「職安法職場霸凌專章施行在即，但我觀察我們公司各級主管言行，似乎跟你的文章提到的職場霸凌行為樣態很相似， 跟他們勸告卻怎麼講也講不聽，請問我應該如何幫他們劃紅線，以免他們被申訴職場霸凌？」 一位製造業集團人資長焦慮地打電話跟我抱怨。 職安法職場霸凌專章 7/1 施行，許多企業主管問：「為什麼過去被視為嚴格管理的要求，現在卻動輒被申訴為職場霸凌？」 昭和式管理讓你越界，五字心法幫你守住紅線 我認為這種落差來自於時代感的錯置，很多 主管還在用昭和時代的腦袋管理令和時代的新人類 ，當然很容易被誤會為職場霸凌。 主管若要確保管理權的行使不致於逾越法律紅線，首要任務是深刻理解法規對職場霸凌的定義，並且為自己的言行劃下不容跨越的紅線。 所謂職場霸凌，是指利用職務或權勢，逾越業務上必要且合理範圍，持續以冒犯、威脅、冷落或其他不當言行，致使勞工身心健康受損。 為了讓主管能在高壓競爭環境中依然保持精準管理，避免踩到職場霸凌地雷，我建議將「定、靜、安、慮、得」心法融入日常領導。 一、定：知法守法，定下管理界限 「知止而後有定」。主管在行使指揮監督權前， 心中必須先有一把法律的尺 。 這把尺的最前端，就是絕對不能觸碰的五大不法侵害行為樣態。 首先是 言語暴力 ，這在法律上不限於髒話，任何貶低人格、長時間不當斥責、或是 對部屬說出你能力怎麼這麼差，都可能構成侵害 。 其次是 權力濫用 ，刻意給予與能力明顯不符、過重或過輕的無聊工作，在實務上常被判定為變相羞辱。 再者是 職務干預與社交排斥 。主管不可刻意隱瞞關鍵資訊或阻礙部屬執行業務，更絕對禁止帶頭孤立特定同仁，不讓其參與必要會議。 最後是 名譽侵害 ，任何散布謠言或當眾羞辱的行為，都是法規明令禁止的雷區。 二、靜：情緒管控，止息管理暴力 「定而後能靜」。管理是一門溝通的藝術，而情緒則是管理最大的敵人。 主管應時刻提醒自己 對事不對人 。在進行績效檢討時，必須基於客觀事實與績效數字，切勿針對人格進行冷嘲熱諷。 尤其是現在數位工具發達，主管應克制在 LINE 群組中公開指責落後同仁，或在下班時間進行 高頻率的業務追蹤 。 這種行為會造成勞工極大的心理壓力與異常工作負荷，極易被認定為逾越合理管理界限...
「我們開了那麼多會、做了那麼多計畫，但事情就是推不動。」 .... 這是很多主管心裡的挫折感。執行力不足，是組織最普遍的問題之一。 策略可能很清晰，資源可能夠，人也夠，但事情就是沒有如期如質地發生。 執行力的問題，從來不只是「大家不夠努力」。 它通常指向更深層的管理問題——目標不夠清晰、責任歸屬不明確、追蹤機制不到位、或者文化上對「不交代」太包容。 這篇文章，要帶你深入理解執行力的本質，以及主管可以採取哪些具體行動來真正提升團隊的執行力。 執行力是什麼？為什麼它那麼難建立？ 執行力，簡單說就是「把說的變成做的、把計畫變成結果」的能力。 它之所以難，因為它是一個系統性的問題，而不是單一技能的問題。 執行力的失敗，可能來自目標設定（目標不夠清晰）、資源配置（資源分配不合理）、溝通機制（關鍵訊息沒有傳達到位）、 追蹤系統（沒有人知道現在在哪裡、偏差多少）、問責文化（沒達成也不會有什麼真實後果），或者障礙排除（過程中遇到問題，沒有及時支援）。 因為執行力的問題可能在任何一個環節出現，解決它需要主管有系統地診斷：我們的問題最主要在哪裡？ 主管如何診斷執行力問題出在哪裡？ 五個診斷問題： 第一，每個人都清楚自己這週、這個月最重要的工作是什麼嗎？如果答案是「不確定」，問題在目標設定。 第二，當事情偏離計畫，誰會最先發現？多久後才會發現？如果答案是「很晚，而且靠偶然」，問題在追蹤系統。 第三，當下屬遇到卡關或阻礙，他會主動說出來嗎？還是自己悶著或者拖到截止日期才爆出來？如果是後者，問題在心理安全感和回報文化。 第四，當一件事沒有完成，會發生什麼？如果答案是「沒什麼」，問題在問責文化。 第五，當執行過程中有重大障礙（跨部門協作問題、資源不足），誰來負責排除？如果答案不清楚，問題在障礙排除機制。 提升執行力的六個系統性做法 做法一：讓目標具體到個人和週次 ............. 多詳細內容請點閱以下連結 : 計畫做了一堆，事情還是沒推動？主管如何真正提升團隊的執行力？