企業的處境又更尷尬，由於規模不大，就算投入資源、應用 AI 提升招募效率， 受限於徵用人數有限，終究節省不了太多成本。   企業要在 AI 時代，創造獨特的、不可取代的競爭優勢，還是要從核心能力的轉型著手。   簡立峰舉例，某家特用化學品公司讓 AI 閱讀大量學術論文，從文獻中發掘創新的組合，找出更好的化學配方， 不但有助於提升核心產品競爭力，還進而創造營收的實質成長。 … ..   更多詳細內容請點閱以下連結 :  「讓員工學會AI ，不等於為企業創造價值！」簡立峰：因為雙方目標沒對齊

《 長勝邏輯：打造持續勝出的高績效團隊》書摘精選 在企業的世界裡，有一種熟悉卻痛苦的現象，就是所有人都在努力， 但結果卻始終不如預期。 主管開更多的會、員工加更長的班、指標層層分解、報表越來越厚，卻似乎越努力越焦慮。 我曾協助一家半導體周邊設備公司進行績效改善計畫，那是個以紀律嚴謹著稱的團隊，總經理幾乎每天巡廠， 主管隨身攜帶目標追蹤表，每週都要檢討。理論上，這樣的管理應該帶來高績效才對，但事實相反， 員工倦怠感高、錯誤率上升、離職率也跟著飆升。總經理滿臉困惑地說：「我們哪裡都沒放鬆，為什麼績效反而下降？」 我問他：「你覺得員工現在最在意的是什麼？」 他停頓了一下，回答說：「大概是不要被罵吧！？」 這個回答直接指向問題核心。 績效未能提升，往往不是因為不夠努力，而是努力的方向出現偏差。許多企業將原因歸結為員工不夠拚、不夠快或不夠服從， 於是透過加壓與監控試圖修正行為，卻反而提高了疲憊感與防衛心理，使創造力與主動性在日常運作中逐步流失。 所謂「用力不對」，是一種不易被察覺的組織病灶。它不會立即引發危機，卻會在制度與互動中長期累積，慢慢削弱投入感， 最終讓團隊只剩下維持運作的慣性。   三種常見的錯誤用力方式 多數企業在追求績效的過程中，會陷入三種常見的迷思，這些做法表面上合理，甚至短期有效，但長期都會導致系統崩壞。   第一種類型是將績效視為施壓工具。 有些主管深信，沒有壓力就不會有成長，因此設定過高目標、刻意拉高內部競爭，並透過緊盯與責備來維持秩序。 短期內，這樣的做法確實能讓團隊保持高度緊繃，表面上不敢鬆懈，但真正的代價往往在後段才逐漸顯現。 在這樣的工作氛圍中，員工關心的焦點會悄然轉移，不再思考事情如何做得更好，而是盤算如何避免出錯。 一位業務曾私下對我說，他在回報數字前，會先觀察主管的情緒，選在對方心情較好的時候再開口。 這句話聽來像玩笑，實際上卻是一個清楚的警訊︰當績效成為恐懼的來源， 組織便會自然啟動自我保護機制， 問題被延後、資訊被過濾，真實狀況難以浮現，績效看似仍在表面水準，實際上卻正在被一點一滴地消耗。   第二種是把績效當獎懲制度。 … ..   更多詳細內容請點閱以下連結 : 錯誤的努力，比不努力更...

  【新世代領導】為何年輕員工對於「績效考核」充滿不信任？原因在於，績效管理流於僵化，變成只是在「打分數」或「算總帳」。建議主管改變心態，將重心放在關注同仁的未來發展，加強即時回饋，讓同仁感到自己受到尊重，才能達到績效管理的目的。   最近，在與某知名金融業的高層授課時，一位副總憂心地向我提到：「河泉老師，最近碰到年輕人，對於績效考核的制度提出質疑。 同仁對績效評估流程充滿抗拒，覺得與現實脫節，這該怎麼辦？」 我回答：「其實，績效管理的本質，從來不是為了評估，更不是一份僵硬的成績單。它的 核心在於今天面談了之後，明天同仁可以快樂地繼續 。」 對方露出若有所思的神情，隨即問道：「老師，具體應該怎麼做呢？」 以下，就是我回覆給副總的內容。 績效管理的三大挑戰 績效管理的觀念源於西方，當移植也到東方時，其實有許多水土不服的狀況，也造成了目前的 3 個挑戰： 1.  績效評估流程，與現實脫節 :       許多企業的績效考核仍停留在「年終面談」的模式。然而，快速變遷的職場環境要求更靈活的回饋機制。      過去每年一次的績效面談，現在看起來陳舊而僵化，員工不再滿足於年末一紙評語，他們期待即時的反饋與真實的關懷。 2. 績效面談反成「激怒面談」 :      管理者在回饋面談中，雖然出發點是對的，但是常常以「指責批評」或是「模棱兩可」的方式， 導致員工感到壓力倍增或無所適從。     例如，一位主管可能抱著「高標準、嚴要求」的初衷，但若缺乏具體數據支持，很容易被同仁解讀為不公正或武斷。      這種講不出真正的原因，只企圖用權力安撫同仁的態度，不但無法激勵員工，反而激怒同仁，造成挫折甚至憤而離職。 3. 忽視員工的未來發展 :      許多績效管理流程專注於過去的表現，卻忽視員工對未來發展的期待。      員工期望從面談中得到主管的評價和有效的建議，主管只是停留在過去，不學習如何講到員工的心坎，員工怎麼會願意繼續投入？...

   一位朋友委屈地跟我說，曾經在一家外商公司表現優異，拿到很好的考績與豐厚的獎金，但現在這家新公司卻讓他感到困惑和沮喪。 他說，主管平日從不談他的工作表現，完全不知道自己是否符合公司的期望，也沒有任何績效面談。 儘管他總是盡心盡力完成交辦任務，結果卻意外迎來考績墊底，甚至年終獎金也沒份，這讓他非常憤怒。 打聽後才知道，這家公司的文化是，新人考績基本上就會拿最低分，這讓他不禁問：「為什麼會這樣呢？」   這樣的情況其實在不少企業上演。據我多年輔導企業的經驗，很多企業在進行績效管理時，往往會落入常見的誤區，導致績效評核無法發揮應有的激勵作用，甚至趕跑了真正的好人才，以下整理出 3 大誤區。   誤區１：目標沒有對焦，績效像打空氣 很多公司在年初設定績效目標時，缺乏充分的雙向溝通，也沒跟員工取得共識。結果到了年底，由於目標定義模糊，計算方式不清楚，讓主管和員工各自心裡有不同的「數字」，主管根本無從評估員工績效，也無法跟員工清楚討論目標達成的情況，最終導致績效評核失去了依據，完全變成了「空氣評分」。   誤區２：新人或離職員工成了「犧牲品」 為了強調績效的差異化，一些公司會照搬前奇異總裁威爾許（ Jack Welch ）提出的「績效強迫分配」理論（ stack ranking system ），這套制度是把所有員工按績效高低依序排列，得出最優秀的前 20 ％、中間的 70 ％與末段的 10 ％。 每個部門必須有 10% 的員工被打為最低績效。這樣的做法，往往會讓主管犧牲新人或已提出離職的員工。 當公司缺乏配套機制來支撐這種強迫分配時，員工會感到極度不公平，甚至因為這種文化而選擇離職，造成「劣幣驅逐良幣」的惡果。而這樣的機制，也會讓部門陷入惡性競爭，不利於所有人向上提升打造有凝聚力的圖隊。   誤區３：主管以為自己是績效面談高手，其實在瞎打分數 最關鍵的是，領導者有個普遍的誤解是：主管都應該具備績效面談的能力。 但根據 MAP 領導力評鑑中的全球 10 萬筆資料顯示，台灣經理人「評估部屬與績效」的能力，在全球僅排名 37% 。 ……   更多詳細內容請點閱以下連結： 這樣做 績效管理把好人才趕跑？前外商人資長：３大誤區警惕！

  你是否也有過類似的經驗？年初為自己設定今年要達成的目標，也對達成這些目標充滿希望與熱情，但年底回顧時，卻發現真正實現的目標寥寥無幾，最終只能以一句無奈的「計畫趕不上變化」草草收場。 這種執行力低落的情況，就像廚師精心規畫一場盛宴，最後卻只端上一兩道菜，或是把每道菜做得七零八落，讓客人嚴重懷疑他的能力。 《哈佛商業評論》帶你深入了解執行力的真諦，拆解它的關鍵要素，並從我們豐富的知識庫中，萃取出一系列具體可行的方法，讓你提升執行力，不再「紙上談兵」。 什麼是執行力？ 執行力，簡單來說，就是將決策或計畫轉化為實際行動，並達成預期成果的能力。 它不僅僅是「把事情做完」而已，更包含著堅持不懈、有效率地達成目標。 如果我們仔細拆解執行力，可以發現它至少包含 5 個關鍵要素： ·          熱情與決心： 對目標充滿熱情與不輕易放棄，也就是所謂的 恆毅力 ，是執行力的根本。 在面對挑戰和挫折時，具有恆毅力的人能夠堅持到底，持續朝著目標邁進。 一般來說，恆毅力的有無，可以預測你能否成功達成高難度的目標。 ·          專注： 執行力強大的人都知道，在雜事纏身的情況下，還能保持專注，是達成目標非常重要的條件。他們會排除不必要的干擾，將有限的心力投入到他們的目標上。 ·          效率： 在期限內完成任務或目標，不代表你有執行力。 把時間和資源做最有效率的利用，才是執行力的關鍵。這涉及到時間管理、任務規畫、流程改善等等不同的方面。 ·          紀律： 有執行力的人能夠抵抗誘惑、克服惰性，堅定朝目標前進。 它不是僵化的規則，而是為了實現目標而採取的自我管理方式。如果缺乏紀律，很容易迷失方向，被各種內在天性、外在環境所牽絆，最後偏離原始目標。 ·          應變能力： 在邁向目標的過程中，你會遇到...

話說，美國連鎖零售商 Target 的收銀台效率是同類公司的五至七倍，因為他們在系統裡增加「遊戲」考核。 當員工掃描商品時，會顯示掃描速度 F （快）、 Q （合格）、 R （慢／不合格），還會日結結帳速度。令人意外的是，這不僅沒讓員工感到壓力，反而提升結帳效率。   在績效管理時，若加入「遊戲」元素，增加趣味性，讓員工超越自己、爭取高分，或與同事拚輸贏。藉此，可產生自發性的工作動力，提升個人與組織的績效。 網路世代，又稱為「遊戲世代」。因為，在其成長歷程中，電玩協助他們啟蒙知識、探索世界與結交朋友。對新世代而言，遊戲是體驗人生的重要方式。   績效，本質上可視作一種競賽。 其中，包含和自己前期成績相較，是否進步？也包括和同儕比較成績，是否名列前茅？ 在設計績效管理制度時，若能強化遊戲元素與概念，以新世代熟悉的模式，融入他們的世界中，可增進其主動性與積極性。   首先，在期初制定目標時，可以增加哪些遊戲化元素呢？ 一、有吸引力的故事 ： 每款電玩的序曲，都有段背景故事。在偉大敘事號召下，邀請玩家參與遊戲。 績效管理的中長期目標，是達成組織願景。 願景，如同電玩的故事，須具象化地論述意義與價值，讓成員知悉為何而戰，進而產生熱情與動能。   二、挑戰性的關卡： 遊戲中，有不同難度的關卡，怪物等級愈高，挑戰愈大。 玩家可以循序漸進，自行選擇打怪的關卡。 同樣地，績效目標設定須有挑戰性，過關後，方有成就感。此外，在目標制定時，保有參與感與話語權，才更吸引人。 … ..   更多詳細內容請點閱以下連結： 從寓言學管理／績效考核 也可以很有趣

你有過這樣的經驗嗎？剛進公司拼命工作，卻拿到最低考績，搞不清楚自己做錯了什麼。 其實，問題不在你，而在管理體制。現在換了主管身分，你會再繼續給最菜的新人最低分嗎？ 12 月的台灣，寒風凜冽，又到了打績效、領年終獎金的時候。 最近，一位朋友委屈地跟我說，曾經在一家外商公司表現優異，拿到很好的考績與豐厚的獎金，但現在這家新公司卻讓他感到困惑和沮喪。他說，主管平日從不談他的工作表現，完全不知道自己是否符合公司的期望，也沒有任何績效面談。儘管他總是盡心盡力完成交辦任務，結果卻意外迎來考績墊底，甚至年終獎金也沒份，這讓他非常憤怒。 打聽後才知道，這家公司的文化是，新人考績基本上就會拿最低分，這讓他不禁問：「為什麼會這樣呢？」   這樣的情況其實在不少企業上演。據我多年輔導企業的經驗，很多企業在進行績效管理時，往往會落入常見的誤區，導致績效評核無法發揮應有的激勵作用，甚至趕跑了真正的好人才，以下整理出 3 大誤區。   誤區１：目標沒有對焦，績效像打空氣 很多公司在年初設定績效目標時，缺乏充分的雙向溝通，也沒跟員工取得共識。結果到了年底，由於目標定義模糊，計算方式不清楚，讓主管和員工各自心裡有不同的「數字」，主管根本無從評估員工績效，也無法跟員工清楚討論目標達成的情況，最終導致績效評核失去了依據，完全變成了「空氣評分」。   誤區２：新人或離職員工成了「犧牲品」 為了強調績效的差異化，一些公司會照搬前奇異總裁威爾許（ Jack Welch ）提出的「績效強迫分配」理論（ stack ranking system ），這套制度是把所有員工按績效高低依序排列，得出最優秀的前 20 ％、中間的 70 ％與末段的 10 ％。每個部門必須有 10% 的員工被打為最低績效。 這樣的做法，往往會讓主管犧牲新人或已提出離職的員工。當公司缺乏配套機制來支撐這種強迫分配時，員工會感到極度不公平，甚至因為這種文化而選擇離職，造成「劣幣驅逐良幣」的惡果。而這樣的機制，也會讓部門陷入惡性競爭，不利於所有人向上提升打造有凝聚力的圖隊。   誤區３：主管以為自己是績效面談高手，其實在瞎打分數 最關鍵的是，領導者有個普遍的誤解是：主管都應該具備績效面談的能力。 但根據 MAP 領導力評鑑中的全球 10 萬筆資料顯示，台...

  許多人認為績效評估只是設計表單與執行行政流程，但其實，一套好的績效評估制度能做到公平、透明且具發展性， 有效提升員工表現並推動組織成長。 真正的核心在於： 讓員工清楚知道「好」與「壞」的標準是什麼。 明確傳達改善或成長的具體方法是什麼。   制度只是工具，關鍵在於提升主管的考核與回饋能力，才能讓績效評估發揮最大價值。 在華人文化中，這一點尤為挑戰，因為傳統上傾向避免直接批評、重視面子，導致回饋容易流於形式或模糊。 因此，這幾年我花了一些心力在設計易懂的評估工具、訓練主管提供清晰的績效回饋，確保雙方理解一致、輔助主管執行績效改善計畫（ PIP ），甚至在每季考核後與主管共同檢討評分結果。   雖然對主管來說很繁瑣，但這些努力讓績效考核不只是打分數，更成為激勵員工進步、促進部門發展的機會。 從去年起，我們也開始進行各部門人才盤點，識別明星員工，並與主管討論他們的未來發展計畫。這不僅讓主管將心力只放在待改善的群體，也為高績效員工提供明確的成長藍圖。   恰好，今年四月《哈佛商業評論》的專題〈績效回饋再進化〉精選三篇文章：聚焦回饋形式、 PIP 計畫與高績效員工回饋，與我目前的制度策略方向不謀而合。 以下透過這三個策略，分享我的實務經驗與思考。   選擇適當的回饋形式：以敘述為主、數字為輔 回饋的形式直接影響員工的理解與接受度。相較於單純的數字評比，敘述型回饋能更完整地傳達行為的意義與影響。 例如，告訴員工「你在專案中主動協調資源，讓團隊提前完成目標」，遠比單純給個「 4 分」更能讓人明白自己做對了什麼、該繼續發揚什麼。   但當情境需要量化成效時（如業務銷售額或文案曝光度），數字回饋也不可或缺。 尤其在獎金或升遷等決策中，數字更提供了客觀性與透明度。然而，單靠數字容易讓人只看結果，忽略背後的努力或問題。   因此，我建議採取「敘述為主、數字為輔」的混合模式。 敘述型回饋適合發展性評估，能提升士氣；數字型則在獎酬決策中增強可信度。 我們在設計績效評估表單時，同時請主管必須提供清楚的回饋敘述，兼顧了數據的可信度與人際溝通的溫度。 ……   更多詳細內容請點閱以下連結： 績效評估再進化：回饋、PIP 與...

有一 家公司， 10 年來年年虧損 1 億日圓以上，即使用盡許多方法，經營狀況都不見改善。 無計可施之下，他們找上了擁有 30 年豐田經驗、致力於推廣「豐田管理模式」的顧問堀切俊雄幫忙。 堀切俊雄建議這家公司「消除浪費」，一年之內，就讓這家公司的支出有效減少，轉虧為盈。 以下，就是能有效消除公司整體浪費的詳細作法 ⋯⋯ 。 「消除浪費」的目的，最終就是為了「降低成本」。 那麼，如何才能讓公司全體同時消除浪費呢？在此我將以前文的混凝土板製造商 A 公司為例， 介紹我在提供諮詢時，讓 A 公司「一年內從虧損 1 億日圓的公司轉虧為盈」的檢查重點， 並以條列方式具體整理出「消除浪費時絕不可忽視的檢視項目」，供大家參考。 我相信各位一定可以從中找出「如何消除浪費」的啟示。 至於相關部門，我把焦點擺在以下五大部門，進行「成本審核」。 ①重新審核「業務設計部門」的成本。 ②重新審核「生產技術部門」的成本。 ③重新審核「品質管理部門」的成本。 ④重新審核「採購部門」的成本。 ⑤重新審核「製造部門」的成本。 如圖表 27 的上方表格所示，「◎」符號表示該部門最需要努力降低成本的項目。 不過，除了找出目標項目以外，還得用對方法，才能有效消除浪費。… .. 更多詳細內容請點閱以下連結： 只是減少浪費，就可能救活一間賠錢企業！豐田教你從 9 面向降低部門支出 資料來源 : 經理人

每個人都知道目標是甚麼，為什麼就是做不到？ 70 ％的原因，都是缺乏執行力！ 知道「該做甚麼」與了解「如何做到」，兩者之間其實存在巨大的鴻溝！   現在有一種方法，可以協助每一個人解決計劃與執行之間的差距。 原則 1  鎖定超級重要目標 若你試圖做更多事，實際上能達成的會更少。停止同時改進所有項目，只選擇一、二個最重要的，我們稱此為「至關重要目標」（ wildly important goal ， WIG ）。 重點是可以區別什麼是真正優先的要務、什麼是耗費你平常精力的日常工作旋風。 因此，第一個原則是聚焦，缺乏這個原則，無法達成目的。   原則 2  從領先指標下手 這個原則是協助你找到一個最佳施力的槓桿點，因為某些行動的影響程度遠遠比其他來得大。 「落後指標」（ lag measures ）指得是營收、獲利、市場佔有率、顧客滿意度，當你收到這些績效數字時已經無法改變。 但是「領先指標」（ lead measures ）所評量的是，團隊為達成目標，可以產生最大影響力的事。   其實，領先指標評量的是左右落後指標成敗的新行為，你也可以稱它為過程指標。 以「減重」這個目標為例，實際減少的公斤數是落後指標，每天攝取到的熱量與每週運動時數就是兩項領先指標。 這些領先指標具有預測性，只要做到，你就可以預測下週的體重（落後指標），這些 新行為都操之在己。 落後指標並非不重要，但領先指標更可以幫助你達成那些落後指標，找到達成目標的關鍵槓桿點。   原則 3  建立醒目計分板    ……   更多詳細內容請點閱以下連結： 什麼是執行力四原則？

DCA 循環是什麼？其中最著名的例子，是由日本樂天社長三木谷浩史說過的「每天改善 1% ， 1 年強大 37 倍。」 其中蘊含的道理，即是每天「持續改善」的 PDCA 循環（ PDCA Cycle ）。 其概念源自美國，卻因日本貫徹，才又被世人重視， PDCA 的意思、定義與實際範例該如何進行？我們將源流整理如下。   PDCA 意思是？ PDCA 誕生年代：美國製衰頹，日本生產興起 1920 年代 美國產品主宰世界市場            第一次世界大戰後，許多工業國家受到戰火蹂躪，卻只有北美洲有能力生產、製造商品。因此，在 1920 年起的幾十年間，美國製的產品遍及世界。 1950 年代 日本崛起的祕密：全面品質管理 1 955 年起， 品質好、價格平實的日本產品開始進入美國，威脅北美工業。           第二次世界大戰後，日本為了重建國家，邀請品質管理大師威廉・戴明（ William Deming ）到日本授課。戴明傳授全面品質管理十四要點，他認為在產品製造完才「抽樣檢驗」，往往太遲且無效。應該在每個環節都落實檢查、修正，讓產出擁有穩定品質，就無須事後檢驗了。   1980 年代 PDCA 循環成為重要管理工具          為了讓組織能管控各個生產環節，戴明將生產流程歸納如圖，而日本人濃縮成計畫（ Plan ）、執行（ Do ）、查核（ Check ）、行動（ Act ）循環。         1980 年代，因為日本產品品質受到各國認可，戴明理論再度受到重視。自此， PDCA 循環成為世人熟知的管理工具。 PDCA 定義、範例 PDCA | Plan 計畫：找出問題原因，制定「改善計畫」 首先， 先盤點自己手上所有的待辦事項，接著思考哪些工作可以捨棄、哪些工作的先後順序可以調換 ⋯⋯ 假如沒辦法確實按照計畫完成工作，第...