經營管理研究社

「我是主管，他們就應該聽我的。」 如果你心裡曾經有過這個念頭，那你可能正在走一條最難走的管理路。 靠職權讓人服從，和靠領導力讓人心服口服，是完全不同的兩件事。 前者只能帶來表面的服從，後者才能帶出真正有戰鬥力的團隊。   這篇文章，要帶你深入理解「領導統御能力」的本質，以及你可以如何在日常工作中系統性地建立它。 領導統御能力是什麼？為什麼它和「職位權威」不同？   「統御」這個詞，在中文語境裡往往帶有一種「控制」的意味，但現代管理學對領導統御的理解已經完全不同。 領導統御能力，指的是一個人在沒有強制手段的情況下，仍然能夠有效影響他人思想和行動的能力。 它的核心不是「我有權力所以你必須服從」，而是「 我有能力讓你願意跟隨，因為你相信這樣做對你、對團隊、對組織是有意義的 」。 這種影響力，來自以下幾個來源： 第一，專業影響力。   你比下屬更懂得如何解決問題，你的判斷有可靠性。 第二，關係影響力。   你和下屬之間有真實的信任關係，他們相信你不會害他們。 第三，價值影響力。   你展現了某種讓人認同的價值觀和工作方式，讓人願意效仿。 第四，情感影響力。   你能夠讀懂人心，在適當的時候給予支持和激勵。 真正強大的領導統御能力，是這四種影響力的綜合體現。   為什麼靠職位壓人，只會讓問題越來越大？ 很多主管在面對下屬不配合時，第一反應是使用職位權威：「我說了算，你照做就好。」 短期來看，這個方法有效。下屬可能真的照做了。但長期來看，它帶來的後果往往是： 下屬只做你要求的，不會主動多做一步；下屬開始隱瞞問題，不願意讓你知道真實狀況； 優秀的人才流失，因為他們不願意待在一個壓抑的環境； 以及你個人的決策負擔越來越重，因為沒有人願意幫你思考。 這是一種管理上的「螺旋式下降」——越靠職權壓，下屬越消極，主管越焦慮，就越靠職權壓。 ........... 多詳細內容請點閱以下連結 : 主管要怎麼讓下屬心服口服？領導統御能力完整解析  

在職場之中，「領導」從來不是一種單向的命令，而是一種引導。許多人以為，當上主管之後，只要決策正確、專業過硬，就能讓團隊自然而然跟隨。但實際上，真正優秀的領導者，往往不是說得最多的人，而是「問得最好的人」。 「你為什麼會這樣做？」這句看似簡單的提問，其實蘊含著極深的管理智慧。 它不是質疑，也不是責備，而是一種引導——引導部屬去思考自己的決策邏輯， 去檢視自己的行動背後是否有清晰的目的與方向。 當一位領導者願意這樣發問時，他其實是在做三件重要的事情。 第一，是讓部屬「承擔思考的責任」。 在許多組織中，最常見的問題不是員工能力不足，而是過度依賴指示。 當主管習慣直接給答案，部屬就會逐漸失去判斷的能力。 但當你反過來問：「你為什麼這樣做？」對方就必須整理自己的思路，說明自己的判斷依據。 久而久之，他們會開始在行動之前先思考，而不是做完才等待評價。 第二，是讓團隊「看見思考的過程」。 ........... 多詳細內容請點閱以下連結: 領導統御｜你為什麼會這樣做？

【 新世代領導】職場霸凌已不只是勞資問題，更牽動企業的品牌形象與人才招募。 主管應避免情緒化管理、負面激勵、雙重標準及冷處理，以尊重與信任提升團隊的心理安全感， 建立健康的職場文化。 ------------------------------- ------------ ------------ ------------ ------------ ------------ ------------ 有國內知名的企業老闆問我：「河泉老師，霸凌的法規會不會太不公平？我覺得一定要找對的人， 年輕人不行就是不行，可以不要管這些人嗎？先讓他們離開比較重要，真的要罰就算了，反正我還賠得起。」 我急切地安撫道：「老闆們請千萬三思，這不是錢的問題，會連動到雇主的品牌問題，甚至消息出去， 還會在平台上大肆討論，破壞企業的形象，導致許多人就不會想要進來。」 老闆嚇一大跳，問我：「老師，有這麼嚴重嗎？」   新世代以科技影響社會，把「感受」變成議題 以前職場上再有委屈，頂多找朋友抱怨，現在則完全不同。 現在的年輕人有一個非常重要的特徵，他們會把個人感受轉化成公共議題。 主管一句不當發言，可能被截圖；一次會議中的重話，可能被錄音；一則群組訊息，可能幾小時內傳遍網路。   很多主管以為，現在的員工比較脆弱；更精準的說法是，現在的員工希望被絕對平等的對待。 他們不願意被輕視，而且從小就被教育，要敢於說出口，這也是霸凌議題快速擴散的重要原因。   社群媒體，徹底放大了雇主品牌的管理風險 過去企業最大的風險是勞資糾紛，現在企業最大的風險之一，是雇主品牌的聲譽危機。 以前一件事可能半年才傳出去，現在可能半個小時就上新聞。 過去員工離職就離職，現在可能離職後還會持續影響企業品牌。   於是企業開始發現，霸凌已經不只是人資問題，而是經營問題； 不只是勞工問題：而是品牌問題；甚至影響到人才招募，因為下一批求職者都在看。   避免踩法律紅線，給主管的四大忠告 1. 不要用情緒代替管理 ........... 多詳細內容請點閱以下連結 : 別讓職場霸凌重創雇主品牌：主管三招提高心理安全感

《職業安全衛生法》新法中的「職場霸凌防制專章」 2026 年 7 月 1 日上路，職場霸凌防治首度法制化， 企業思維必須從「事後處理」，改成「事前預防」！若職場霸凌事件並非來自制度缺失，而是源於不當的管理方式， 企業極需重視管理階層在溝通技巧、衝突管理、情緒管理等管理能力。   快速瞭解修法重點：職場霸凌的定義與申訴標準 「職場霸凌防治專章」將職場霸凌定義為「勞工於勞動場所執行職務，因其事業單位人員利用職務或權勢等關係， 逾越業務上必要且合理範圍，持續以冒犯、威脅、冷落、孤立、侮辱或其他不當之言詞或行為，致其身心健康遭受危害。」   職場霸凌認定的五大要件 是否發生在執行職務的勞動場所 行為人是否為事業單位人員 行為是否逾越業務必要與合理範圍 是否具持續性（情節重大者不在此限） 是否對當事人身心健康造成危害 📢   申訴受理標準與企業須知 除了解定義，新法對企業受理申訴的標準也有嚴格規範， HR 與主管在接獲申訴時務必留意以下紅線： 證據暫時不全，不能拒絕受理：勞工可透過書面、電子郵件甚至口頭提出申訴。 若一開始證據或資料不夠完整，雇主必須通知勞工補充說明，不能直接退件或拒絕受理。 離職後照樣能申訴：針對利用權勢的霸凌者，即使勞工已經離職，只要在「離職後 1 年內」提出申訴（或霸凌行為終了後 3 年內）， 雇主仍須依法受理並啟動調查，不能以雙方已無僱傭關係為由拒絕處理。 什麼情況下企業可以合法「不予受理」：只有當案 件明顯與工作無關 、 完全匿名且無任何具體事實 ，或已經 超過法定申訴期限 時， 企業才能決定不予受理，且必須在收到申訴後 10 個工作日內，以書面通知當事人並說明理由。   現況痛點：如何區分是正當管理還是職場霸凌？ 許多主管目前最真實的心聲可能是：「員工動不動就說我霸凌他，這樣要我怎麼管理？」、「難道員工做錯事情，我還不能糾正他嗎？」。 在防範職場霸凌的同時，主管往往因為害怕踩雷，反而陷入了不敢管、不敢教的「管理癱瘓」狀態。   如何辨識管理紅線？ 正當管理指在合理、合法且符合組織目標的前提下，主管運用指導、考核等方式引導員工。其核心是「就事論事」、「對事不對人」， 在推動職...

「職安法職場霸凌專章施行在即，但我觀察我們公司各級主管言行，似乎跟你的文章提到的職場霸凌行為樣態很相似， 跟他們勸告卻怎麼講也講不聽，請問我應該如何幫他們劃紅線，以免他們被申訴職場霸凌？」 一位製造業集團人資長焦慮地打電話跟我抱怨。 職安法職場霸凌專章 7/1 施行，許多企業主管問：「為什麼過去被視為嚴格管理的要求，現在卻動輒被申訴為職場霸凌？」   昭和式管理讓你越界，五字心法幫你守住紅線 我認為這種落差來自於時代感的錯置，很多 主管還在用昭和時代的腦袋管理令和時代的新人類 ，當然很容易被誤會為職場霸凌。 主管若要確保管理權的行使不致於逾越法律紅線，首要任務是深刻理解法規對職場霸凌的定義，並且為自己的言行劃下不容跨越的紅線。   所謂職場霸凌，是指利用職務或權勢，逾越業務上必要且合理範圍，持續以冒犯、威脅、冷落或其他不當言行，致使勞工身心健康受損。 為了讓主管能在高壓競爭環境中依然保持精準管理，避免踩到職場霸凌地雷，我建議將「定、靜、安、慮、得」心法融入日常領導。   一、定：知法守法，定下管理界限 「知止而後有定」。主管在行使指揮監督權前， 心中必須先有一把法律的尺 。 這把尺的最前端，就是絕對不能觸碰的五大不法侵害行為樣態。 首先是 言語暴力 ，這在法律上不限於髒話，任何貶低人格、長時間不當斥責、或是 對部屬說出你能力怎麼這麼差，都可能構成侵害 。 其次是 權力濫用 ，刻意給予與能力明顯不符、過重或過輕的無聊工作，在實務上常被判定為變相羞辱。 再者是 職務干預與社交排斥 。主管不可刻意隱瞞關鍵資訊或阻礙部屬執行業務，更絕對禁止帶頭孤立特定同仁，不讓其參與必要會議。 最後是 名譽侵害 ，任何散布謠言或當眾羞辱的行為，都是法規明令禁止的雷區。   二、靜：情緒管控，止息管理暴力 「定而後能靜」。管理是一門溝通的藝術，而情緒則是管理最大的敵人。 主管應時刻提醒自己 對事不對人 。在進行績效檢討時，必須基於客觀事實與績效數字，切勿針對人格進行冷嘲熱諷。 尤其是現在數位工具發達，主管應克制在 LINE 群組中公開指責落後同仁，或在下班時間進行 高頻率的業務追蹤 。 這種行為會造成勞工極大的心理壓力與異常工作負荷，極易被認定為逾越合理管理界限...

「我們開了那麼多會、做了那麼多計畫，但事情就是推不動。」 .... 這是很多主管心裡的挫折感。執行力不足，是組織最普遍的問題之一。 策略可能很清晰，資源可能夠，人也夠，但事情就是沒有如期如質地發生。 執行力的問題，從來不只是「大家不夠努力」。 它通常指向更深層的管理問題——目標不夠清晰、責任歸屬不明確、追蹤機制不到位、或者文化上對「不交代」太包容。 這篇文章，要帶你深入理解執行力的本質，以及主管可以採取哪些具體行動來真正提升團隊的執行力。   執行力是什麼？為什麼它那麼難建立？ 執行力，簡單說就是「把說的變成做的、把計畫變成結果」的能力。 它之所以難，因為它是一個系統性的問題，而不是單一技能的問題。 執行力的失敗，可能來自目標設定（目標不夠清晰）、資源配置（資源分配不合理）、溝通機制（關鍵訊息沒有傳達到位）、 追蹤系統（沒有人知道現在在哪裡、偏差多少）、問責文化（沒達成也不會有什麼真實後果），或者障礙排除（過程中遇到問題，沒有及時支援）。 因為執行力的問題可能在任何一個環節出現，解決它需要主管有系統地診斷：我們的問題最主要在哪裡？   主管如何診斷執行力問題出在哪裡？ 五個診斷問題： 第一，每個人都清楚自己這週、這個月最重要的工作是什麼嗎？如果答案是「不確定」，問題在目標設定。 第二，當事情偏離計畫，誰會最先發現？多久後才會發現？如果答案是「很晚，而且靠偶然」，問題在追蹤系統。 第三，當下屬遇到卡關或阻礙，他會主動說出來嗎？還是自己悶著或者拖到截止日期才爆出來？如果是後者，問題在心理安全感和回報文化。 第四，當一件事沒有完成，會發生什麼？如果答案是「沒什麼」，問題在問責文化。 第五，當執行過程中有重大障礙（跨部門協作問題、資源不足），誰來負責排除？如果答案不清楚，問題在障礙排除機制。   提升執行力的六個系統性做法 做法一：讓目標具體到個人和週次 .............   多詳細內容請點閱以下連結 :  計畫做了一堆，事情還是沒推動？主管如何真正提升團隊的執行力？