經營管理研究社

  台灣企業領導力正陷結構性危機！根據 DDI 《 2025 全球領導力展望｜台灣報告》內容所示，台灣領導力評價首度低於全球平均， 關鍵在於「中階斷層」。高階主管慣於降維管理，導致初中階人才缺乏練兵機會、接班梯隊匱乏。面對數位轉型與人才競爭， 企業亟需補足領導力缺口，方能留才並延續組織競爭力。     台灣企業的領導力，正站在關鍵轉折點。 DDI 美商宏智發布 2025 年《全球領導力展望》台灣報告，首度揭露一項警訊：台灣整體領導力評價，時隔 10 年首次低於全球平均。 進一步拆解數據，浮現的不是單點問題，而是一場結構性危機：高層仍在撐場，中、初階卻明顯失速。最直接的證據是：僅 6% 的 HR 有信心，企業已準備好足以承接關鍵職位的接班梯隊。 問題不在高層，而在「中段」 調查顯示，僅 37% 的受訪者對台灣整體領導力給予高度評價。若依層級拆解，落差更加明顯： 高階主管領導力大致持平，但初、中階主管評價明顯下滑，分別下降 8% 與 9% ，成為拉低整體表現的關鍵。   這種「高強、中低弱」的分布，反映出台灣企業長期仰賴高階主管親自下場撐住營運，卻未同步培養中、 初階主管，導致領導力出現明顯的中空化。     … .. 更多詳細內容請點閱以下連結 : 別讓「降維管理」毀了接班梯隊！最新調查揭曉台企為何人才斷層：高階忙著做中階的事  

  升上主管那天，你可能以為是能力的肯定，沒想到卻是挑戰的開始。會議通知塞滿行事曆、責任壓得喘不過氣， 腦中只有一個念頭盤旋不去：「為什麼我忙到半夜，團隊進度卻像原地踏步？」 這種無力感，讓你忍不住懷疑：是自己的方法不對，還是根本不適合當主管？   根據研究，有近六成的新手主管在升任時從未接受過管理訓練，而其中有五分之一的人，甚至被部屬評為「表現不佳」。 西北大學凱洛格管理學院（ Kellogg ）教授哈里．克雷默（ Harry Kraemer ）也指出，新任主管最常見的挑戰， 不是技巧問題，而是「角色還沒轉換過來，卻已經身陷帶人的困境」。   別擔心，你不是特例。這些難題沒有標準解法，但起點都是一樣的：先從「窮忙」的泥淖中把自己拉出來， 看懂問題的根源。我們從《經理人》推出的線上課程「成為傑出主管的第一課」中，提煉出 3 種常見困境、 8 個關鍵思維與轉念，幫你擺脫凡事一手包辦的習慣，開始建立一個能自己運作、彼此協作的團隊。   卡關 1 ：升了職，思維還停留在員工模式？ 心法 1 ：別再說「我來做比較快」，那正是團隊依賴的開始 升上主管後，許多人最直覺的反應是「我做比較快」，但這其實是團隊依賴的起點。你事事親力親為，看似高效， 實則壓垮自己、讓部屬失去學習與承擔的空間。 當你當上主管後，就必須要從做事的人，變成監督與培育團隊的領導者。 試著這樣做： 挑一件你原本會自己做的事，練習交辦、設定回報點，從「放心讓人做」開始。   心法 2 ：從「為了升官」轉念為「為了成就他人」 你以為自己做得又多又快，就會被升遷。但其實真正會被拔擢的，是讓團隊「自己也做得好」的主管。 帶著團隊站上檯面，不只建立他們的自信，也展現你是能放手與帶人的領導者。 當你把團隊帶進會議室，而不是只帶報告，大家才會知道，是你讓他們成長。 試著這樣做： 下次開會，讓部屬自己報告成果，你退一步，他們才會前進。   心法 3 ：別再找標準答案，領導力從自我反思開始    … .. 更多詳細內容請點閱以下連結 : 當主管後，為何更累了？這 8 個致命心態，正在拖垮你和團隊  

  當前少子化與人才短缺的時代，許多企業面臨找不到人的困境。 從統計資料台灣 23 歲的居住人口比去年減少了 15% ，也預示著人才招募的挑戰將持續加劇。 在這樣的背景下，企業需要從「求才」轉向「留才」，並透過提升人才的「質」來彌補量的不足。 1. 從「量」到「質」的人才策略轉型 戰力 = 質×量，當人才「量」不足時「質」的提升是關鍵 當人才數量不足時，企業需要轉變思維，從提升人才的「質」著手。 「組織的戰力是人的質乘以量。當現在量難以滿足時，我們就要思考質的問題。」質的提升有兩個方向： 能力缺口填補：分析現有員工能力與當前工作需求的差距 未來能力培養：為未來三到五年的業務發展預先做準備 「如果我過去十個人打這場仗，但我現在因為人的能力提升了，不用 10 個人來打這場仗，可能 8 個人就可以打這場仗。」 這樣的思維轉變讓企業即使在人才短缺的情況下，仍能保持競爭力。 提升質的 3 大關鍵點 提升人才質量可從 3 大關鍵點著手： 1) 引進新工具與系統 :     透過引進工具與系統，減少人力 loading ，善用數位化與自動化減輕人員的工作負擔、提升效率。 2) 組織計劃性培育 :     為了打未來這場仗，我們現在該有哪些能力？針對現行人員尚未具備的能力，要計劃性做培育。有系統地規劃人才發展路徑對於未來的發展是至關重要的。 3) 個人發展計畫 (IDP):    如果每一個同仁，都為了他自己未來的發展，願意有計劃的去提升能力，那質的部分就往上拉了。 2. 留才與激勵的關聯性 投資人才培育的良性循環 當組織願意對人才培育進行投資時，會產生強大的激勵效果，進而達成留才目的。值得思考的問題是：「讓你最感念的主管，是幫你調薪最多那個，還是帶你成長最多那個？」 帶領員工成長的主管會在員工心中留下更深刻的印象，甚至「到你退休那天可能都還會想起他」。這種感念會轉化為員工對組織的忠誠度，創造留才效果。 留才與招募的正循環 當組織成功地透過培育留住人才時，還會產生招募的正向循環： 1) 僱主品牌的建立    當這一群人在組織內，得到了這個 IDP 的資源，他也會變成口碑。 2) 吸引新人才 現在人在找工作，大都會...

為什麼真正的成長，從一句「我不知道」開始 你可能也經歷過這樣的瞬間。 會議室裡，投影畫面停在一個關鍵數字，主管拋出問題後，空氣突然變得很安靜。 你其實隱約知道哪裡怪怪的，卻還是選擇點頭、附和，或把話題往別處帶。 不是因為你不在乎，而是你心裡很清楚—— 在這個場域裡，承認「我不知道」，風險太高。 於是我們開始補充說明、合理化現況，或假裝事情還在掌控之中。久而久之，問題沒有被解決，只是被包裝得更完整、更體面。 這通常不是能力不足，而是心理安全感不足時，大腦自動啟動的保護模式。 為什麼缺乏心理安全感，成長會悄悄停住？ 在心理安全感不足的環境裡，人往往會下意識做三件事： 問題一出現，先替自己找好退路 不確定時，選擇沉默而不是提問 出錯後，急著止血，卻不敢回頭理解原因 表面上看起來很忙、很投入，實際上，整個團隊正在避免真正的學習發生。 當安全感不足，能量會被用來「不出錯」，而不是用來「變更好」。 攀岩法則：為什麼成長需要「三點不動，一點動」 想像你正在攀岩。 如果手腳同時移動、每個支點都不穩，只會讓身體更僵硬、更容易滑落。 真正能往上爬的狀態，反而是——三點穩住，一點前進。 這其實就是成長的底層結構。… .   更多詳細內容請點閱以下連結 : 心理安全感——突破職場天花板的隱形開關

  前變革的速度與強度令人無法喘息。對於站在全球供應鏈十字路口、身處地緣政治緊張局勢中，同時面臨人工智慧的快速演進，以及客戶不斷要求加快創新的台灣高科技與先進製造業而言，更是如此。 領導層的核心任務一直是管理變革：辨識新的現況並幫助組織適應。如今，組織內的員工因為要應付大量的變革計畫而感到疲憊。 平均而言，每位員工每年經歷約 10 個變革計畫，這是 10 年前的 5 倍。領導者得在設法確保企業適應變革的同時，不要讓員工心力交瘁或組織空洞化。 儘管組織已精疲力竭，變革的步伐卻未見放緩，壓力從客戶、監管機關和全球合作夥伴層層傳遞過來。 要在這種環境中前行，領導者必須同時掌握 4 層次的變革，並且面對更具挑戰的新變革形式：重塑（ reinvention ）。 重塑不僅是改善流程與結構，更會挑戰組織的身份定位、商業模式與創造價值的方式。 變革 4 層次：從工具、心態、轉型，最終進入「重塑」階段 第一層：導入新工具、流程或程序 執行的重點在於推動戰術性的變革，做到合規即可。具體例子有銷售系統的升級，以及新預算軟體的推廣。 這一層級常見的錯誤是未能設定以成果為導向的目標。許多計畫僅追蹤活動而非業務效益。 領導者若仔細檢視，往往會發現相當大一部份的計畫可以暫停或延後，以減少負擔並釋放資源。 第二層：改變行為與心態 這些變革涉及行為與心態的轉變，例如新的協作方式，溝通、關鍵績效指標（ KPI ）、獎勵措施等。 這還需要領導者賦能團隊去實驗與學習的領導者，幫助員工了解「贏」的意涵與變革的重要性。 第三層：因應競爭環境轉型 成功的轉型應兼顧組織的績效與健康。領導者對組織文化、領導行為與落實問責方面投入的精力不亞於對企業績效的投入。 與其營造恐懼感，高效的領導者更懂得提出切實可行的前進方向，點燃員工的動力。 第四層：創造性破壞的重塑 擁抱創造性的破壞，重新構思組織創造價值的方式。這會需要重新定義核心產品、進入新的生態系統、重構營運工作、重塑人才模式。 退出舊業務、拆除舊流程，重新定義企業價值與角色 重塑需要能夠接受不確定性，同時在行動中學習，具體來說包含 5 大問題： … .   更多詳細內容請點閱以下連結 : 變革計畫多 5 倍，組織精疲力竭？與其被動因應，不如主動擁抱破壞！

  在 2026 年快速變動的職場環境中，「執行力」已不再是企業唯一的競爭力，當責文化（ Accountability Culture ） 才是決定組織成敗的核心。 許多領導者常問：「我的員工已經很負責，但為什麼專案總是差強人意？」這正是因為你的組織尚未跨越「負責」與「當責」之間的鴻溝。 從「不是我的錯」到「這就是我的事」 某科技公司的新產品發佈會前夕，負責核心程式碼的團隊發現了一個潛在的嚴重 Bug 。 按照常規，這應該由品管（ QA ）團隊在測試階段抓出來。團隊成員面面相覷，討論著：「這是 QA 的失職，我們已經盡力了，現在只能向上呈報風險。」這就是典型的「負責」心態——我做了我的部分，結果如何不關我的事。 然而，團隊中的一位工程師， Jack ，展現了當責執行力。他沒有說「這不關我的事」，而是問了一句：「如果產品失敗了，對公司和客戶意味著什麼？」他主動留下來，與 QA 團隊跨部門協作，連續奮戰 24 小時，最終在新版本上線前修復了 Bug 。 職責與當責 職責與當責的差異 這個當責案例展示了當責與負責差別： Jack 不僅完成了自己的程式編碼工作（負責 : 為職責負責），更確保了產品的成功上線（當責 : 為成果負責）。 這種「當責精神」正是我們今天要探討的核心。 🛠 ️ 實用工具： 「問題影響力分析表」。遇到問題時，不先找原因，而是分析「如果問題持續存在，會帶來什麼後果？」，   持續思考如何帶來更好的成果， 激發員工的主人翁意識 。 💡 領導金句： 「當責並非事後尋找戰犯，而是事先承諾成果。」 —— 管理大師 羅傑．康納斯 (Roger Connors) 一、 當責解釋：當責與負責差別在哪？ 要建立文化，首先要定義觀念。在許多當責定義中，最常被提及的就是當責與負責的差別。 負責 (Responsibility) ： 聚焦於「行為」，是指我有義務把交辦的事情「做完」。 當責 (Accountability) ： 聚焦於「成果」，是指我承諾要讓目標「成功」，並對最終結果負起全責。 簡單來說，負責是「我做了」，當責則是「我做到了」 。… .   更多詳細內容請點閱以下連結 : 建立高效當責文化：4 個關鍵步驟與說故事領導，教你如何讓員工從負責到「更當責」！ ...