經營管理研究社

在一個繁忙的辦公室裡，主管小李發現團隊士氣低落，工作效率明顯下降。 某天，他決定改變這種情況。 他召開了一次會議，不僅分享了公司的願景，更邀請每位員工表達自己的想法與建議。 隨著討論的深入，小李感受到團隊成員的熱情與創意被激發出來。 最終，他們共同制定了新的目標和計劃，讓每位員工都能參與其中。 透過這樣的方式，小李不僅提升了團隊凝聚力，也讓每位成員感受到自身價值的重要性。 因此，作為主管人員，我們應該學會如何有效地激勵員工，使他們在工作中找到成就感和歸屬感。   激發員工潛能的關鍵策略 作為主管，您擁有激發員工潛能的關鍵力量。 員工的動力與熱情，直接影響團隊的績效和企業的成功。因此，如何有效激勵員工，成為主管們不可或缺的技能。 首先，建立信任與尊重是激勵員工的基石。主管應以身作則，展現誠信與正直，並尊重員工的意見和想法。當員工感受到被信任和尊重，他們更願意付出努力，並積極參與團隊合作。 提供明確的目標和期望，讓員工清楚了解自己的職責和貢獻。 定期與員工溝通，了解他們的需求和想法，並提供適當的指導和支持。 給予員工適當的授權和自主權，讓他們有機會發揮自己的才能和創造力。 其次，創造積極的工作環境，讓員工感到快樂和充實。這包括提供舒適的工作空間、良好的工作氛圍、以及適當的福利和獎勵制度。當員工在工作中感到快樂和滿足，他們更願意投入工作，並展現出更高的工作效率。   建立正向工作環境的重要性 身為主管，您肩負著激勵員工、創造高效團隊的重責大任。而建立正向的工作環境，正是激勵員工的關鍵。想像一下，當員工們在充滿信任、支持和鼓勵的環境中工作，他們會更有動力、更願意付出，並展現出最佳的表現。反之，如果工作環境充滿壓力、負面情緒和不信任，員工們的士氣和工作效率將會大幅下降。   如何建立正向的工作環境呢？ 首先，您需要重視員工的意見和想法，並積極與他們溝通。 定期舉辦團隊會議，讓員工們有機會分享他們的意見和想法，並共同解決問題。 其次，您需要給予員工適當的授權和支持，讓他們有機會發揮自己的才能，並在工作中獲得成就感。最後，您需要建立一個互相尊重、互相支持的團隊文化，讓員工們感受到彼此的關心和支持，並共同努力達成目標。 除了建立正向的工作環境，您還需要積極激勵員工。以下是一些激勵員...

  新世代在想什麼？ 坐在偌大的辦公室裏，啜飲帶著清新香氣的茶，金黃透亮的茶湯搭配著愁眉不展的經理人。 Paul 是我領導力教練課程的客戶之一，一向意氣風發的他，最近因為一件事倍感挫折。 「教練，我已經是個很有經驗的主管，但是，我真的搞不懂現在的年輕人在想什麼，真的太難了！」 看得出來 Paul 的沮喪，而他不是唯一面對新世代感到不知所措的客戶。隨著新世代漸漸成為就業市場中的主流，對於企業管理者所帶來的挑戰也越來越大。但唯一可以肯定的是，隨著環境的演進，世代之間的差異是一定存在的，但最好的解方，從來就不是彼此對立，而是互相理解、合作。   Paul 是多年的客戶了，所以他直接把困境一股腦兒的全倒了出來。 Paul 擔任研發主管已經超過 8 年的時間，剛當上主管時手忙腳亂的，所以找了教練協助他提升領導能力，因此近幾年在管理和部門績效上有著不錯的成績。 接著進入遠端工作的管理挑戰，因為公司的政策，起初員工的配合度及互動過程都還算順利，但在這段期間，部門中的新員工出現高流動率以及互動上的困難。例如：不即時回覆 LINE 、工作進度無法掌握。 Paul 心想最近解封可以約大家一起聚聚，以增進部門的凝聚力，但新世代的員工們表示自己有其他的安排，不想在假日想工作的事。 此外，當 Paul 以專業經驗告訴新世代員工，他提的方案行不通時，新世代員工們直接掛冠求去，因為覺得主管不給空間。 昨天，又一個新進同仁提出離職申請，理由是覺得主管微管理，工作沒有意義感。就這樣 Paul 一直在找人、教人，然後離職之間打轉，讓 Paul 倍感沮喪，所以 Paul 今天來求助：他到底該怎麼管理新世代？   「你是怎麼長大的啊？」我問了一個看似不相關的問題，但 Paul 馬上知道我的意圖。 「我當然知道我們的成長背景不同，所以，我們會有很多的差異。但是，我身為管理者，就是要為了部門的績效負責啊。 而且手下二十幾個人，我總不能每個都客製管理吧？這樣我就不用做其他的事了。」 我笑了笑，但沒有打算順著他的想法走。 「所以，你要的團隊是什麼樣的團隊？」 「大家都知道目標是什麼，每個人都負起責任，一起努力的把目標完成，這樣對公司好，他們也可以多拿一點獎金啊。 多賺一點錢讓家小有更好的生活這樣不是...

效評估方法百百種 在一個繁忙的城市中心，三家公司緊鄰而立，他們都從事著同一類型產品的開發。 然而三家公司因為員工績效評估與績效管理的方式不同，有著截然不同的發展 ⋯⋯   A 公司 的 CEO 每年都會設定清晰的業務目標，並將這些目標細化到各個部門和個人，且這些目標既具挑戰性又有實現的可能，同時與公司的長期發展策略緊密相關。為了確保公司績效的推進，每位員工都定期接受績效評估。主管在進行績效評估時，不僅關注達成的成果，也關注完成工作的方式並給予回饋。在層層的溝通下，每位員工都明白自己的責任並為自己應繳出的成果當責。 另一方面，透過定期檢視每個人的績效進度，了解每位員工的能力缺口或成長需求，規劃了各種培訓和發展機會，幫助員工提升技能，並為更高的目標做準備。   B 公司 雖然也設立的挑戰性的目標，但員工們卻將該目標認知為管理階層對員工的管理依據，因此在工作上只顯得應付了事， 只求不被主管找出問題，剛好 Pass 就好。雖然在營運上仍有成長及盈餘，但整體績效及員工的士氣，逐漸落後 A 公司。   C 公司 則是由主管直接喊出一個高挑戰目標，但因為主管對於訂定該目標的背後邏輯卻無法說明清楚，只是仿照 A 、 B 公司而定，說別人做得到，我們一定也可以。但底下的員工，確認為公司設定的目標含糊不清，更難理解他們需要達成的具體成果是什麼。 另一方面，員工很少收到關於他們工作表現的反饋，只是常常聽到進度落後，需要加班趕上。 但對於進度落後的原因，卻與管理階層有著不同的認知。主管認為是員工不努力；而員工卻認為是公司未能給予必要的支持與協助，因此團隊充斥著抱怨與卸責的氛圍。   經過一段時間後， A 公司績效表現蒸蒸日上， B 公司則經營得勉強，而 C 公司則因虧損而倒閉。 績效管理成效大不相同？ 上述 ABC 三公司雖為筆者所虛擬，但在工作職場上卻並不罕見，究其之間的差異， 筆者認為在績效管理方法與文化上有明顯的差異： 我們常聽見一句話：背向陽光，看到自己的陰影，面向陽光，則會看到一片光明。 績效管理可以比喻為句中的陽光，而當責文化怎麼影響著工作者是面對或背向太陽！   大多數的工作者，尤其是新世代的夥伴，都是崇尚自由的工作氛圍，不喜歡被管理，如果...

有一個神奇的超能力，能讓你發揮影響力，獲得他人的幫助，也讓你和對方建立信賴和溫暖的關係。那就是「聽的能力」。   「你到底有沒有在聽？」電影中男女主角吵架，常出現這句經典名言。這也是真實生活中，不斷上演的日常對話。 當同事向你訴說最近遇到的困難，當家人向你說心裡話時，你明明很認真想幫助對方解決問題，為什麼卻常溝通不良，甚至造成對方的挫折？   曾協助開發中國家培訓領導人才，並擔任日本外交官的國武大紀，過去常因妻子與他討論事情時，他邊聽邊不斷提供意見，而被妻子責備。 當時妻子常說：「你根本沒在聽我說話」、「我不需要你的意見，我只想要你聽我說而已」，讓他印象深刻，也讓他重新思考人與人之間的溝通。 現為主管教練的他，在最近出版的「聽的能力才是最強的武器」（「聞く力」こそが最強の武器である）一書指出，人類偏向依靠情感來採取行動。 不論你怎麼以邏輯說服對方，只要你沒有想要了解對方，想和他產生共鳴，永遠只會徒勞無功。 相反地，如果能好好正視對方，認真聽對方所說的話，學會傾聽的能力，不僅大多數人際關係問題能順利解決，職場與人生往往也更能一帆風順。   過去，他常看到同事因為溝通問題而挫折不已。 例如，一位同事因遇到問題而向上司諮詢，同事才說出跟客戶之間的糾紛，上司即馬上接話「原來如此，我已經懂了。從結論來說就是……。後續我來處理吧！」 這名上司可能有心想聽部屬的話，但因腦筋轉得太快，導致對方才說兩三句就急著說出自己的想法。結果部屬可能會因認為上司不想聽自己說話，而不再找他商量。 另一方面，有一位上司既安靜又不擅言詞，卻受到部屬愛戴與信賴。主要原因在於，他跟別人講話時，會自然地觀察對方的表情及動作， 給對方一個能好好說話的舒適環境，而且在對方說完之前不插嘴，僅以溫柔的神情傾聽。 這位上司成功的秘訣就在於，他 連對方說話時的心情都一併聽進去了 。 他打造了讓部屬能夠商量的工作環境，讓他們習慣馬上報告問題，不會出現無法挽回的大差錯。 另一方面，當上司能接受到部屬的多方資訊時，也能更準確地下決策。   聽的力量 = 理解對方 聽的力量到底為何？國武大紀的回答非常簡單：就是「理解對方的能力」，包括理解對方講話的內容，以及理解對方的情感。 ……   更多...

  小芬坐在我的對面，眼睛大大、身體瘦瘦的，神情看起來有點憔悴。 「顧問，我被醫生診斷有廣泛性焦慮症。因為我太焦慮了沒辦法上班，現在跟公司請了兩個禮拜的病假。我很緊張呀， 今天已經過了一個禮拜了，我再過一個禮拜就要回去上班了，可是我現在一想到要回去上班這件事，就會呼吸不過來、手腳發抖， 渾身冒冷汗 ...... 」小芬一連串的講著，感覺這些話，已經盤旋在她的腦中很久了。 「顧問，我這樣能回去上班嗎？我如果不回去上班，會不會保不住這份工作？我年紀大了，以後沒工作怎麼養活自己。 我真是越想越焦慮。最近晚上都睡不著覺呀！！」 聽到小芬種種身心的狀況，如果你是小芬的主管，你會怎麼做呢？   我們曾提到過，主管有幾種權力可以運用。 我們來仔細的探討一下，不同的權力，可以如何應用在不同情境的員工溝通、建立關係上。 主管如何用 5 大權力建立成長型關係？ 法治權 首先來看法治權。它是剛性的權力，通常會明文規定在公司章程中，包含公司對於該職務工作職掌的描述、工作內容訂定， 以及跟 員工簽署合約的權力 ... 等。可以說，法治權賦與公司與員工的關係一個正式的開始。 例如：勞動契約、公司章程、出勤辦法 ... 等，這些要求對全體同仁都是一體適用的。 如果有需要釐清，或是須要員工具體改善的地方，主管記得要解釋要求的理由，並使用清楚的語言、有禮貌地請員工配合。 使用法治權時，主管不要過度解釋，或有逾越職權的範圍的模糊地帶。如果有必要的話，也要可以請相關單位的主管，協助主管釐 清相關法令與職權範圍。   強制權 強制權跟獎賞權是一體兩面，前者是懲戒禁止、後者則以獎勵為主要目標。 強制權實施前，要先向員工清楚解釋規則，確定員工清楚了解違反規則的嚴重程度，獲得共識。實施的時候，也要一視同仁，才能夠維持相關懲處的公信力。 懲處前，主管應該避免隨意或感受性的指控，要事先調查具體的事實。懲處前也要對員工先提出適當的口頭和書面警告，給予改善機會。… 更多詳細內容請點閱以下連結： 不要急著替員工「解決」問題！主管先打開耳朵「聽」，善用主管的 5 種權力 資料來源： 經理人  

權力可以迫使他人行動，而影響力卻讓人心甘情願地改變。 一位好的主管，不只靠頭銜來帶人，更會用一種別人樂於接受的方式，改變他人思想和行動。 根據過往帶人的經驗，我歸納出影響員工行為的三要素，可讓主管逐步鍛鍊出影響力：   一、教：讓員工會做 沒有教導，就沒有領導。 員工不是用「管」的，而是用「教」的，但不要期望「教到」好員工，而是要「教導」好員工。 怎麼教，才能教出好員工？有三個關鍵技巧： 1. 善用經驗連結     成年人的學習，習慣連結過去的經驗，當主管教導一項新的資訊，如果能建立在對方已有知識的基礎上，大家記憶起來就會更加容易。     在一個婚宴會場，我看過一個專業攝影師在幫一群上了年紀的親友拍團體照，當旁邊的人說要比「愛心」時，許多人比不出來，     而攝影師比出「愛心」手勢，跟長輩們說「數錢」，長輩們馬上都學會了。所以部屬不會做，教學方法要改過！ 2. 讓部屬了解行動的意義     史蒂夫‧賈伯斯（ Steve Jobs ）當年為了說服百事可樂總裁加入 Apple ，對他說：「你是想賣一輩子糖水，還是跟著我們改變世界？」     這就是以「意義」造就影響力的經典。電影《我和我的冠軍女兒》女主角吉塔參加角力比賽，從不知為何而戰，到為了爸爸而戰，     進而為自己而戰，最後為國家、為成千上萬的女孩翻轉人生而戰！     這段經驗可以看出，不同的意義會驅動不一樣的行為，造就不一樣的成果！讓員工感受到工作的意義，主管可以多思考如何讓員工親眼目睹、     親耳聽聞自己的工作如何改變他人的生活，使得他們對自身的工作產生意義感。 3. 多舉例、說故事     以故事、案例來傳達知識，可以觸動人們內心深處一些類似的觀念，你的部屬印象才會深刻。     它是教導及學習複雜事物、最有效率的方法，能取代命令與教條的溝通方式。為了講好故事，主管平常要多觀察組織每天發生的事，   ...

一個 10 人的團隊，每個員工埋頭苦幹也只能發揮 20% 、創造 2 人戰力，但加入一個厲害主管，能讓每位員工都發揮到 100% ， 產出的價值立刻提升 5 倍。 BCG 將這種厲害主管稱為促發型領導者（ generative leadership ），他們不是自己跳下去動手做， 而是一面授權（ empower ）、給員工更大的權力，一面激發（ inspire ）團隊的工作動力。   具體來說該怎麼做？我從微軟（ Microsoft ）執行長薩蒂亞．納德拉（ Satya Nadella ）身上學到「頭、手、心」 3 件事： 領導者的腦袋，要為了所有利害關係人思考未來；領導者的手，必須有效調整工作，讓員工有足夠的權限、能夠敏捷地測試新方法； 領導者的心，能和員工靠在一起，給予認可和鼓舞，建構正向的工作環境。這 3 者平衡協作，造就卓越的領導者。   1. 為了遠大的願景，重新構想做生意的方法： 促發型領導者擁有遠大的願景，會為了所有利害關係人重新形塑生意。對他們來說， ESG 絕非象徵性任務，友善環境、 社會公益、公司治理是跟企業如何賺錢同等重要的事。 比如 IKEA 在 2011 年開始仔細測量自己與上千家供應商的碳排量，據此制定嚴格的採購政策和供應鏈改善目標。 這些目標不僅連結員工年度獎金，也會納入每項新業務中，與此同時，持續為股東創造穩定回報。 這個過程裡一定會有人反對改變現狀，像是採用新的材料和工法會讓成本上升，形成更大的營運壓力。領導者必須停下來等待反對聲音浮現， 再帶領主管級共同思考「如果考量成本而停止不做， 10 年後的團隊會長什麼樣子？」激發管理團隊的永續思維。 另外，也須公開、清晰地對第一線員工表達「現在就該改變的理由」和「轉到新方向的邏輯」，才能從上到下都推動改變。 ……   更多詳細內容請點閱以下連結： BCG 調查： 員工認為最重要的領導能力 Top 10 ？答案超簡單，偏偏多數主管做不到！ 資料來源： 經理人

  領導者需要不斷思考，如何啟發團隊自發性學習，培養突破困境的決斷力， 但也很容易陷入希望所有成員都有優異表現的不實際幻想裡。 過去我曾絞盡腦汁，試圖引導團隊中每位成員都具備正確價值觀、超強企圖心、 優異的判斷與解決問題能力，但現在的我有不同想法。 一個團隊本來就由不同特質與能力的人共組而成，我們無法要求所有人都有一樣的特質或能力， 也不可能百分百符合我們期待的表現。 關鍵是，領導者能否有所取捨，並知人善察。   主管往往為了要滅火或解決問題，付出較多管理時間在表現不好、或哭鬧要糖的人事上，因而忽略了組織裡的好學生 。 這是管理決斷時的一大盲點，表現優異的夥伴，是組織達標與永續經營最重要的功臣與關鍵， 領導者要切記，不要把重心放錯位置，造成更大的管理風險。   為了讓自己能充分關注組織裡的優秀人才，我重視也參與集團裡的人才培訓與激勵計畫，甚至刻意安排， 與表現優異的夥伴定期一對一午餐或下午茶約會，在直接的互動中，傳達我的重視與感謝、關心他們的近況、 聽聽他們對組織的建議，或是彼此分享業界動態與趨勢。 每次的相聚，都讓彼此得到更多學習、信任與關愛。我提醒自己，要付出最多時間和心力在這些該被珍惜的夥伴身上。   「有捨才有得」，這是我在領導和投資人才上，學到的重要觀念和原則。 當領導者清楚管理重心，自然會選擇放棄部分無法跟上組織前進的夥伴。 我不會掙扎放棄懶惰或負面的成員，不論他有多優秀。 當價值觀和表現必須二選一時，我選擇留下價值觀與我相同的夥伴，再投入資源培訓他們成為頂尖團隊。   領導者放任價值觀偏差的成員在組織中，會造成公司文化扭曲，也會促使正向積極與正直的人，質疑領導者或離開公司，最終影響整體表現。 老天是公平的，每個人一天都只有 24 小時，能投入工作的時間和精力有限，領導者需要判斷團隊的能力、態度、資質和企圖心， 選擇留下對的人，再將人才安排在對的位置，給予相對應的培訓和任務，才能營造組織的成就。 組織裡一定會有表現不佳的夥伴，之所以未能符合期待或達成目標，通常可歸類 4 種狀況，主管可透過以下分析， 決定要如何把寶貴的管理時間留給值得的夥伴： 1. 不知道自己該做什麼的人（ Don ’ t know WHAT to do ）...

我們分析了成千上萬個領導經驗之後發現—而且這種發現沒有中斷過—能帶領他人闖出一條路的人， 不分時間或環境背景，都出人意表地遵循著類似的路徑。這些領導者會使用模範領導五大實務要領： l    以身作則 l    喚起共同願景 l    向舊習挑戰 l    促使他人行動 l    鼓舞人心   以身作則  頭銜是被賦予的，但得靠你的作為才能掙著別人的尊重。 當泰利．加拉翰（ Terry Gallahan ）問道：「我能為你做什麼嗎？」他絕對是出自真心。 其中一個例子是，他在擔任不動產方案供應商米勒．瓦倫丁集團（ Miller Valentine Group ）的副總時， 有一次必須在很短時間內為一個重要社區舉辦盛大的開幕儀式，需要所有人都來幫忙。 而最令團隊驚訝的是，泰利竟然也脫下西裝，捲起袖子，親自下海，幫忙布置會場。 「泰利教會我的是， 領導統御跟頭銜、位階無關， 」他的其中一位下屬說道， 「反而是跟個人的責任感以及正面榜樣的樹立有關。」 領導者要真正做到以身作則，就必須先弄清楚你自己的方向原則。 你得先找到自己的聲音，闡明價值觀。唯有真正認清自己，了解自己的價值觀，你才能為這些價值觀發聲。   喚起共同願景  當別人向我們描述他們的個人最佳領導經驗時，都會談到他們對組織的未來所懷抱的美好憧憬。 如同甲骨文公司（ Oracle ）的資訊科技（ IT ）專案經理人阿傑．阿加瓦爾（ Ajay Aggrawal ）所言， 「你勾勒的未來在別人看來必須是有意義的，而且你要創造一種信念讓大家相信可以一起成就大事。 不然他們可能會看不出來手邊的工作有何意義，也不覺得自己的付出對這個遠大的目標能有什麼貢獻。」   你不能下令大家都要全心投入，必須靠激勵，訴諸於共同的抱負，在共同的願景下爭取大家的支持。 利茲曼製藥公司（ Ritzman Pharmacies ）人力資源副總史蒂芬妮．卡普羅（ Stephanie Capron ）告訴我們， 這個超過二十五個據點的家族企業要求每個據點的員工都要打造一塊願景板，寫出他們所看見的未來， 再把所有的願景板集合起來，創造出一個新...

領導者的權力來自他的影響力。 彼得·杜拉克（ Peter Drucker ） 說過：「領導者的唯一定義就是：一個有追隨者的人。｣ 一個好的領導者會運用他的影響力挑戰並改革既有的規則，管理者則是監督員工是否依照指令做事， 並確保領導者設立的目標在過程中得以實現。   領導 VS. 管理 管理與領導，都是主管必須要懂得事情，但卻是兩種不同的能力，也有不同的性質和目的。 1. 專注於願景 vs. 專注於執行 領導者專注於為團隊訂立新目標，帶領公司往正確的方向發展。管理者則接收領導者的想法，為其目標設立確切的執行方式。 2. 推銷式說服 vs. 直接下指令 領導者必須說服旁人相信他們的想法是值得被採納的，換句話說，領導者必須懂得 ｢銷售｣ 他們的創意， 畢竟，領導者的權威是建立在旁人對其的信任。管理者傾向直接下達命令，因為他們的任務是去實踐政策，並告訴大家該在什麼時候做什麼事。 3. 懂得冒險 vs. 降低風險 要創新就必須冒險，這是領導者在力求改變的過程中必須了解的事實。然而在冒險的同時，管理者則負責將風險降到最低，並確保每位員工都有做好份內的事。 4. 鼓勵 vs. 指導 領導者必須時常鼓勵員工跳出框架思考以激發團隊的創意。管理者當然也可以給予鼓勵， 但是他們的首要責任是教導員工該如何執行他們的工作。因此，當你不知道該如何有效履行職責時，管理者是你最好的請益對象。 … .   更多詳細內容請點閱以下連結： 8 個差異，看懂領導者和管理者的不同！你更偏向哪一種？ 資料來源： 經理人

  在《三國演義》中，曹操把龍比作世間英雄，他說：「稱得上英雄的，應當胸懷吞吐天地的大志，腹藏參透世事的謀略。」 用現代管理的術語來說， 理想領導人必須具備企業家精神，有膽有識，以及有策略性問題解決能力，計畫籌謀 。 曹操同時也評價其他檯面上的人物，例如批評袁術是「塚中枯骨」，指他身為領導人卻死氣沉沉，缺乏生機；批論劉璋是「守戶之犬」，指他目光如豆、缺乏遠見；最後他評價袁紹「外表威武但內心膽小，喜歡謀算卻毫無決斷能力，想幹大事但又怕死，見到一點小利就拚命追逐。」用現代管理的術語來說，他們 3 人就是缺乏魄力、遠見、果斷力、勇氣和智慧。 內隱領導理論可以分別從領導者和追隨者兩個視角來看，曹操與劉備煮酒論英雄的故事，便是主管視角「內隱領導理論」概念最好的註解，即身為一位領導人，願意追隨具備什麼特質和行為的領導者。 它又可以分成領導的正原型（ leadership prototype ）和領導的反原型（ leadership antiprototype ），前者是指心目中理想領導人應具備的特性，而後者則是指心目中不理想的領導人的特性。 曹操煮酒論英雄：領導者的正、反原型 曹操口中的胸懷大志和腹有良謀便是領導的正原型，而欠缺魄力、遠見、果斷力、勇氣和智慧，便是領導的反原型。 由於劉備具有他心目中的兩種正原型，所以曹操自覺天下只有他和劉備兩人是英雄；而被批評的 3 人則符合他心目中的反原型，所以曹操認為他們都是「蹩腳」的領導人。 中國曹魏時期劉劭的《人物志》一書，則是從追隨者的視角談「內隱領導理論」的經典之作。 劉劭認為如果優異的部屬要勇於任事，那麼傑出的主管就必須有識別人才的能力；其次，如果出色的部屬要善於建言獻策，出眾的主管就一定要具備耐心聆聽的能力；最後，如果優秀的部屬要能使命必達，卓越的主管便必須能夠信賞必罰。因此，識別人才、耐心聆聽和賞罰嚴明，便是劉劭心目中理想領導人必須具備的 3 種能耐。… .. 更多詳細內容請點閱以下連結： 三國英雄多，為何曹操只認可劉備的領導力？從歷史故事學習「內隱領導」精神 資料來源： 經理人

十多年前風靡一時的職場諷刺漫畫《呆伯特》有一篇內容是這樣的，呆伯特的老闆聽著資深領導者說明公司的獲利為什麼會偏低。 呆伯特聽完後不敢置信的問「獲利成長是因為領導者的能力好，但是獲利下滑就是經濟的錯嗎？」 呆伯特的老闆回應他：「你不要一直總結人家說的話，會議就可以快一點結束了。」… .. 好的領導統御的確很難定義。 當員工為好的領導者工作時自然會知道，但有時也說不出來好的領袖到底是好在哪裡。 因為好的領袖能力是動態的，通常無法以單一條件來衡量。 不過，《富比世》的評論提出 12 大特質，說明好的領袖應該要在不同的環境下具備哪些特色。 第一，勇氣 亞里斯多德曾說，勇氣是第一美德，讓所有其他美德得以實現。 群眾會觀察領袖是否具備勇氣，然後才會決定是否要跟隨者他。 民眾需要的是有勇氣的領袖，需要一個可以做出痛苦決定、照顧團體的人，而且在情況不順利時還會堅持走對的路。 當領袖展現勇氣時，群眾就更有可能展現勇氣。 第二，有效的溝通能力。 18 世紀英國的自然哲學家約瑟夫普利斯特里說，當我們的溝通方式愈複雜，溝通的就愈少。 溝通是領導者真正的工作，這是領袖達到目標的基本要素。一個好的溝通者才能成為好的領袖。 好的溝通者會啟發別人，創造跟隨者之間實質、情緒性且親近的連結。 好的溝通者會透過對人的了解來達到這個目的，而且以別人能接受的方式來說之以理、動之以情。   更多詳細內容請點閱以下連結： 絕佳領導者的 12 項特質 資料來源： 大師輕鬆讀

  教練式領導中一個很重要的基礎是，與下屬 ( 或團隊成員 ) 之間的高度信任關係。成為一個教練式領導就像是蓋高樓一樣，高度信任關係就是蓋這棟高樓最重要的地基，本文與大家分享幾點在高管教練中很重要的觀念與態度。   更多詳細內容請點閱以下連結：   文章連結： [ 跟著教練學管理 ] 教練式領導 : 建立高度信任關係 資料來源： 經理人

    你是「會罵人」還是「懂得罵人」的主管？老四川創辦人梁朝辰的管理哲學   幾乎每個組織裡，都有多個層級的領導人（包括個人、團隊和組織等層級），而每一個領導者的行為，都會影響團隊和組織的行為。由於每一個層級的領導人都會彼此連結、相互影響，因此我們可以說，每位個別的領導人都是無法孤立存在、獨立領導的。   更多詳細內容請點閱以下連結：   文章連結： 你是「會罵人」還是「懂得罵人」的主管？老四川創辦人梁朝辰的管理哲學     資料來源： 經理人