經營管理研究社

  畢馬龍（ Pygmalion ）是一位精於雕刻的古希臘國王，有一天，他刻了一座美麗的少女雕像，而且深深愛上自己的作品， 每天將雕像當作真人對待、無微不至的照顧，沒想到就這樣感動了天神，讓少女雕像化為人類。   到了今日社會， 所謂的「畢馬龍效應」強調的就是他人「期望」所帶來的影響 。 一開始，這個效應最先在教育界受到討論。心理學家發現，當教師對於學生抱有正向期望，學生往往會有更優秀的表現， 因此畢馬龍效應有時也被稱作 「自我應驗式預言」（ Self-fulfilling prophecy ） 。 後來，畢馬龍效應也被應用到職場當中。簡言之，主管對於下屬的期望程度，會影響下屬的自信心、潛力和產能。   企業如何應用畢馬龍效應？ 1961 年，大都會人壽保險（ Metropolitan Life Insurance ）在洛克威（ Rockaway ）的分公司主管歐伯蘭德（ Alfred Oberlander ） 進行了一項相關實驗，驗證了畢馬龍效應在企業組織內的影響力。 歐伯蘭德選出自己手下最優秀的 6 位業務員，組成一個團隊，並稱之為「夢幻隊」（ Super-staff ）， 並為他們訂下一個目標： 完成去年整個組織三分之二的業績。 結果，這支團隊在前 12 週不僅繳出超乎原先設定的預期表現，而且還讓整個組織的業績進步了 40% 。 隔年當組織擴編時，他們再次將「夢幻隊」的概念應用在另一批職員身上，結果整體業績再度成長 25 ～ 30% ，於是這個分組方式就這樣沿用下去了。   當時，歐伯蘭德發現一個有趣的現象： 一開始就被預期能夠達成業績的優秀員工中，所有人都成功達標。 另一方面，那些原本業績較不出色的業務員組成的團隊，卻出現表現下滑的現象，而且離職率也增加。   哈佛商學院教授李文斯頓（ J. Sterling Livingston ）進一步解釋這個現象：「表現不佳的業務員大多無法維持良好的自我形象、自尊心， 當他們面對上司的低期望時，為了防止自我意識再度受傷，常會盡量避免後續失敗的可能性。他們可能會因此減少電話推銷的次數、 或降低推銷積極度，因為這些行為都有可能會造成更多的否定。」 如此一來，他人的低期望加上自身的低自尊，反而形塑了一...

個頂尖團隊與平庸團隊的差異，在於有多少人願意「多做一點點」（ One more ounce ）。 但想擁有主動接球、彼此補位的夢幻團隊，還得取決於主管。   當責人才養成 3 關鍵： 1. AI 競爭下，展現當責＝打造不可取代性 2. 主管需修煉：落實領導、管理誠信與引導屬下 3. 組織也有責：「獎勵、權力、能力」缺一不可   曾經打過雙打的人，對這樣的情境一定不陌生：一顆球飛向兩人中間，兩人默不吭聲、同時以為對方會接球， 最後，誰也沒出手，只能眼睜睜看著團隊失分，再相互責怪。 這是許多人在日常工作中的寫照。主管發派了一項任務，「所有人」都推測「某個人」會去做，且「任何人」都能做， 導致最後「沒有人」真正捲起袖子行動。   「很多公司會說，我把目標設定好就夠了，其實這只是一個開始，」前麥肯錫資深顧問、台大領導學程兼任副教授孫憶明提醒。 作為國內外許多企業數位轉型與組織領導的顧問，他觀察到台灣過去製造業「說一才做一」的管理模式將愈來愈不管用。 「未來走向更多元的商業模式、更貼近市場與客戶，我們要培養的人才必須更自主當責。」 孫憶明強調，這正是許多企業保持頂尖的秘密。   負責還不夠嗎？當責才能展現個人價值 「負責」與「當責」有什麼不一樣？從英文來看，負責是“ Responsibility ”，意即接收到什麼指定、就做出相對的回應， 心態上是被動的；當責則是“ Accountability ”，可被問責、把結果視為自己的責任，不只做完而且還確保有成效，心態上是主動且積極的。 很顯然，面對市場的易變性與模糊性，一個組織擁有愈高比例的當責人才，愈容易應變外界挑戰，即時把握商機。   然而，當責不單是為了組織，更是工作人在 AI 時代下展現不可或缺性的要領。 孫憶明直言：「為了累積自己的價值、信用和專業，這是每一個人都要做的修煉。」 建議從以下 3 個面向思考： 第一，你有沒有「多做一點」（ One more ounce ）的精神？把份內事完成之後，你是否想過如何優化成效？是否問過同事可以如何協助對方？ 這份願意多走一哩路的熱情，很容易就會被團隊察覺。   第二，你有沒有為組織「多創造價值」？當責並不鼓勵一味付出或窮忙...

很多主管的困擾是「該如何拿捏給予下屬指令的詳細度？」，給太詳細的指令，擔心團隊養成「一個口令一個動作」的惡習、 但若是給的太模糊，又怕最後的成果變成「大驚喜」。 專家建議：應該要配合團隊成員的成熟度來決定指令的詳細度，重點其實不在指令，而是你自己「對團隊成員了解的熟悉度」。   行動的有效性取決於「正確性」和「速度」。 其實除此之外，還有另一項重要的觀察視角，那就是「可操作」（ Actionable ，能在現實中採取行動）與否。 如果對團隊而言是無法執行的，那麼無論行動再怎麼正確，也無濟於事。   舉例來說，讓我們比較看看下列的上級指令。 「你去調查一下醫療保健市場。」 「你去調查一下醫療保健市場上主要區域的市場趨勢和競爭環境。」 「你去整理一下歐洲、亞洲、北美地區的醫療保健市場的規模和成長數據，分別調查三個地區的主要成長因素和主要限制因素。     另外，再去蒐集業界的共享數據，然後統整出其中的主要參與企業的企業概要、優勢、劣勢，以及未來策略的大方向。」 指令內容是依照 1 至 3 的順序越來越詳細。 雖然同樣是指令，具體性卻截然不同，對領導者而言，要把指令說得多詳細，確實是一個傷腦筋的問題。 把指令說得鉅細靡遺，當然能讓負責工作的團員對工作內容有更確切的認知。 但可能有些人對於指令說得這麼詳細，會感到不能苟同；另外，這也有可能讓團員變成一個指令一個動作的作業員，失去了自己的創意發想。 相反地，如果因此以為指令內容不要說得太細，只要傳達一個大概就好，又不見得行得通。 只傳達一個大概的話，有些人會正面解讀為上級安心地把工作交給自己，而受到激勵；但也有些人會在心裡犯嘀咕，覺得指令下得不清不楚， 是要教自己如何執行才好。萬一指令下達得太粗略，造成團員工作的結果與自己原本想要的不同，結果工作必須重來一次，這甚至有可能被視為下指令者的疏失。   那麼，我們該如何下指令，才能讓團員順利地進行工作呢？… …   更多詳細內容請點閱以下連結： 帶人的主管下指令，該如何拿捏「詳細程度」？ 資料來源： 104 職場力

除了薪酬福利、辦公室環境及公司文化，「老闆、主管」更是人們決定是否留任或辭職的一大原因。 《富比世》雜誌歸納出 8 種員工眼中的顧人怨主管行為，如果你不小心踩中，本文也會告訴你如何透過 4 個調整讓自己歸隊好主管行列，帶人更帶心！ 很多時候，「老闆」是人們辭職的主因，因此常有人說，員工離職是辭掉老闆，而不是辭掉工作。 要如何避免成為眼中的顧人怨主管？以下是《富比世》雜誌歸納出主管留不住員工的 8 大原因：   1. 給員工的工作量太大 當經濟不景氣，企業為了縮減成本，只好用更少的人力做更多的事。但是當工作滿載時，員工只能成天埋首於處理手邊的事務， 沒有多餘時間思考更重要、更高層次的問題，例如策略規劃或創新提案。   2. 你管得太多、太細 許多主管因為本身工作能力優秀而獲得升遷，但在管理上也容易過度強勢，凡事要求依照自己的想法去做，沒有給員工應有的空間， 這樣只會讓優秀的員工萌生去意。真正有能力的人，都希望有自主的空間，不喜歡被下指導棋。   3. 你常常不見蹤影 相較於管太多的主管，另一個極端是時常不見蹤影，當有重要的決策需要你來定奪，或是有問題需要你出面解決時， 你卻時常不在場，影響工作的完成。 … . …   更多詳細內容請點閱以下連結： 「動不動開會卻沒結論」顧人怨主管留不住員工的８個原因 資料來源： 104 職場力

  小芬坐在我的對面，眼睛大大、身體瘦瘦的，神情看起來有點憔悴。 「顧問，我被醫生診斷有廣泛性焦慮症。因為我太焦慮了沒辦法上班，現在跟公司請了兩個禮拜的病假。我很緊張呀， 今天已經過了一個禮拜了，我再過一個禮拜就要回去上班了，可是我現在一想到要回去上班這件事，就會呼吸不過來、手腳發抖， 渾身冒冷汗 ...... 」小芬一連串的講著，感覺這些話，已經盤旋在她的腦中很久了。 「顧問，我這樣能回去上班嗎？我如果不回去上班，會不會保不住這份工作？我年紀大了，以後沒工作怎麼養活自己。 我真是越想越焦慮。最近晚上都睡不著覺呀！！」 聽到小芬種種身心的狀況，如果你是小芬的主管，你會怎麼做呢？   我們曾提到過，主管有幾種權力可以運用。 我們來仔細的探討一下，不同的權力，可以如何應用在不同情境的員工溝通、建立關係上。 主管如何用 5 大權力建立成長型關係？ 法治權 首先來看法治權。它是剛性的權力，通常會明文規定在公司章程中，包含公司對於該職務工作職掌的描述、工作內容訂定， 以及跟 員工簽署合約的權力 ... 等。可以說，法治權賦與公司與員工的關係一個正式的開始。 例如：勞動契約、公司章程、出勤辦法 ... 等，這些要求對全體同仁都是一體適用的。 如果有需要釐清，或是須要員工具體改善的地方，主管記得要解釋要求的理由，並使用清楚的語言、有禮貌地請員工配合。 使用法治權時，主管不要過度解釋，或有逾越職權的範圍的模糊地帶。如果有必要的話，也要可以請相關單位的主管，協助主管釐 清相關法令與職權範圍。   強制權 強制權跟獎賞權是一體兩面，前者是懲戒禁止、後者則以獎勵為主要目標。 強制權實施前，要先向員工清楚解釋規則，確定員工清楚了解違反規則的嚴重程度，獲得共識。實施的時候，也要一視同仁，才能夠維持相關懲處的公信力。 懲處前，主管應該避免隨意或感受性的指控，要事先調查具體的事實。懲處前也要對員工先提出適當的口頭和書面警告，給予改善機會。… 更多詳細內容請點閱以下連結： 不要急著替員工「解決」問題！主管先打開耳朵「聽」，善用主管的 5 種權力 資料來源： 經理人  

權力可以迫使他人行動，而影響力卻讓人心甘情願地改變。 一位好的主管，不只靠頭銜來帶人，更會用一種別人樂於接受的方式，改變他人思想和行動。 根據過往帶人的經驗，我歸納出影響員工行為的三要素，可讓主管逐步鍛鍊出影響力：   一、教：讓員工會做 沒有教導，就沒有領導。 員工不是用「管」的，而是用「教」的，但不要期望「教到」好員工，而是要「教導」好員工。 怎麼教，才能教出好員工？有三個關鍵技巧： 1. 善用經驗連結     成年人的學習，習慣連結過去的經驗，當主管教導一項新的資訊，如果能建立在對方已有知識的基礎上，大家記憶起來就會更加容易。     在一個婚宴會場，我看過一個專業攝影師在幫一群上了年紀的親友拍團體照，當旁邊的人說要比「愛心」時，許多人比不出來，     而攝影師比出「愛心」手勢，跟長輩們說「數錢」，長輩們馬上都學會了。所以部屬不會做，教學方法要改過！ 2. 讓部屬了解行動的意義     史蒂夫‧賈伯斯（ Steve Jobs ）當年為了說服百事可樂總裁加入 Apple ，對他說：「你是想賣一輩子糖水，還是跟著我們改變世界？」     這就是以「意義」造就影響力的經典。電影《我和我的冠軍女兒》女主角吉塔參加角力比賽，從不知為何而戰，到為了爸爸而戰，     進而為自己而戰，最後為國家、為成千上萬的女孩翻轉人生而戰！     這段經驗可以看出，不同的意義會驅動不一樣的行為，造就不一樣的成果！讓員工感受到工作的意義，主管可以多思考如何讓員工親眼目睹、     親耳聽聞自己的工作如何改變他人的生活，使得他們對自身的工作產生意義感。 3. 多舉例、說故事     以故事、案例來傳達知識，可以觸動人們內心深處一些類似的觀念，你的部屬印象才會深刻。     它是教導及學習複雜事物、最有效率的方法，能取代命令與教條的溝通方式。為了講好故事，主管平常要多觀察組織每天發生的事，   ...

某一次，我底下有一位新主管上任，部門同仁上班遲到的情形很嚴重，可見新主管的管理並不成功。 不過，我站在他的立場想，因為他剛上任沒多久，可能覺得不方便馬上擺出嚴厲態度，給人「新官上任三把火」的印象，說不定會有反效果。 於是我把新主管請到我的辦公室，事先跟他講好，「我發現你的部門遲到情形很嚴重，所以等一下開會的時候， 我會當面責備你說：『你為什麼沒有管好屬下？為何根據人資給我的資料，你們的上班情況這麼差？ 遲到的人這麼多？你應該好好管理你的部門！』」   1. 事先溝通後再公開責備部屬 換句話說，就是我在開會罵新主管之前，先讓他心裡有數，告訴他為什麼我要這麼做。 最後，再由我來扮黑臉，幫他建立職權，可以管理底下的人。 這個故事的啟發是，我表面罵主管，其實是換一種方式，建立新幹部的管理權。當新幹部自己也被老闆罵了，更能讓屬下理解， 新幹部在指正他們的時候，不是因為新官上任很兇，存心要給大家下馬威，而是背後也有老闆的壓力。   2. 明確分工，授予責任 高階主管應設法幫屬下建立職權，重點是明確分工，以各種方式授權低階主管，布達核決權限，賦予他們責任，甚至建立 KPI 、設定目標以便管理。 包括業績目標、部門的客訪頻率、要開發出多少新客戶、要填寫客訪日報或周報、同仁的出勤到班等等，任何工作都可以設定目標， 賦予低階主管責任與權限，帶領團隊達成。當然在此之前，高階主管要先與他溝通，希望他帶團隊做到什麼程度？ 不僅如此，高階主管的工作重點還包括，以各種方式幫屬下鋪路、站台，例如陪同新任主管出席重要的會議或簡報，甚至幫他開場； 介紹他認識客戶、供應商，幫他引薦人脈關係等等。 必要時，甚至藉由公開責備新任主管，讓他有充分的責任與權限來帶團隊；當然在此之前，高階主管可透過事前的照會， 讓新任主管不會心裡不痛快，更能幫助他無形中建立職權。凡此種種，做好這些環節，是向下管理的成功關鍵。   3. 不命令、不直接給答案 許多老闆採用「命令式」的領導，看到底下主管的管理績效不彰，就叫來臭罵一頓，直接命令他該怎麼做，從不給屬下反映的機會， 我認為是不理想的。 ……   更多詳細內容請點閱以下連結： 老闆如何「扮黑臉」才有效果，又不怕傷了部屬面子？落實教練式領導的 6 個溝...

一個 10 人的團隊，每個員工埋頭苦幹也只能發揮 20% 、創造 2 人戰力，但加入一個厲害主管，能讓每位員工都發揮到 100% ， 產出的價值立刻提升 5 倍。 BCG 將這種厲害主管稱為促發型領導者（ generative leadership ），他們不是自己跳下去動手做， 而是一面授權（ empower ）、給員工更大的權力，一面激發（ inspire ）團隊的工作動力。   具體來說該怎麼做？我從微軟（ Microsoft ）執行長薩蒂亞．納德拉（ Satya Nadella ）身上學到「頭、手、心」 3 件事： 領導者的腦袋，要為了所有利害關係人思考未來；領導者的手，必須有效調整工作，讓員工有足夠的權限、能夠敏捷地測試新方法； 領導者的心，能和員工靠在一起，給予認可和鼓舞，建構正向的工作環境。這 3 者平衡協作，造就卓越的領導者。   1. 為了遠大的願景，重新構想做生意的方法： 促發型領導者擁有遠大的願景，會為了所有利害關係人重新形塑生意。對他們來說， ESG 絕非象徵性任務，友善環境、 社會公益、公司治理是跟企業如何賺錢同等重要的事。 比如 IKEA 在 2011 年開始仔細測量自己與上千家供應商的碳排量，據此制定嚴格的採購政策和供應鏈改善目標。 這些目標不僅連結員工年度獎金，也會納入每項新業務中，與此同時，持續為股東創造穩定回報。 這個過程裡一定會有人反對改變現狀，像是採用新的材料和工法會讓成本上升，形成更大的營運壓力。領導者必須停下來等待反對聲音浮現， 再帶領主管級共同思考「如果考量成本而停止不做， 10 年後的團隊會長什麼樣子？」激發管理團隊的永續思維。 另外，也須公開、清晰地對第一線員工表達「現在就該改變的理由」和「轉到新方向的邏輯」，才能從上到下都推動改變。 ……   更多詳細內容請點閱以下連結： BCG 調查： 員工認為最重要的領導能力 Top 10 ？答案超簡單，偏偏多數主管做不到！ 資料來源： 經理人

  領導者需要不斷思考，如何啟發團隊自發性學習，培養突破困境的決斷力， 但也很容易陷入希望所有成員都有優異表現的不實際幻想裡。 過去我曾絞盡腦汁，試圖引導團隊中每位成員都具備正確價值觀、超強企圖心、 優異的判斷與解決問題能力，但現在的我有不同想法。 一個團隊本來就由不同特質與能力的人共組而成，我們無法要求所有人都有一樣的特質或能力， 也不可能百分百符合我們期待的表現。 關鍵是，領導者能否有所取捨，並知人善察。   主管往往為了要滅火或解決問題，付出較多管理時間在表現不好、或哭鬧要糖的人事上，因而忽略了組織裡的好學生 。 這是管理決斷時的一大盲點，表現優異的夥伴，是組織達標與永續經營最重要的功臣與關鍵， 領導者要切記，不要把重心放錯位置，造成更大的管理風險。   為了讓自己能充分關注組織裡的優秀人才，我重視也參與集團裡的人才培訓與激勵計畫，甚至刻意安排， 與表現優異的夥伴定期一對一午餐或下午茶約會，在直接的互動中，傳達我的重視與感謝、關心他們的近況、 聽聽他們對組織的建議，或是彼此分享業界動態與趨勢。 每次的相聚，都讓彼此得到更多學習、信任與關愛。我提醒自己，要付出最多時間和心力在這些該被珍惜的夥伴身上。   「有捨才有得」，這是我在領導和投資人才上，學到的重要觀念和原則。 當領導者清楚管理重心，自然會選擇放棄部分無法跟上組織前進的夥伴。 我不會掙扎放棄懶惰或負面的成員，不論他有多優秀。 當價值觀和表現必須二選一時，我選擇留下價值觀與我相同的夥伴，再投入資源培訓他們成為頂尖團隊。   領導者放任價值觀偏差的成員在組織中，會造成公司文化扭曲，也會促使正向積極與正直的人，質疑領導者或離開公司，最終影響整體表現。 老天是公平的，每個人一天都只有 24 小時，能投入工作的時間和精力有限，領導者需要判斷團隊的能力、態度、資質和企圖心， 選擇留下對的人，再將人才安排在對的位置，給予相對應的培訓和任務，才能營造組織的成就。 組織裡一定會有表現不佳的夥伴，之所以未能符合期待或達成目標，通常可歸類 4 種狀況，主管可透過以下分析， 決定要如何把寶貴的管理時間留給值得的夥伴： 1. 不知道自己該做什麼的人（ Don ’ t know WHAT to do ）...

多年輕創業家或新手主管，由於缺乏領導經驗，不曉得該如何帶人、管理團隊。 美國品牌行銷公司 Pen Name Consulting 創辦人，同時也是《紐約時報》（ New York Times ）暢銷書作家， 創立過 6 間公司，目前管理 4 間企業的亞當．伯恩斯坦（ Adam Bornstein ）認為，可以試著模仿其他成功企業的領導者， 他提出 3 個簡單且容易複製的領導技巧，提供給不知道如何管理團隊的領導者參考。   1. 讚美團隊 美國建材零售商家得寶（ The Home Depot ）前執行長法蘭克．布萊克（ Frank Blake ）堅信， 「你慶祝什麼，就會得到什麼。」（ You get what you celebrate. ）這句話的意思是，你愈關注某個理念或行為， 就會得到某種結果。例如你慶祝成功，就愈有機會成功，你總是陷在挫折中，就會一直失敗。   布萊克如何落實這個理念？布萊克每個星期日，都會手寫讚美字條給員工，包含各個分店的基層人員，總共發了大約 2 萬 5000 張紙條。 伯恩斯坦表示，這個舉動能提升員工的幸福感與工作效率。他自己也在公司實施，每一季公開表揚員工的績優表現， 而且在大客戶的面前讚美員工，「每個人都有難熬的時刻，適度的讚美，能創造快樂、高質量的工作環境。」   2. 讓事情變得更簡單 伯恩斯坦協助美國企業家、作家提摩西．費里斯（ Tim Ferriss ）行銷近 5 年，費里斯常問他，出書、製作 Podcast 與經營社交媒體， 「這些事情最單純的樣子是什麼？」 … . …   更多詳細內容請點閱以下連結： 沒經驗又怎樣！新手主管第一次帶團隊，一定要「模仿」成功領導者的 3 技巧 資料來源： 經理人

我們分析了成千上萬個領導經驗之後發現—而且這種發現沒有中斷過—能帶領他人闖出一條路的人， 不分時間或環境背景，都出人意表地遵循著類似的路徑。這些領導者會使用模範領導五大實務要領： l    以身作則 l    喚起共同願景 l    向舊習挑戰 l    促使他人行動 l    鼓舞人心   以身作則  頭銜是被賦予的，但得靠你的作為才能掙著別人的尊重。 當泰利．加拉翰（ Terry Gallahan ）問道：「我能為你做什麼嗎？」他絕對是出自真心。 其中一個例子是，他在擔任不動產方案供應商米勒．瓦倫丁集團（ Miller Valentine Group ）的副總時， 有一次必須在很短時間內為一個重要社區舉辦盛大的開幕儀式，需要所有人都來幫忙。 而最令團隊驚訝的是，泰利竟然也脫下西裝，捲起袖子，親自下海，幫忙布置會場。 「泰利教會我的是， 領導統御跟頭銜、位階無關， 」他的其中一位下屬說道， 「反而是跟個人的責任感以及正面榜樣的樹立有關。」 領導者要真正做到以身作則，就必須先弄清楚你自己的方向原則。 你得先找到自己的聲音，闡明價值觀。唯有真正認清自己，了解自己的價值觀，你才能為這些價值觀發聲。   喚起共同願景  當別人向我們描述他們的個人最佳領導經驗時，都會談到他們對組織的未來所懷抱的美好憧憬。 如同甲骨文公司（ Oracle ）的資訊科技（ IT ）專案經理人阿傑．阿加瓦爾（ Ajay Aggrawal ）所言， 「你勾勒的未來在別人看來必須是有意義的，而且你要創造一種信念讓大家相信可以一起成就大事。 不然他們可能會看不出來手邊的工作有何意義，也不覺得自己的付出對這個遠大的目標能有什麼貢獻。」   你不能下令大家都要全心投入，必須靠激勵，訴諸於共同的抱負，在共同的願景下爭取大家的支持。 利茲曼製藥公司（ Ritzman Pharmacies ）人力資源副總史蒂芬妮．卡普羅（ Stephanie Capron ）告訴我們， 這個超過二十五個據點的家族企業要求每個據點的員工都要打造一塊願景板，寫出他們所看見的未來， 再把所有的願景板集合起來，創造出一個新...

很多主管要求員工，要提高執行力，然而，許多員工並不了解，主管口中的「有執行力」到底長什麼樣子，導致最後交出的成果很難達到主管的期望。 因此，哈佛商學院教授嘉文（ David A. Garvin ）指出，在要求團隊執行任務前，主管應該清楚地說明什麼是「有執行力」，並提供衡量成果的指標。如此一來，團隊才知道他們有沒有達到標準。 到底什麼叫作「有執行力」？ 嘉文教授在「聯合會評論」（ Conference Board Review ）表示，主管可以參考以下這四個缺一不可的執行力元素：準時、沒有超過預算，且高品質地落實計畫，即使面對意外事件，也不會大幅影響執行過程和成果。 首先，「落實計畫」代表了事情的結果，應該要吻合執行前所設定的要求。 因此，假如團隊成員執行任務後，達到原訂的目標「提升Ａ產品一○％的市場佔有率」，那麼團隊便達到執行力的其中一項標準。 第二，「準時、沒有超過預算，且高品質」，代表了執行看重的不只是最後結果。 「什麼時 候完成」與「如何完成」，和成果一樣重要。試想一下，若某家公司開發了一款功能非常齊全的手機，卻在預定上市的一年後才正式上架，不僅超出預算，也可能因為時間延後，喪失了原本的競爭優勢。… .. 更多詳細內容請點閱以下連結： 什麼叫作「有執行力」？ 資料來源： EMBA 雜誌  

  你是個表現傑出的部門主管，因此獲得拔擢，成為企業領導人。然而，在歡喜高升之餘， 別忘了自己也面臨觀點與責任的七大轉變。 的確，你要統御的範圍變大、複雜度也變深，你之前磨練出來的技能，已經完全不夠用了 ...... 。 哈洛德（化名）是一名大家看好的領導人，他在一家頂尖的歐洲化學公司，有 15 年的工作經驗。他從塑膠事業部產品副理做起，很快就調任香港，協助設立該事業部的亞洲業務中心。 隨著香港的業績蒸蒸日上，他也很快就升遷為銷售經理。三年後，他返回歐洲，擔任歐洲、中東和非洲地區的行銷銷售總監，手下有八十名專業人員。 由於一路表現優異，後來升任聚乙烯事業部的行銷銷售副總，掌管數條產品線及相關服務，手下有將近兩百名員工。 哈洛德工作勤奮，最後當上塑性樹脂事業部主管，這個事業部在全球有超過三千名員工。公司特意讓他在一支優秀團隊的輔助下，執掌一項小規模但發展蓬勃的業務。 這項派任的用意，是讓他有機會超越銷售和行銷的管理範疇，了解整體事業，在他那支經驗豐富的團隊協助下，學習如何領導一個事業部，並在沒有複雜問題或危機的情況下，提升他的領導技巧。 許多像哈洛德這樣的明日之星，從領導一個部門步入領導一家企業，初次肩負盈虧責任，並監督企業各部門主管時，都會慘遭滑鐵盧。高處的風景確實不同。為了探索箇中究竟，我深入檢視這個關鍵轉捩點，與四十多位企業最高主管進行一系列廣泛訪談，其中包括潛力雄厚的主管、人力資源專業人員，以及最近初次晉升為企業領導人的人。 我發現，要成功轉換角色，主管必須在領導重點和技巧上，歷經一系列曲折奧妙的轉變，我稱為「七大轉變」。他們必須學習從專才變為通才、從分析師變為整合者、從戰術家變為策略家、從砌磚匠變為建築師、從問題解決者變為任務制定者、從戰士變為外交官、從支援班底變為領導角色。哈洛德也像他的許多同儕一樣，在大部分的轉變裡苦苦煎熬。要了解這些轉變為何如此困難，讓我們跟著他一一檢視這些轉變，看他如何遭遇驚恐的意外、憑空大膽假設、在時間和想像力上面臨嶄新的要求、做出粗心的決策，並從他的錯誤中學習。 轉變 1 ：從專才到通才 哈洛德立即的挑戰，就是從帶領單一部門變為掌理企業各項職能。在他新上任的前幾個月，這項轉變讓他茫然，沒有自信自己是否有明智的判斷力。於是，他落入一個常見的陷阱：過度管理他熟悉的部門，而過度放任其他部門。所幸，哈洛德的人力資源副總向他坦誠建言...

「你有沒有看我寄給你的 Email ？」「我待會回你。」 某天，台灣萊雅 LUXE 美妝事業部總經理蔣喆敏經過同事座位時，聽到這段對話，她心想：「為什麼坐在對面的兩人，要用 Email 溝通？」 儘管有些疑惑，日理萬機的主管，也許過沒多久就忘了這件事。 但好奇心、觀察力強的蔣喆敏，會把這個線頭放在心上，未來再觀察到類似情況，她就會出手。 怎麼出手？面談是一個方式。 「會用到面談，一定是有事情要解決，」蔣喆敏表示，除了績效面談，其他跟員工的一對一面談，幾乎都由她發起。 「面談最重要的是看到結果。」結果指的是有沒有找到問題、讓對方得到學習，起到激勵的作用。 蔣喆敏解釋，一次面談動輒一個小時起跳，如果沒有效果，就等於浪費雙方時間。 「我覺得，一對一面談如果失敗，一定有一方不夠真誠，」 當有人沒說真話，就無法釐清問題。 平時就要幫員工搬石頭，有信賴，面談才會順利 然而，面對主管，部屬往往「有口難言」。 蔣喆敏自知，部屬一般沒事不會靠近主管，所以她得主動出擊，跟員工開話題閒聊、關心彼此近況。 遇到事情時，也會主動釋出誠意，幫員工搬石頭，「如果你過去會幫他解決問題，不會出賣他，員工自然會信任你。」 當部屬清楚主管的行為模式，知道「你是真心想解決問題，他就會跟你說。」 曾經，蔣喆敏底下的明星員工要離職，她問了對方的下一份工作，「告訴我你要去哪，我幫你判斷，好地方我就不留。」 最後員工真的到了更好的地方，她也給予祝福，足證雙方的信賴關係。 蔣喆敏指出，員工不會因為老闆改變自己，一定是知道這樣做「對自己比較好」才會改變。 也就是說，主管不能要求員工「照著做」，要站在部屬角度，採取「你要什麼，我幫你滿足」的態度。 萊雅 LUXE 美妝事業部旗下包含蘭蔻、植村秀、碧兒泉、契爾氏等 7 個品牌，蘭蔻品牌總經理姚正娓跟蔣喆敏共事近 15 年。 姚正娓舉例，她剛接手蘭蔻品牌總經理時，發現品牌雖大，但行動、應變力不夠，她希望品牌能夠「又大又快」，於是向蔣喆敏表明，自己必須做點人事調整。 蔣喆敏不僅大力支持，在年底考核時更直接向國外主管說明，今年不需要看員工離職率這個 KPI 。 姚正娓說，「她是個有肩膀的人，在溝通時，只要我們表達自己的困難在哪，讓她看到事情的全貌，她就會願意幫你。」 依照工作表現和士氣高低，給予不同主題的面談 萊雅以工作表現、士氣為兩軸，將員工狀態分成 4 種。 ...