經營管理研究社

  一群大學生在週五晚上的課堂上積極搶答，課堂之外還要分組做專案，與新創公司、非營利組織負責人直接討論經營上想解決的難題。 這堂名義上只有 2 學分的課程「策略顧問：方法與實務」，結合邏輯思考的教學和業界個案分析，扎實程度堪比 6 學分的課， 甚至被修過的學生們譽為是「台大最有用的課程之一」。 這是全球知名管理顧問公司波士頓顧問公司（ Boston Consulting Group, BCG ）董事總經理暨合夥人徐瑞廷第 7 年與台灣大學 國際企業學系專任教授李吉仁合開的課程。希望讓學生藉由課程內容與專案經驗，了解顧問業在面對客戶時解決問題的架構。 「每個人都有釣過魚的經驗，但不見得能說明釣魚的方法，」徐瑞廷解釋。   徐瑞廷思緒清晰，對答常自然地條列重點，反映出他多年的顧問訓練成果。他在 2005 年加入波士頓顧問公司，參與過的專案遍布歐、 美、日、中、印、韓等地，涵括科技與電信產業中長期策略與商業模式、轉型經驗。 顧問有如企業的醫師，為對方找出疑難雜症，進一步診斷體質、對症下藥，就是他的工作。 不過，徐瑞廷本人其實是工程師背景出身。大學畢業於台灣大學電機工程學系，先赴美攻讀史丹佛大學（ Stanford University ）電機碩士， 工作幾年後，他再取得聖塔克拉拉大學（ Santa Clara University ） MBA 碩士學位。徐瑞廷取得電機碩士後，曾在美國電腦公司迪吉多（ DEC ） 擔任 IC 設計工程師，後來 1999 年又在矽谷創業，成立與網際網路、電子商務有關的公司。   徐瑞廷回憶，當時他發現，儘管有技術能力，也曾在大學學過會計、組織行為學等課程，但真實創業的戰場上，每天投入 10 幾個小時工作， 滿心想著怎麼活下來，「我漸漸發現，好像少了一個公司要往哪裡走、宏觀一點的戰略思維訓練，」他說。 創業 4 年多，徐瑞廷因緣際會接觸到顧問後，發現有這樣一類工作，每年投入數個專案，幫客戶檢視經營策略。顧問業猶如「經營者的士官學校」，這一點很吸引他。   如何訓練做經營策略的能力，如同運動重量訓練一樣，必須專注鍛鍊相關肌群，才看得見成果。 他用游泳比喻：「就像把自己丟到一個只能游自由式的地方，可以快速逼自己成長，而不是東游一點、西游一點。」經過...

《麥肯錫問題分析與解決技巧》書中提醒，若是能在平時就做好壓力管理，預先模擬「良好思考」 的模式， 問題排山倒海而來時，也較能夠冷靜處理。 不論在組織中擔任何種職務，能夠發現問題，進而找到分析與解決問題的方法，已經是不可或缺的核心能力。 然而，這種解決問題的能力，並非與生俱來。日本管理大師大前研一曾經譬喻「如同武士平日不上戰場，仍要練劍一樣」， 思考的技術必須藉由不斷動腦、鍛鍊，才得以充分掌握。   《麥肯錫問題分析與解決技巧》一書作者高杉尚孝也指出：「解決問題不僅是一種技巧，同時也是思考事物的方法。」 曾經培育出無數一流管理顧問人才的麥肯錫公司 （ McKinsey & Company ），最擅長以事實分析為基礎，透過「問題解決 7 步驟」， 一步步抽絲剝繭針對企業客戶提出解決方案和建議。   「問題解決 7 步驟」是一種思考訓練的方法，但並非死板板、一成不變的框架，而是必須透過邏輯思考一層層分析， 逐漸累積、提升思考力的層次。 以下分別就各步驟說明。 Step 1 定義問題 要先確定問題類型，才能設定方向，並確保一開始就朝正確方向思考。例如，產品無法在期限內開發出來， 客戶認定是人事規畫有問題，希望管理顧問能提出解決方案。 這時候首先要確定的是：產品開發延遲，真的是由於人事規畫不夠好， 還是研發部門流程造成的問題？ Step 2 結構化問題 這時候可以開始畫樹狀圖，將一個龐大的問題，分解成一個個的小議題，就如同將食物切成小塊，才能一一消化， 有效解決問題。 例如，產品開發部門有問題，但問題到底出在策略、系統還是人員的能力不夠好，也要再細分清楚。 Step 3 排序議題 訂出一個個小議題後，接著要將議題排序，從「緊急性」和「重要性」兩項基準下手，決定解決的優先順序。 優先處理緊急性和重要性高的問題，影響較小且不緊急的問題可以最後處理。假使有能輕易解決的問題，最好盡快處理。 ……… . 更多詳細內容請點閱以下連結： 問題排山倒海而來時怎麼辦？一流管顧公司麥肯錫教你「問題解決７步驟」 資料來源： Cheers 快樂工作人

做重大決策時，最怕雜亂無章，當太多事務塞滿你的大腦，首要之務是釐清問題， 用最簡單的「 5W2H 」法，有機會幫你找出解決之道。   5W2H 是什麼？ 5W2H 又稱「七何分析」，據稱源自二次世界大戰的美軍兵器修理部首創， 與一般常見的「 5W1H 」所差之處，只在於最後一個 "H" （ How much ）， 也就是凡事都要先搞清楚代價，才能準確盤點資源，提前評估效益。   5W2H 分別是： "Why" （為什麼做）、 "What" （做什麼）、 "Where" （在哪裡做）、 "When" （何時做）、 "Who" （由誰做）、 "How" （如何做）、 "How much" （成本是多少）。 以下詳細介紹各個項目的意涵： ・ Why ：目標，釐清做這件事的本心初衷為何，制定其他 "W" 與 "H" 時，                 才不會繞遠路或浪費資源。關鍵在於簡潔扼要，其他的 "W" 與 " Ｈ " 都要呼應 "Why" 所衍生的目標。 ・ What ：關鍵內容，把目標想像成一塊完成的拼圖，那麼每一片都是 "What" ，當完成各個分項後才能實現目標，                   而每個項目都要與目標有明確的因果關係，以免浪費時間精力在無意義的事情上。 ・ Where ：突破點，白話來說就是「從哪下手？」，找到最容易入手的施力點，後續就能順水推舟。 ……   更多詳細內容請點閱以下連結： 如何正確運用 5W2H 分析問題、解決問題？職場大小事都適用 資料來源： Cheers 快樂工作人

因斯坦曾經說過：「精確陳述問題比解決問題更重要」。 高德拉特也曾強調：「幾乎所有問題都起源於對現實的認識，因此了解現實至關重要」。 約翰杜威也曾提出：「明確指出問題就等於解決問題的一半」。 因此，在解決問題的過程中，問題分析扮演著極其重要的角色。 如果想要快速解決問題，那麼學習「問題分析與分解」的方法絕對是值得推薦的。   問題分析與分解方法 幾年前，我在一家企業講授「問題分析與解決」課程，我喜歡讓學員拿實際工作上的問題來演練問題分析與解決的方法。 其中有一個組別，演練的主題是「提升公司員工留任率」，他們選擇這個主題的原因是因為之前平均員工留任率為 98% ， 後來下滑至 92% ，希望找出問題原因，然後對症下藥。   在進入「問題分析與解決的方法」之前，我問這個組別：針對這個問題，你們使用何種方法解決？ 學員回答說，他們會針對 6% 的下滑（ 98% – 92% = 6% ），使用魚骨圖或開會腦力激盪的方法來找出問題的原因， 然後通過開會，大家一起找出對策。 學員講完之後，我告訴他們，你們的解決問題方法不錯，至少有步驟有工具，而不是全部都是靠經驗或直覺來解決。   接下來，我向學員介紹，他們忽略了其中一個步驟。 如果加上這個步驟，他們的解決問題方法就更有邏輯性，而且能夠更快速地解決問題，這個步驟就是「問題分析與分解」。 學員聽完之後，眼睛簡直為之一亮，大家都非常期待接下來的課程。   接下來，我以這個組別選擇的主題「員工留任率偏低」為例，說明問題分析與分解的三大步驟。   步驟一：定義與描述問題 使用 6W3H 方法來完整定義與描述問題。透過以下 9 個問項的分析，有時候問題就會出現新的發現與線索。 What 1. 發生什麼問題？ When 2. 問題何時發生？ 3. 在過去的歷史紀錄，問題第一次發生是何時？ Who 4. 此問題是誰發現的？ 5. 影響那些單位？ Where 6. 問題在那裡被發現的？ How 7. 問題發生的頻率？ 8. 問題如何被發現？ How impact 9. 問題的影響層面多廣？   這裡舉兩個問項來快速找到一些線索。 例如從第三個...

  面對問題要提出預測，多數人最常卡關的地方，就是根本不知道從何拆解議題。 首先，透過 5 階段流程，建立你對問題的架構思考能力；然後針對商業情境與人生規畫中最常遇到的 10 個情境， 拆解出重要構成因素。兩者相加，讓你用最快的速度，找到各種問題的切入點！   不知道怎麼拆解議題？五階段流程告訴你訣竅！ 著有《問題解決金字塔》《鍛鍊你的地頭力》等一系列解說假說思考與議題拆解專書的作者細谷功， 把從問題到細項的拆解過程的思考架構，拆解為兩種能力：「從高處俯瞰自己面臨整體課題的『整體俯瞰力』」 以及「從最適當的切入點，把捕捉到的整體樣貌切割，再進一步分解切割後剖面的『分解力』」，並畫成 5 個重點階段：   1. 整體俯瞰 先從事情的全貌來思考所要解決的問題到底是什麼，看問題的視線焦點，是從整體到局部。   2. 選擇切入點 了解全貌後，選擇切割的切入點。   3. 分類（加法的分解） 運用 MECE ，周延但不重複地拆解出適當的部分，找出主要議題。   4. 因數分解（乘法的分解） 將複雜的整體樣貌，展開成容易處理的子構成要素，也就是把主要議題拆解為次要議題。   5. 避免瓶頸思考 在因數分解時，如果過於拘泥準確度，而耗費太多時間與資源在尋求精確數字，會造成思考過程的瓶頸。   商業計算加速決策 如何推估「市場規模」？                ……   更多詳細內容請點閱以下連結： 培養「拆解問題」的能力！你要會的 7 個商業計算公式、 3 個人生思考算式 資料來源： 經理人

預測時，最多人的困擾就是找不到議題切點，但如果你在大腦內，已經內建好一些分析問題的基本架構， 並對於一些財經數字有基本認知，這時，就能更快知道該怎麼分析問題。 商業情境中，最常使用的問題分析架構，分別是「現成分析框架」與「企業財務指標」兩項。 現成分析框架像是行銷 4P 、生產 QCD 等基礎理論，幫你面對相關決策時，快速找出可供判斷的項目； 而財務數據的計算公式，則可幫你了解怎麼觀察一家公司的經營狀況，找出問題可能所在。   現成分析框架 行銷策略──行銷 4P 理論 經理人月刊 126 期雜誌 行銷學之父菲利普 ‧ 科特勒（ Philip Kotler ）認為，任何行銷組合都必須涵蓋以上 4P ，從消費者角度思考才能吸引顧客。   行銷策略──行銷 4C 理論 經理人月刊 126 期雜誌 過去的行銷組合往往以生產者為考量。行銷 4C 中的每一個「 C 」，則分別對應過去 4 個「 P 」，以滿足顧客需求、創造顧客滿意為最高目標。   行銷策略── AIDMA 模式   ……   更多詳細內容請點閱以下連結： 讓大腦更聰明的思考術！內建 9 種分析框架，成為解決問題的高手 資料來源： 經理人

問題人人會問，但未必切中核心。如何問出好問題？又該問哪些問題，才能得到想要的答案呢？ 讀完這篇文章，你可以學到什麼： 問對問題，困難少一半！問對問題是成功領導的第一步。 好領導是成為一個善於傾聽的提問者。 6 個關鍵問題，讓你成功說服任何人。 隨時隨地提問的領導者，可以帶領公司從好到更好。 「提問力」是現代職場主管不可不學的重要修煉。 日本知名管理顧問細谷功觀察，現今職場充滿 「 What 型」人，卻缺乏具有仔細思考能力，針對所有事物追問「為什麼」的「 Why 型」人。 他在著作《為什麼你不再問為什麼？》一書中提出，典型的「 What 型症候群」像是： 抓狂型部屬：當主管交代「這個資料這樣改一 下」，他們習慣聽命行事。 一旦主管隔天說：「你做的跟我說的不大一樣」時，就氣極敗壞地說：「你昨天明明這麼交代的！」 退縮型主管：對部屬的提案斬釘截鐵否決：「以前沒有成功過，所以行不通啦！」 分析兩種類型最根本的差異，就在於提問能力的強與弱。 對 What 型人來說，提問代表「不知道」， 而不知道就等於「丟臉」。 相反地， Why 型人認為追問為什麼，決不等於「不知道」，而是找出問題真相的必要方法。 如果向來習慣為部屬提供答案，你可得重新思考 採用「提問法」而非「告知法」。 因為，「為什麼」是一切思考的原點，比起直接給予答案，更能夠幫助部屬釐清、解決問題。 問對了，化解難題於無形 問題人人會問，但未必切中核心。如何問出好問題？又該問哪些問題，才能得到想要的答案呢？ 律師出身的日本人氣作家谷原誠認為，問問題 「光是強調自己的主張，絕對無法得到想要的結果。」 在《問對了，才能解決問題》一書中，他說明提問能力的強弱，導致的結果差異有多大。 他舉例，安達先生是一名從客服部被調到業務部的新任課長，他發現員工的工作日報，多半只有 「跟某某公司接洽」、「去某某公司交貨」等粗略紀錄。 他希望能夠更具體掌握業務狀況，但是卻缺乏提問技巧。 錯誤示範如下： 課長：「你為什麼交出這種隨便的工作日誌？」 業務：「我們一直以來都是這樣做的，也沒有人說什麼啊！」 課長：「從現在開始，每個人都要在工作日報上詳細記錄當天的業務狀況，包括與客戶的談話內容和具體銷售數字。請你順便轉告其他同事。」 業務：「你的意思是說，我們沒有好好跑業務？」 課長：「不，不是這樣的。資訊要分享不是嗎？告訴大家，明天開始就這樣做吧！」...

  培養解題脈絡就像戴上一副新眼鏡，全球知名管理顧問公司波士頓顧問公司（ BCG ）董事總經理徐瑞廷認為縱使遇到陌生難題，也能從不一樣的視野中找到線索。 一群大學生在週五晚上的課堂上積極搶答，課堂之外還要分組做專案，與新創公司、非營利組織負責人直接討論經營上想解決的難題。 這堂名義上只有 2 學分的課程「策略顧問：方法與實務」，結合邏輯思考的教學和業界個案分析，扎實程度堪比 6 學分的課，甚至被修過的學生們譽為是「台大最有用的課程之一」。 這是全球知名管理顧問公司波士頓顧問公司（ Boston Consulting Group, BCG ）董事總經理暨合夥人徐瑞廷第 7 年與台灣大學國際企業學系專任教授李吉仁合開的課程。希望讓學生藉由課程內容與專案經驗，了解顧問業在面對客戶時解決問題的架構。「每個人都有釣過魚的經驗，但不見得能說明釣魚的方法，」徐瑞廷解釋。 徐瑞廷思緒清晰，對答常自然地條列重點，反映出他多年的顧問訓練成果。他在 2005 年加入波士頓顧問公司，參與過的專案遍布歐、美、日、中、印、韓等地，涵括科技與電信產業中長期策略與商業模式、轉型經驗。 顧問有如企業的醫師，為對方找出疑難雜症，進一步診斷體質、對症下藥，就是他的工作。 不過，徐瑞廷本人其實是工程師背景出身。大學畢業於台灣大學電機工程學系，先赴美攻讀史丹佛大學（ Stanford University ）電機碩士，工作幾年後，他再取得聖塔克拉拉大學（ Santa Clara University ） MBA 碩士學位。 徐瑞廷取得電機碩士後，曾在美國電腦公司迪吉多（ Digital Equipment Corporation, DEC ）擔任 IC 設計工程師，後來 1999 年又在矽谷創業，成立與網際網路、電子商務有關的公司。 徐瑞廷回憶，當時他發現，儘管有技術能力，也曾在大學學過會計、組織行為學等課程，但真實創業的戰場上，每天投入 10 幾個小時工作，滿心想著怎麼活下來，「我漸漸發現，好像少了一個公司要往哪裡走、宏觀一點的戰略思維訓練，」他說。 更多詳細內容請點閱以下連結： 用３個提問解決問題，隨時懷疑並求證 資料來源： Cheers 快樂工作人

  「問題分析與解決」幾乎是每家企業必定要員工研習的一門課。 但是發現上過課似乎成效不大，在與一些企業主管交流討論後，歸納出以下三點是造成問題分析與解決成效不彰的原因。 首先，是問題越來越錯綜複雜 多數人仍仰賴過去的經驗與方法來處理，但未必管用；在面對新的問題，我們都應該放下成見，從最初的問題定義出發。 其次，是邏輯思考能力的不足 伴隨著越來越複雜的問題，往往需要跨部門的合作，而跨域溝通則決定了問題解決方案的執行成效；溝通，則需要有邏輯的展示自己的想法，更要以合乎對方邏輯的方式來陳述、說服與達成共識。 | 而問題的定義，也同樣需要清晰的邏輯來思考。 最後，是問題類型的界定不佳 企業中最容易處裡的問題，就是人與金錢，但這也是最不希望面對的。 問題類型可簡單區分為三大類：恢復原狀、提升優化、防範未然；問題類型界定錯誤，在解決方案的階段就容易不了了之。… .. 更多詳細內容請點閱以下連結： 問題分析與解決做不好，在於邏輯思考能力不足 資料來源： SMAR 人人

預測時，最多人的困擾就是找不到議題切點，但如果你在大腦內，已經內建好一些分析問題的基本架構，並對於一些財經數字有基本認知，這時，就能更快知道該怎麼分析問題。 正如 《培養商業腦的 7 種組織力》 所說，只要擁有對事情的基本思考架構，面對問題，就能透過自己的方法加以歸納整理，轉變成容易思考的內容。 商業情境中，最常使用的問題分析架構，分別是「 現成分析框架 」與「 企業財務指標 」兩項。 現成分析框架像是行銷 4P 、生產 QCD 等基礎理論，幫你面對相關決策時，快速找出可供判斷的項目；而財務數據的計算公式，則可幫你了解怎麼觀察一家公司的經營狀況，找出問題可能所在。 現成分析框架 行銷策略──行銷 4P 理論 經理人月刊 126 期雜誌 行銷學之父菲利普 ‧ 科特勒（ Philip Kotler ）認為，任何行銷組合都必須涵蓋以上 4P ，從消費者角度思考才能吸引顧客。 行銷策略──行銷 4C 理論 過去的行銷組合往往以生產者為考量。行銷 4C 中的每一個「 C 」，則分別對應過去 4 個「 P 」，以滿足顧客需求、創造顧客滿意為最高目標。 更多詳細內容請點閱以下連結： 讓大腦更聰明的思考術！內建 9 種分析框架，成為解決問題的高手 資料來源： 經理人

  工作場合中，總是有些人能夠針對現況與問題，提出耳目一新的好點子，讓人不禁想問，「他到底是怎麼辦到的？」「該怎麼做，才能這麼有創意？」 當團隊要一同激盪想法時，多數人都無法拋棄自己的觀點，而任由成見、甚至是情緒帶領自己的思緒，導致每個人的思維混亂。 就像試圖模仿馬戲團小丑同時拋耍好幾顆球一樣，最終結果是大量耗費時間卻無法面面俱到，而且也無法針對主要議題找出最佳解決方案。 針對這樣思緒混亂、意見分歧又欠缺周延的情況，思考大師愛德華．狄波諾（ Edward de Bono ）提出的「六頂思考帽」（ Six Thinking Hat ） 能幫你兼顧聚焦與換位思考，加速和同事之間的討論。 實作！運用「六頂思考帽」發想創意、新解方 狄波諾建議，將每一頂不同顏色的帽子（共有白色、綠色、黃色、黑色、紅色和藍色）賦予不同的思考任務，解決「毫無頭緒地胡思亂想」的困擾。 透過「一次一頂」的思考帽，能標示出當下每個人唯一的前進方向，避免主題失焦，讓溝通更有效率。 另外一方面，依序戴上不同帽子，從不同面向的進行充分考量，更能使得思考效果全面且完善。 舉例而言， 業務部門主管正在研擬「提高產品銷售量」的對策， 因此套用六頂思考帽來幫助思考。 白帽子：中立、客觀 考慮資料問題。中立、客觀，偏好以事實、數字、證據做判斷。 在會議上 要求大家進行白帽思考 時，是在要求與會者關注資料，提供建議或爭議。 大家會先注意手上的資料，思考還需要什麼資料及能如何取得那些資料。 例：與去年相比，業務部前兩季業績下跌 30% ，上個月業績下跌 35% 。 紅帽子：直覺、情感 代表情緒、感覺。傾向於以預感、直覺、印象來思考。 理論上，會議中你不應該表現自己的情緒，但紅帽允許大家講出自己的感覺與直覺，不必道歉，不必解釋，不必辯解。 直覺可以是基於多年業界經驗的綜合判斷，即使背後的原因難以詳細說明。 不過，團 隊需意識到直覺不一定正確，但公開講出感覺是很有價值的 。 例：若是調整產品外觀或規格，將引發消費者不滿，因此先採用促銷折扣方案。 更多詳細內容請點閱以下連結： 培養解決問題的能力：六頂思考帽，得出新解方、突破目前窘境 資料來源： 經理人