經營管理研究社

有一 家公司， 10 年來年年虧損 1 億日圓以上，即使用盡許多方法，經營狀況都不見改善。 無計可施之下，他們找上了擁有 30 年豐田經驗、致力於推廣「豐田管理模式」的顧問堀切俊雄幫忙。 堀切俊雄建議這家公司「消除浪費」，一年之內，就讓這家公司的支出有效減少，轉虧為盈。 以下，就是能有效消除公司整體浪費的詳細作法 ⋯⋯ 。 「消除浪費」的目的，最終就是為了「降低成本」。 那麼，如何才能讓公司全體同時消除浪費呢？在此我將以前文的混凝土板製造商 A 公司為例， 介紹我在提供諮詢時，讓 A 公司「一年內從虧損 1 億日圓的公司轉虧為盈」的檢查重點， 並以條列方式具體整理出「消除浪費時絕不可忽視的檢視項目」，供大家參考。 我相信各位一定可以從中找出「如何消除浪費」的啟示。 至於相關部門，我把焦點擺在以下五大部門，進行「成本審核」。 ①重新審核「業務設計部門」的成本。 ②重新審核「生產技術部門」的成本。 ③重新審核「品質管理部門」的成本。 ④重新審核「採購部門」的成本。 ⑤重新審核「製造部門」的成本。 如圖表 27 的上方表格所示，「◎」符號表示該部門最需要努力降低成本的項目。 不過，除了找出目標項目以外，還得用對方法，才能有效消除浪費。… .. 更多詳細內容請點閱以下連結： 只是減少浪費，就可能救活一間賠錢企業！豐田教你從 9 面向降低部門支出 資料來源 : 經理人

每個人都知道目標是甚麼，為什麼就是做不到？ 70 ％的原因，都是缺乏執行力！ 知道「該做甚麼」與了解「如何做到」，兩者之間其實存在巨大的鴻溝！   現在有一種方法，可以協助每一個人解決計劃與執行之間的差距。 原則 1  鎖定超級重要目標 若你試圖做更多事，實際上能達成的會更少。停止同時改進所有項目，只選擇一、二個最重要的，我們稱此為「至關重要目標」（ wildly important goal ， WIG ）。 重點是可以區別什麼是真正優先的要務、什麼是耗費你平常精力的日常工作旋風。 因此，第一個原則是聚焦，缺乏這個原則，無法達成目的。   原則 2  從領先指標下手 這個原則是協助你找到一個最佳施力的槓桿點，因為某些行動的影響程度遠遠比其他來得大。 「落後指標」（ lag measures ）指得是營收、獲利、市場佔有率、顧客滿意度，當你收到這些績效數字時已經無法改變。 但是「領先指標」（ lead measures ）所評量的是，團隊為達成目標，可以產生最大影響力的事。   其實，領先指標評量的是左右落後指標成敗的新行為，你也可以稱它為過程指標。 以「減重」這個目標為例，實際減少的公斤數是落後指標，每天攝取到的熱量與每週運動時數就是兩項領先指標。 這些領先指標具有預測性，只要做到，你就可以預測下週的體重（落後指標），這些 新行為都操之在己。 落後指標並非不重要，但領先指標更可以幫助你達成那些落後指標，找到達成目標的關鍵槓桿點。   原則 3  建立醒目計分板    ……   更多詳細內容請點閱以下連結： 什麼是執行力四原則？

  要解決績效管理的問題，首先就要來暸解 績效管理的定義與流程 。   績效管理的定義 什麼是績效？ 就字面上的意義來說，績效就是成績的效果。試想以下這些敘述是績效嗎？ ․         今年上半年做了 100 萬元的業績。 ․         本月份完成了 3 個工作指導。 ․         今年完成了 5 場產品說明會。 我們可以說上面這三句話各是「完成了一項工作」，但是無法稱他們是「績效」。 因為這個工作的結果是否好與壞，是否達到部門與組織的預期，是看不出來的。也就是無法看出這些工作的結果對部門，對企業的價值是什麼。 如果，我們加上了目標或衡量指標，變成了以下的敘述： ․         今年業務部目標營業額 300 萬元，上半年完成了 200 萬元的業績 ․         本月份完成了 3 個工作指導，讓產品不良率下降了 5% ․         今年完成了 5 場產品說明會，促進業績提升 10% ，品牌知名度提升 5% 這樣就會感覺這些工作成果，對於企業部門的目標與價值來說有了「效果」。 所以我們可以說， 績效就是「為了達到組織的目標，盡一切努力所達到的結果。」   為什麼大家要盡一切努力達到績效？ 所以，我們就會想要問兩個問題： 達到這些成果，會有什麼好處 ？或者， 在完成的過程中會得到什麼資源與支援？ 首先，達到會有什麼好處？管理專家米契爾 . 拉伯福（ Michael Leboeuf ）曾說： 「人們會去做能夠受到獎勵的事情，而不會去做他所害怕受到處罰的事情」。 也就是華人世界所謂的「趨吉避凶」，既然是對自己好的事情，就會往這方面去做，而盡量不要去做會讓自己受到傷害的事情。在組織裡面有哪些「好處」？舉凡薪獎、升遷、讚美，以及...

  一群大學生在週五晚上的課堂上積極搶答，課堂之外還要分組做專案，與新創公司、非營利組織負責人直接討論經營上想解決的難題。 這堂名義上只有 2 學分的課程「策略顧問：方法與實務」，結合邏輯思考的教學和業界個案分析，扎實程度堪比 6 學分的課， 甚至被修過的學生們譽為是「台大最有用的課程之一」。 這是全球知名管理顧問公司波士頓顧問公司（ Boston Consulting Group, BCG ）董事總經理暨合夥人徐瑞廷第 7 年與台灣大學 國際企業學系專任教授李吉仁合開的課程。希望讓學生藉由課程內容與專案經驗，了解顧問業在面對客戶時解決問題的架構。 「每個人都有釣過魚的經驗，但不見得能說明釣魚的方法，」徐瑞廷解釋。   徐瑞廷思緒清晰，對答常自然地條列重點，反映出他多年的顧問訓練成果。他在 2005 年加入波士頓顧問公司，參與過的專案遍布歐、 美、日、中、印、韓等地，涵括科技與電信產業中長期策略與商業模式、轉型經驗。 顧問有如企業的醫師，為對方找出疑難雜症，進一步診斷體質、對症下藥，就是他的工作。 不過，徐瑞廷本人其實是工程師背景出身。大學畢業於台灣大學電機工程學系，先赴美攻讀史丹佛大學（ Stanford University ）電機碩士， 工作幾年後，他再取得聖塔克拉拉大學（ Santa Clara University ） MBA 碩士學位。徐瑞廷取得電機碩士後，曾在美國電腦公司迪吉多（ DEC ） 擔任 IC 設計工程師，後來 1999 年又在矽谷創業，成立與網際網路、電子商務有關的公司。   徐瑞廷回憶，當時他發現，儘管有技術能力，也曾在大學學過會計、組織行為學等課程，但真實創業的戰場上，每天投入 10 幾個小時工作， 滿心想著怎麼活下來，「我漸漸發現，好像少了一個公司要往哪裡走、宏觀一點的戰略思維訓練，」他說。 創業 4 年多，徐瑞廷因緣際會接觸到顧問後，發現有這樣一類工作，每年投入數個專案，幫客戶檢視經營策略。顧問業猶如「經營者的士官學校」，這一點很吸引他。   如何訓練做經營策略的能力，如同運動重量訓練一樣，必須專注鍛鍊相關肌群，才看得見成果。 他用游泳比喻：「就像把自己丟到一個只能游自由式的地方，可以快速逼自己成長，而不是東游一點、西游一點。」經過...

《麥肯錫問題分析與解決技巧》書中提醒，若是能在平時就做好壓力管理，預先模擬「良好思考」 的模式， 問題排山倒海而來時，也較能夠冷靜處理。 不論在組織中擔任何種職務，能夠發現問題，進而找到分析與解決問題的方法，已經是不可或缺的核心能力。 然而，這種解決問題的能力，並非與生俱來。日本管理大師大前研一曾經譬喻「如同武士平日不上戰場，仍要練劍一樣」， 思考的技術必須藉由不斷動腦、鍛鍊，才得以充分掌握。   《麥肯錫問題分析與解決技巧》一書作者高杉尚孝也指出：「解決問題不僅是一種技巧，同時也是思考事物的方法。」 曾經培育出無數一流管理顧問人才的麥肯錫公司 （ McKinsey & Company ），最擅長以事實分析為基礎，透過「問題解決 7 步驟」， 一步步抽絲剝繭針對企業客戶提出解決方案和建議。   「問題解決 7 步驟」是一種思考訓練的方法，但並非死板板、一成不變的框架，而是必須透過邏輯思考一層層分析， 逐漸累積、提升思考力的層次。 以下分別就各步驟說明。 Step 1 定義問題 要先確定問題類型，才能設定方向，並確保一開始就朝正確方向思考。例如，產品無法在期限內開發出來， 客戶認定是人事規畫有問題，希望管理顧問能提出解決方案。 這時候首先要確定的是：產品開發延遲，真的是由於人事規畫不夠好， 還是研發部門流程造成的問題？ Step 2 結構化問題 這時候可以開始畫樹狀圖，將一個龐大的問題，分解成一個個的小議題，就如同將食物切成小塊，才能一一消化， 有效解決問題。 例如，產品開發部門有問題，但問題到底出在策略、系統還是人員的能力不夠好，也要再細分清楚。 Step 3 排序議題 訂出一個個小議題後，接著要將議題排序，從「緊急性」和「重要性」兩項基準下手，決定解決的優先順序。 優先處理緊急性和重要性高的問題，影響較小且不緊急的問題可以最後處理。假使有能輕易解決的問題，最好盡快處理。 ……… . 更多詳細內容請點閱以下連結： 問題排山倒海而來時怎麼辦？一流管顧公司麥肯錫教你「問題解決７步驟」 資料來源： Cheers 快樂工作人

做重大決策時，最怕雜亂無章，當太多事務塞滿你的大腦，首要之務是釐清問題， 用最簡單的「 5W2H 」法，有機會幫你找出解決之道。   5W2H 是什麼？ 5W2H 又稱「七何分析」，據稱源自二次世界大戰的美軍兵器修理部首創， 與一般常見的「 5W1H 」所差之處，只在於最後一個 "H" （ How much ）， 也就是凡事都要先搞清楚代價，才能準確盤點資源，提前評估效益。   5W2H 分別是： "Why" （為什麼做）、 "What" （做什麼）、 "Where" （在哪裡做）、 "When" （何時做）、 "Who" （由誰做）、 "How" （如何做）、 "How much" （成本是多少）。 以下詳細介紹各個項目的意涵： ・ Why ：目標，釐清做這件事的本心初衷為何，制定其他 "W" 與 "H" 時，                 才不會繞遠路或浪費資源。關鍵在於簡潔扼要，其他的 "W" 與 " Ｈ " 都要呼應 "Why" 所衍生的目標。 ・ What ：關鍵內容，把目標想像成一塊完成的拼圖，那麼每一片都是 "What" ，當完成各個分項後才能實現目標，                   而每個項目都要與目標有明確的因果關係，以免浪費時間精力在無意義的事情上。 ・ Where ：突破點，白話來說就是「從哪下手？」，找到最容易入手的施力點，後續就能順水推舟。 ……   更多詳細內容請點閱以下連結： 如何正確運用 5W2H 分析問題、解決問題？職場大小事都適用 資料來源： Cheers 快樂工作人

  在分秒必爭的決策過程中，用 OODA 迅速解讀情勢、靈活採取行動！ OODA 循環能讓下列這些「做不出決定／無法做決定」的企業組織脫胎換骨： ● 以因應環境變化、創新為首要課題的組織    適用「觀察： Observe 」 ● 決策或行動的速度慢得無可救藥，走不出泥淖的組織    適用「了解： Orient 」 ● 無法做決策的組織    適用「決定： Decide 」 ● 缺乏實務概念的組織    適用「行動： Act 」 ● 消極地追究責任、推卸責任的組織    適用「檢討／推估： Loop 」 案例：跳脫閉門造車的束縛，成功脫胎換骨的製造業 R 公司〈導入 OODA 循環前〉 以往，製造業 R 公司的產品，向來都是採取閉門造車式的研發（ R ＆ D ）。過去產品的毛利率高，公司也持續成長。 可是曾幾何時， R 公司轉向以「提供自家技術」為優先考量，忽略了「顧客利益」的觀點。 在銷售上的心態，也轉為強勢推銷「自家公司能生產的產品」，而不是販賣「顧客滿意的產品」。 在這樣的企業組織當中，能出人頭地的，都是在風向宰制下，懷抱著「精神論式思維」的人。 原本部屬應該輔佐主管，但 R 公司這些憑著「信念」而升官的部門主管，讓部屬之間彌漫著一股「多說也是枉然」的氣氛 —— 畢竟公司裡重視的，不是「顧客的利益」，而是「部門主管的信念」。 R 公司裡開始興起一股瞧不起外界環境、主觀策略宰制一切的風潮。 也因為這樣， R 公司對其他來自新興國家的競爭同業太過小覷，對自家公司的實力則過於高估 ...... 。 公司裡每位員工都很樂觀地認為公司不會倒，實際上業績卻已開始緩緩地走向下坡。 〈導入 OODA 循環後〉 導入 OODA 循環後， R 公司決定要加強對外界動向的掌握 —— 為察覺市場變化，傾聽顧客意見， R 公司選出一批重要顧客當作「一號瓶客戶」，並導入一套機制，用來檢驗這些顧客需求。 所謂的「一號瓶客戶」，就是極具影響力的顧客。只要這些顧客打個噴嚏，整個業界都會感冒。 這裡用保齡球的一號瓶來做比喻，換句話說，打倒了這個瓶子，就會擊出全倒。 此外， R 公司還設置了一個專門負責情報、資訊蒐集的「行銷情資部」（ MI ），在各地辦理市場調查，...