經營管理研究社

有一 家公司， 10 年來年年虧損 1 億日圓以上，即使用盡許多方法，經營狀況都不見改善。 無計可施之下，他們找上了擁有 30 年豐田經驗、致力於推廣「豐田管理模式」的顧問堀切俊雄幫忙。 堀切俊雄建議這家公司「消除浪費」，一年之內，就讓這家公司的支出有效減少，轉虧為盈。 以下，就是能有效消除公司整體浪費的詳細作法 ⋯⋯ 。 「消除浪費」的目的，最終就是為了「降低成本」。 那麼，如何才能讓公司全體同時消除浪費呢？在此我將以前文的混凝土板製造商 A 公司為例， 介紹我在提供諮詢時，讓 A 公司「一年內從虧損 1 億日圓的公司轉虧為盈」的檢查重點， 並以條列方式具體整理出「消除浪費時絕不可忽視的檢視項目」，供大家參考。 我相信各位一定可以從中找出「如何消除浪費」的啟示。 至於相關部門，我把焦點擺在以下五大部門，進行「成本審核」。 ①重新審核「業務設計部門」的成本。 ②重新審核「生產技術部門」的成本。 ③重新審核「品質管理部門」的成本。 ④重新審核「採購部門」的成本。 ⑤重新審核「製造部門」的成本。 如圖表 27 的上方表格所示，「◎」符號表示該部門最需要努力降低成本的項目。 不過，除了找出目標項目以外，還得用對方法，才能有效消除浪費。… .. 更多詳細內容請點閱以下連結： 只是減少浪費，就可能救活一間賠錢企業！豐田教你從 9 面向降低部門支出 資料來源 : 經理人

DCA 循環是什麼？其中最著名的例子，是由日本樂天社長三木谷浩史說過的「每天改善 1% ， 1 年強大 37 倍。」 其中蘊含的道理，即是每天「持續改善」的 PDCA 循環（ PDCA Cycle ）。 其概念源自美國，卻因日本貫徹，才又被世人重視， PDCA 的意思、定義與實際範例該如何進行？我們將源流整理如下。   PDCA 意思是？ PDCA 誕生年代：美國製衰頹，日本生產興起 1920 年代 美國產品主宰世界市場            第一次世界大戰後，許多工業國家受到戰火蹂躪，卻只有北美洲有能力生產、製造商品。因此，在 1920 年起的幾十年間，美國製的產品遍及世界。 1950 年代 日本崛起的祕密：全面品質管理 1 955 年起， 品質好、價格平實的日本產品開始進入美國，威脅北美工業。           第二次世界大戰後，日本為了重建國家，邀請品質管理大師威廉・戴明（ William Deming ）到日本授課。戴明傳授全面品質管理十四要點，他認為在產品製造完才「抽樣檢驗」，往往太遲且無效。應該在每個環節都落實檢查、修正，讓產出擁有穩定品質，就無須事後檢驗了。   1980 年代 PDCA 循環成為重要管理工具          為了讓組織能管控各個生產環節，戴明將生產流程歸納如圖，而日本人濃縮成計畫（ Plan ）、執行（ Do ）、查核（ Check ）、行動（ Act ）循環。         1980 年代，因為日本產品品質受到各國認可，戴明理論再度受到重視。自此， PDCA 循環成為世人熟知的管理工具。 PDCA 定義、範例 PDCA | Plan 計畫：找出問題原因，制定「改善計畫」 首先， 先盤點自己手上所有的待辦事項，接著思考哪些工作可以捨棄、哪些工作的先後順序可以調換 ⋯⋯ 假如沒辦法確實按照計畫完成工作，第...

談到如何下決策，大致可以分為兩種流派。 第一，直覺型。 這類經理人最常掛在嘴邊的，就是「依照過去的經驗」，通常出現在傳統產業或資深主管身上 第二，數字型。” 顯著特徵是對別人提出的意見，很常回一句，「你有什麼數字能證明」，這種工作者是外商公司的常見類型。 哪種決策品質比較優良？   至今沒有答案，不過這幾年因為「大數據」的出現，確實比較偏向「數字型」。 許多相關著作，像是《魔球》（ Moneyball ），也扮演推波助瀾的角色。 《魔球》的故事在講述，過去的棒球明星，都是透過「球探」憑直覺選出，但這類「預測」因為涵蓋人的主觀，所以非常容易失準。 替代方法則是，收集一系列跟球員有關的「數字」，數字非常客觀，預測自然更準確。 《魔球》雖未言明直覺的無用，但字裡行間卻時不時貶低球探。 不過，《第二波魔球革命》作者班．賴特（ Ben Reiter ） 隨隊採訪休士頓太空人隊（ Houston Astros ），跟著他們從「大聯盟 50 年來最爛球隊」，成長到「 2017 年世界冠軍」的途中發現，「數字」確實是太空人隊能鹹魚翻身的關鍵 ，但 如果沒有將「直覺（球探）」納入決策過程，他們絕對不會成為世界冠軍。   決策前的重點：「關注過程」和「成長心態」 賴特指出，決策本身是一種「預測未來」的行為。 你覺得未來會發生什麼事，並針對這種預期行動，如果預測和未來一致，行動就成功。 但既然是預測未來，自然不可能保證 100% 成功。 所以 決策者不應該將心力放在「結果」 是否符合預測，因為這樣只會得到「成功」或「失敗」兩種答案；而 要聚焦於「過程」 ，就是每次決策是否理性，或遵守規則。… 更多詳細內容請點閱以下連結： 決策憑直覺還數字？最爛球隊變冠軍，解密休士頓太空人隊「贏」的關鍵 資料來源： 經理人

預算是公司做年度計畫的重要工作。 公司領導人在策略思考下設定年度目標；各部門依據目標規劃作法，並預估達成目標需動用的人力、設備與費用…等資源。 這是一個設定目標、規劃方法與模擬預估資源投入的過程，也是朝向專業經營的方法。 …預算編製還有一個很重要的觀念：並非去年有多少人、多少經費，新的年度就依去年預算為基礎，直接往上加碼；而是必須有「零基預算」的觀念，亦即不受過去預算安排與執行狀況的影響，以「一切歸零重新思考」的觀念，編製新年度的預算。 因為組織本來就應該不斷進行「加減乘除」的調整，否則，直接扣連去年預算，就很容易忘掉「除舊布新」，而使組織愈來愈臃腫。 …對於預算編列的準度與執行預算的判斷拿捏火候，是身為主管者非常重要的能耐，更是評核主管是否勝任中高階主管的重要指標。…   更多詳細內容請點閱以下連結： 杜書伍：預算 的 認知 資料來源 : SmartM

為什麼解決問題光靠SOP是行不通的？因為SOP只能用來解決「熟悉問題」，也就是「已經被研究分析，並發展出解答或是標準處理流程」的問題。而「陌生問題」，是「沒有被人研究解答過，或是有人研究過卻沒有答案」的問題，自然也不會有SOP。 沒有已知的步驟，我們該如何解決陌生的問題？當然也有工具可用，但最重要的是「以終為始」這個大原則：先去想最終要產生什麼價值，並且不斷反覆思考、修正，讓原則帶領你找出可以落地、有效益的點子，並且創造價值，產生impact...... 更多詳細內容請點閱以下連結： 別再迷信SOP 了！解決「陌生問題」該有的原則與做法 資料來源： 經理人