經營管理研究社

  台灣企業領導力正陷結構性危機！根據 DDI 《 2025 全球領導力展望｜台灣報告》內容所示，台灣領導力評價首度低於全球平均， 關鍵在於「中階斷層」。高階主管慣於降維管理，導致初中階人才缺乏練兵機會、接班梯隊匱乏。面對數位轉型與人才競爭， 企業亟需補足領導力缺口，方能留才並延續組織競爭力。     台灣企業的領導力，正站在關鍵轉折點。 DDI 美商宏智發布 2025 年《全球領導力展望》台灣報告，首度揭露一項警訊：台灣整體領導力評價，時隔 10 年首次低於全球平均。 進一步拆解數據，浮現的不是單點問題，而是一場結構性危機：高層仍在撐場，中、初階卻明顯失速。最直接的證據是：僅 6% 的 HR 有信心，企業已準備好足以承接關鍵職位的接班梯隊。 問題不在高層，而在「中段」 調查顯示，僅 37% 的受訪者對台灣整體領導力給予高度評價。若依層級拆解，落差更加明顯： 高階主管領導力大致持平，但初、中階主管評價明顯下滑，分別下降 8% 與 9% ，成為拉低整體表現的關鍵。   這種「高強、中低弱」的分布，反映出台灣企業長期仰賴高階主管親自下場撐住營運，卻未同步培養中、 初階主管，導致領導力出現明顯的中空化。     … .. 更多詳細內容請點閱以下連結 : 別讓「降維管理」毀了接班梯隊！最新調查揭曉台企為何人才斷層：高階忙著做中階的事  

  升上主管那天，你可能以為是能力的肯定，沒想到卻是挑戰的開始。會議通知塞滿行事曆、責任壓得喘不過氣， 腦中只有一個念頭盤旋不去：「為什麼我忙到半夜，團隊進度卻像原地踏步？」 這種無力感，讓你忍不住懷疑：是自己的方法不對，還是根本不適合當主管？   根據研究，有近六成的新手主管在升任時從未接受過管理訓練，而其中有五分之一的人，甚至被部屬評為「表現不佳」。 西北大學凱洛格管理學院（ Kellogg ）教授哈里．克雷默（ Harry Kraemer ）也指出，新任主管最常見的挑戰， 不是技巧問題，而是「角色還沒轉換過來，卻已經身陷帶人的困境」。   別擔心，你不是特例。這些難題沒有標準解法，但起點都是一樣的：先從「窮忙」的泥淖中把自己拉出來， 看懂問題的根源。我們從《經理人》推出的線上課程「成為傑出主管的第一課」中，提煉出 3 種常見困境、 8 個關鍵思維與轉念，幫你擺脫凡事一手包辦的習慣，開始建立一個能自己運作、彼此協作的團隊。   卡關 1 ：升了職，思維還停留在員工模式？ 心法 1 ：別再說「我來做比較快」，那正是團隊依賴的開始 升上主管後，許多人最直覺的反應是「我做比較快」，但這其實是團隊依賴的起點。你事事親力親為，看似高效， 實則壓垮自己、讓部屬失去學習與承擔的空間。 當你當上主管後，就必須要從做事的人，變成監督與培育團隊的領導者。 試著這樣做： 挑一件你原本會自己做的事，練習交辦、設定回報點，從「放心讓人做」開始。   心法 2 ：從「為了升官」轉念為「為了成就他人」 你以為自己做得又多又快，就會被升遷。但其實真正會被拔擢的，是讓團隊「自己也做得好」的主管。 帶著團隊站上檯面，不只建立他們的自信，也展現你是能放手與帶人的領導者。 當你把團隊帶進會議室，而不是只帶報告，大家才會知道，是你讓他們成長。 試著這樣做： 下次開會，讓部屬自己報告成果，你退一步，他們才會前進。   心法 3 ：別再找標準答案，領導力從自我反思開始    … .. 更多詳細內容請點閱以下連結 : 當主管後，為何更累了？這 8 個致命心態，正在拖垮你和團隊  

  當前少子化與人才短缺的時代，許多企業面臨找不到人的困境。 從統計資料台灣 23 歲的居住人口比去年減少了 15% ，也預示著人才招募的挑戰將持續加劇。 在這樣的背景下，企業需要從「求才」轉向「留才」，並透過提升人才的「質」來彌補量的不足。 1. 從「量」到「質」的人才策略轉型 戰力 = 質×量，當人才「量」不足時「質」的提升是關鍵 當人才數量不足時，企業需要轉變思維，從提升人才的「質」著手。 「組織的戰力是人的質乘以量。當現在量難以滿足時，我們就要思考質的問題。」質的提升有兩個方向： 能力缺口填補：分析現有員工能力與當前工作需求的差距 未來能力培養：為未來三到五年的業務發展預先做準備 「如果我過去十個人打這場仗，但我現在因為人的能力提升了，不用 10 個人來打這場仗，可能 8 個人就可以打這場仗。」 這樣的思維轉變讓企業即使在人才短缺的情況下，仍能保持競爭力。 提升質的 3 大關鍵點 提升人才質量可從 3 大關鍵點著手： 1) 引進新工具與系統 :     透過引進工具與系統，減少人力 loading ，善用數位化與自動化減輕人員的工作負擔、提升效率。 2) 組織計劃性培育 :     為了打未來這場仗，我們現在該有哪些能力？針對現行人員尚未具備的能力，要計劃性做培育。有系統地規劃人才發展路徑對於未來的發展是至關重要的。 3) 個人發展計畫 (IDP):    如果每一個同仁，都為了他自己未來的發展，願意有計劃的去提升能力，那質的部分就往上拉了。 2. 留才與激勵的關聯性 投資人才培育的良性循環 當組織願意對人才培育進行投資時，會產生強大的激勵效果，進而達成留才目的。值得思考的問題是：「讓你最感念的主管，是幫你調薪最多那個，還是帶你成長最多那個？」 帶領員工成長的主管會在員工心中留下更深刻的印象，甚至「到你退休那天可能都還會想起他」。這種感念會轉化為員工對組織的忠誠度，創造留才效果。 留才與招募的正循環 當組織成功地透過培育留住人才時，還會產生招募的正向循環： 1) 僱主品牌的建立    當這一群人在組織內，得到了這個 IDP 的資源，他也會變成口碑。 2) 吸引新人才 現在人在找工作，大都會...

為什麼真正的成長，從一句「我不知道」開始 你可能也經歷過這樣的瞬間。 會議室裡，投影畫面停在一個關鍵數字，主管拋出問題後，空氣突然變得很安靜。 你其實隱約知道哪裡怪怪的，卻還是選擇點頭、附和，或把話題往別處帶。 不是因為你不在乎，而是你心裡很清楚—— 在這個場域裡，承認「我不知道」，風險太高。 於是我們開始補充說明、合理化現況，或假裝事情還在掌控之中。久而久之，問題沒有被解決，只是被包裝得更完整、更體面。 這通常不是能力不足，而是心理安全感不足時，大腦自動啟動的保護模式。 為什麼缺乏心理安全感，成長會悄悄停住？ 在心理安全感不足的環境裡，人往往會下意識做三件事： 問題一出現，先替自己找好退路 不確定時，選擇沉默而不是提問 出錯後，急著止血，卻不敢回頭理解原因 表面上看起來很忙、很投入，實際上，整個團隊正在避免真正的學習發生。 當安全感不足，能量會被用來「不出錯」，而不是用來「變更好」。 攀岩法則：為什麼成長需要「三點不動，一點動」 想像你正在攀岩。 如果手腳同時移動、每個支點都不穩，只會讓身體更僵硬、更容易滑落。 真正能往上爬的狀態，反而是——三點穩住，一點前進。 這其實就是成長的底層結構。… .   更多詳細內容請點閱以下連結 : 心理安全感——突破職場天花板的隱形開關

  前變革的速度與強度令人無法喘息。對於站在全球供應鏈十字路口、身處地緣政治緊張局勢中，同時面臨人工智慧的快速演進，以及客戶不斷要求加快創新的台灣高科技與先進製造業而言，更是如此。 領導層的核心任務一直是管理變革：辨識新的現況並幫助組織適應。如今，組織內的員工因為要應付大量的變革計畫而感到疲憊。 平均而言，每位員工每年經歷約 10 個變革計畫，這是 10 年前的 5 倍。領導者得在設法確保企業適應變革的同時，不要讓員工心力交瘁或組織空洞化。 儘管組織已精疲力竭，變革的步伐卻未見放緩，壓力從客戶、監管機關和全球合作夥伴層層傳遞過來。 要在這種環境中前行，領導者必須同時掌握 4 層次的變革，並且面對更具挑戰的新變革形式：重塑（ reinvention ）。 重塑不僅是改善流程與結構，更會挑戰組織的身份定位、商業模式與創造價值的方式。 變革 4 層次：從工具、心態、轉型，最終進入「重塑」階段 第一層：導入新工具、流程或程序 執行的重點在於推動戰術性的變革，做到合規即可。具體例子有銷售系統的升級，以及新預算軟體的推廣。 這一層級常見的錯誤是未能設定以成果為導向的目標。許多計畫僅追蹤活動而非業務效益。 領導者若仔細檢視，往往會發現相當大一部份的計畫可以暫停或延後，以減少負擔並釋放資源。 第二層：改變行為與心態 這些變革涉及行為與心態的轉變，例如新的協作方式，溝通、關鍵績效指標（ KPI ）、獎勵措施等。 這還需要領導者賦能團隊去實驗與學習的領導者，幫助員工了解「贏」的意涵與變革的重要性。 第三層：因應競爭環境轉型 成功的轉型應兼顧組織的績效與健康。領導者對組織文化、領導行為與落實問責方面投入的精力不亞於對企業績效的投入。 與其營造恐懼感，高效的領導者更懂得提出切實可行的前進方向，點燃員工的動力。 第四層：創造性破壞的重塑 擁抱創造性的破壞，重新構思組織創造價值的方式。這會需要重新定義核心產品、進入新的生態系統、重構營運工作、重塑人才模式。 退出舊業務、拆除舊流程，重新定義企業價值與角色 重塑需要能夠接受不確定性，同時在行動中學習，具體來說包含 5 大問題： … .   更多詳細內容請點閱以下連結 : 變革計畫多 5 倍，組織精疲力竭？與其被動因應，不如主動擁抱破壞！

驅動力指的是驅使個人做某個行為的力量，即是行動的動機。 驅動力不只是組織管理議題，也是相當個人化的議題。進一步的說，工作驅動不是管理別人的技巧、思考著用什麼方式讓員工達到績效。 工作驅動反而是自我管理的技巧，進而用利他的角度帶領他人成長，達到組織的改變。   疫情引發的大辭職潮更加凸顯這個議題的重要性。疫情及科技的發展促使人們重新思考人生中的價值順序、對於工作有更多的想像。 對於被稱為「 YOLO 世代」（ you only live once ）的 Z 世代人才來說，他們更加重視在生活與工作間實現自我價值。 隨著覺察多元自我價值的現象越來越流行，甚至成為職涯發展主論述時，過去傳統強調單一、固定、規範的管理模式首當其衝。 資深管理者都一致覺得員工越來越難管理，沒有什麼標準化的風格可以依循。 現今的管理者如果不懂心理學、不了解人性需求，是沒有辦法管理員工的。 所以，越來越多的離職案例都顯示，「主管」才是造成員工離職的主因。 尤其在知識型的工作下，工作時間不代表產出，工作的投入（ Engagement ）才是衡量單位高績效的指標，連滿意度調查都逐漸轉移為投入程度調查。 投入程度高的員工會融入工作崗位的角色扮演，將工作做為自我展現的一部分，盡力將工作「做好」而不是把工作「做完」。反之，工作的倦怠則降低工作的投入程度，甚至引發離職的意念。   曾有一位相當優秀的求職者告訴我，他離開半導體外商的主要原因是不適應公司惡性的競爭文化。 工作不講求共同完成目標，而是儘量不要讓責任落到自部門身上。 所以開會重點是先把對方的問題「 Highlight 」出來，而不是思考解決問題。 他疑惑到「為什麼我們不能合作？」這就是認知失調引起工作倦怠後離職的例子。… ..   更多詳細內容請點閱以下連結： 高績效領導的組織心理學：談工作驅動力

  新世代的職場觀念與過去大不相同，他們敢於挑戰辦公室潛規則，追求公平與透明的溝通方式。 對企業與管理者而言，如何有效帶領這群新世代員工，將成為決定團隊成敗的關鍵。 本文節錄自《實戰高效主管學》，解析新世代的核心價值觀，並提供 3 大實用策略， 幫助企業及主管激發年輕人的熱情，讓團隊更具凝聚力與競爭力。   新世代不在乎人情世故、卻很在乎老闆的態度！ 會議室裡， Alicia 和團隊成員熱烈地討論著 ⋯⋯ Kelly 突然推門進來，一臉詫異：「你們有借這個會議室嗎？我好像有請助理登記使用喔！」 面對 Kelly 突然打斷會議， Alicia 一臉茫然：「不會吧，您助理可能弄錯了，這個會議室我有上系統登記使用，應該不會錯。」 眼見 Kelly 臉色一沉，當場拿出手機撥給助理，目光一邊環視著會議室裡所有人，似乎在說：這些年輕人，不知道我是誰嗎？ 但電話另一端的助理很快給出答覆，原來是弄錯時間了，他的會議是訂在隔天同一時段。 掛上電話， Kelly 轉向 Alicia ：「你們的會議很重要嗎？能不能暫時中斷？或是利用外面的開放會客區討論呢？」   他沒想到 Alicia 竟然回他：「這會議室是我們依照公司規範預定的，為什麼我們要讓出來？既然是您的助理訂錯時間，為什麼不是您去外面會客區？」這一陣理所當然的質疑，弄得 Kelly 有點尷尬，他沒料到，這群年輕工程師竟然會對他這樣一位高階主管提出質疑，只好悻悻然離開。   誰想， Alicia 一開完會，就接到老闆 Kevin 的電話：「你究竟跟 Kelly 發生了什麼事？為什麼他打電話給副總抱怨我們部門，說我們管理及用人有問題？」 Alicia 於是把來龍去脈說了一遍，本以為 Kevin 會為他據理力爭，沒想到卻被唸了一頓： 「你幹嘛那樣嗆他啊？讓他一下不就沒事了？搞得大家都被這個小心眼的主管惡整 ⋯⋯ 。」 之後， Kevin 每次會議上交代的事， Alicia 都會有意無意地唱反調、表達不同意見，兩人的關係越來越糟， Alicia 也不斷跟同事抱怨公司沒制度、老闆沒擔當，最後即使 Kevin 出面慰留， Alicia 還是在幾個月後，跳槽去了新公司。   新世代的價值觀 許多主管會將自己的價值觀套用在新世代的...

前陣子有機會與老闆一起出差，剛好可以與他好好聊一聊。老闆是一個年輕有為，在公司裡有著大好前程的明日之星。 雖然很難逮到他好好聊上幾句，但每次有機會與他坐下來談談，總是有很多收穫。 在活動結束後，他聊到：「身為上有老、下有小的主管，切記不能成為組織裡的一塊鐵板。」我第一次聽到這樣的說法，便問是什麼意思。   「一塊鐵板呢，就是上看不到下、下聽不到上。你的上層不知道你底下在做什麼？有什麼人？在想什麼？ 而你底下的人，往往對上層的方向不清楚、也不敢跟你的主管直接溝通。你覺得這時候會發生什麼事？」   我想了想說：「這就好像古代地方諸侯擁兵自重？」他笑了笑：「對，大概就這意思，這時候上面的人看不見、摸不著，肯定就想穿破這塊鐵板。」 他接著說：「這樣的組織狀況是很危險的。因為對上級來說，他們無法掌握真實情況，對於底下的團隊是否有貢獻、是否有效運作，只能靠猜測或間接的數據，而一個權力大，卻沒有資訊透明的主管，也很容易造成麻煩。」 要怎麼不成為組織裡的一塊鐵板，確保部屬與上司之間有機會溝通，並且讓自己的存在有價值？   1. 讓上級看得見，但看不破 高層通常不會有時間介入所有的小事，也管不到那麼細，但他們需要知道大方向。 要盡可能時刻主動向高層匯報，而不是等到他開始出現「這個團隊在做什麼？」這種想法時再被動更新。 定期、積極地展現團隊的努力及成果，並且「不報喜不報憂」，問題出現時，應第一時間知會並附帶解決方案。   2. 讓部屬聽得到，也說得出 應確保部屬也有對高層表現的機會，不能只透過自己傳達部屬的聲音。可以找各種場合展現團隊成員的貢獻，或是適時創造部屬與上級溝通的契機。 舉例而言，因為我不會天天都在印尼辦公室，有時候我的主管及我的部屬都在，而我出差的情況下，主管會直接請部屬處理些小事。 部屬會即刻通知我，我也會迅速指導，協助事情順利完成。這樣一來，不只主管對我的團隊放心，部屬也對自己執行的結果有信心。   …… 更多詳細內容請點閱以下連結： 致中階主管：千萬不要成為公司裡的「一塊鐵板」

  企業永續的關鍵在於人才永續發展，究竟該如何有效打造識才、留才、發展人才的環境？ PwC 資誠人資管理顧問董事長林瓊瀛認為，企業要為潛力人才創造更多結構性優勢、打造支持網絡，就能催生更多千里馬被人看見。 許多組織或企業為了避免所謂「辦公室政治」，往往把員工如何獲取職涯升遷機會視為禁忌話題，但這樣的現象卻易造成 不利人才發展的後果，輕則讓有潛力人才缺乏足夠的動機或準備度，反覆印證「在組織當中，每位員工都將升遷到他無法勝任 的職位為止」的彼得原理；重則讓有志向上的千里馬員工無法獲得資源和舞台，駢死於槽櫪之間或轉往競爭對手旗下， 最糟的狀況恐造成公司內部派系鬥爭。 前篇文章從員工個人角度出發，我以善用支持矩陣如何協助個人釐清不同支持角色，以爭取適當資源推動自身職涯發展， 本篇我將從企業角度，說明支持矩陣帶來的啟示，並建議企業應協助員工建構內部 4 大支持網絡，以促進強化人才培育的成效，打造企業成為伯樂型組織。   企業內支持職涯發展的 4 種角色 支持矩陣將企業內部支持角色分為 4 大類：一般粉絲 (casual fans) 、超級粉絲 (super fans) 、導師 (mentor) 、贊助者 (sponsor) 。 一為衡量支持者願意投入個人資本以協助員工成功的程度高低；二為支持者願意投入自身社會及政治資本的意願與能力。 「一般粉絲」 僅會讚美與正面評價員工；而 「超級粉絲」 通常具備運用自身社會及政治資本的能力； 「導師」 則願為員工投入個人資本以協助其累積專業能力； 「贊助者」 則結合導師與超級粉絲的力道，投入個人、社會與政治資本，讓所屬門徒可以獲得指標性任務、績效加薪、寶貴歷練等有助升遷的資源， 對培養員工職涯發展具備決定性的影響力。 …… 更多詳細內容請點閱以下連結： 人才上不去、留不住？4 步驟打造伯樂型組織

  即使科技業招募趨緩，但許多產業還是招募不到員工。 幾年前， Linkedin 的創辦人 Hoffman 所著《聯盟世代》一書已揭示了矽谷新的工作趨勢，例如相互契合利益的工作任務、善用員工人脈情報網路、企業校友會、勞資聯盟關係的雇傭模式、鼓勵員工發展個人品牌等，在當時對台灣的企業來說都是相當創新的概念。 近年在大招募時代缺工加劇下，書中的預言都一一成真。 然而，《聯盟世代》這本書給我的啟示除了上述勞資對等關係外，對於有製造業背景的我，則更為留意其中有關「工作任務分類」的概念。 尤其是在大招募時代，人永遠無法即時補齊的情形下，要如何維持業務的運作，管理者都必須要去思考如何「拆工作」。 不要想招募一名員工去做所有性質的工作。全局型人才不是薪資很高、就是市場上很搶手、 Talent Pool 很稀少，等補到人工作都不用做了。 「拆工作」的三種任務類型 與過去終身雇用制，員工來就訓練到上手、肩負重任，最後一路在公司從一而終的升遷不同， Hoffman 在《聯盟世代》中依據任務契合度、任務期間、任務重要性將工作任務區分為三種類型： 1. 輪調任務：  並不會為個別員工量身訂做，通常很容易換人。 第一種輪調任務是幫助新員工過度到職場或是舊公司過渡到新公司的學習。 第二種是適合所有職涯階段員工，具備高度系統化、計畫性，可以隨時輪調的藍領工作。 2. 升級任務： 為個別員工量身訂做。升級任務重視完成特定重大任務，而非一段固定的工作時間。 這種任務大多是與部屬一對一討論出來的。升級任務有機會改變個人與公司，讓彼此有所成長。升級任務大多介於 2-5 年。 由於是量身訂做，彼此契合度比輪調任務高。 3. 骨幹任務： 公司已成為員工事業以至生命的骨幹，而員工也成為公司部份的骨幹。 骨幹任務不只是公司高階主管，負責公司員工在任何組織位置上，提供經驗、文化、價值觀、知識傳承任務的人，都算是骨幹。 一般來說是在公司任職許多的資深員工。……   更多詳細內容請點閱以下連結： 如何應對大缺工時代？主管們必須學會「拆工作」策略！

對照優秀經理人與一般經理人的策略思惟差異，提出成為優秀經理人的三看模式， 包括 : 向前看得遠、向上看得高 , 及向下看得深等。以下分別予以說明 :   向前看得遠，掌握時代趨勢脈動 「向前看得遠」是指優秀經理人在進行策略規劃時，會向前瞻望以終為始，先確定組織的長期發展方向，然後再向後回推，設定短期需達成的績效目標與執行方案。   通常來說，一般的經理人們主要會著眼於設定短期目標，把握眼前出現的機會來充分利用發揮，或是就目前所遭遇到的問題尋求解決方案。 一般的經理人們往往採取的是見招拆招、被動因應的作法，因此常常會陷入救火瞎忙的處境。 相對的，優秀經理人會養成「向前看得遠」的前瞻思考習慣，如此可了解環境變動狀況與掌握時代趨勢脈動，因而能採取長遠謀劃、主動布局的作法，使得組織能趨吉避凶，避開不利而選擇有利的方向發展，長期地達成優良甚至卓越的績效。   向上看得高，以同理心來思考 「向上看得高」是指優秀經理人在做策略思考時，不會只侷限在本身職位層級，而會向上以同理心角度來思考上司應該或需要如何做。   一般經理人常會以本身職位來思考，以爭取所負責單位的最大利益為目標，而往往不顧其他單位及整體組織的狀況，穀倉效應（ silo effect ）因此就應運產生。 相對的，優秀經理人工作時，除了思考本身職位及負責單位所需要達成的績效目標外，也會以上司的角度來幫忙思考應如何做，才能達成整體的最大利益。 甚至也會更進一步替上司思考其上司所需考慮的策略與作法，以提供上司做參考。   優秀經理人養成「向上看得高」的策略思考習慣，除了現階段以大局為重，爭取整體最大利益而讓負責單位也蒙受其利外，也可為未來升遷做好準備，機會通常是給準備好的人的。 ……   更多詳細內容請點閱以下連結： 成為優秀經理人的三看模式

企業投入資源從事教育訓練，其目的不在乎藉此改變員工的心態、行為、能力，進而提升員工工作績效、 帶動部門績效，達到組織績效持續提升的目的。 在訓練發展的理論中，有關訓練遷移的效果，談的也是這樣的觀念。 而最近美國訓練發展專家 Kirk Patrick 提出修正訓練四層次評估模式時，也從類似「以終為始」的概念， 強調從績效的面向，去思考訓練的做法與目的。   若訓練最終的目的是為了提升績效，所有的訓練成果就該反應在績效表現。 訓練的規劃與執行，必須多從員工的角度出發，從員工的真正需求考量，否則訓練與績效表現的「學用落差」就會一直存在。   那企業教育訓練單位人員，要如何做才能縮小這種「學用落差」，透過教育訓練真正提升績效？兩個觀點，供大家參考：   以「員工」為中心建構教育訓練課程 很多企業教育訓練人員在規畫教育訓練課程時，會非常在乎課程結束時要學員帶走什麼（ take away ），這也是課前跟講師溝通的重點。 這基本上沒有錯，但我要問的是，從訓練課程中帶走什麼，是你希望員工帶走什麼，還是員工自己希望從訓練課程中帶走什麼。畢竟你認為該帶走的內容，往往不等於員工自己想帶走的。   ……   更多詳細內容請點閱以下連結： 教育訓練不是「有做就好」！怎麼反應在績效 上？要如何規劃？  

  如何透過工作設計發展員工 根據「七○／二○／一○」學習方程式，成人學習主要的來源，七○％從工作中學習，二○％從他人學習，一○％從訓練中學習。從工作中學習佔其中的比例最大，這也是目前越來越多企業重視工作設計的原因。 透過工作設計，例如，工作輪調、工作擴大化、工作豐富化等做法，可以達到培養人才，提高工作績效，並達到組織的目標。     在人才培育方面，一個很重要的觀念是「以終為始」，這代表在培養人才的過程中，首先必須考慮：「我究竟是為誰設計這些發展計畫？我為誰設計這些工作安排？」   以培育主管人才為例，不同層級的主管所具備的能力不同。例如，基層主管在執行工作上花七○％的時間，而領導團隊則佔三○％，因此對基層主管的發展，會著重在強化其目標設定和執行計畫的能力；對於承上啟下的中階主管，則加強跨部門處理事務與合作的能力；高階主管則需要更多戰略性思維上的培養與發展。   如果帶人主管能夠依據員工的能力現況，從工作設計角度為員工設計培育方式，不僅會對員工產生激勵作用，同時也會提高他對於工作的滿意度和積極度。 在開始工作設計前，要了解員工目前的能力水平，進行能力盤點，除了了解他的能力優勢外， 也需要了解他可能存在的弱點，以量身制定發展計畫。     盤點員工能力 在盤點員工能力時，主管可以運用「人才發展九宮格」，它從兩個指標象限「績效」和「潛力」，來評估每位員工落於九宮格的哪個位置，藉以判斷員工後續發展的設計與投入的資源。 績效代表員工在工作中的表現水平，可區分為低、中、高三個等級。 至於潛力，雖然每家公司的評估方式不盡相同，也可區分為低、中、高三個等級。 一般來說，主管可以透過三個面向判斷員工的潛力。第一，公司的發展目標，例如目前公司的重要目標是「發展新事業」，那麼，具有創新能力，或是應變能力，能處理混沌不明狀態的員工，就可以視為高潛力人才。   第二個面向是，根據不同的管理職能判斷員工的潛力高低。如同前面所說的，如果這位員工是基層主管，但他具備很好的溝通以及合作能力，就可以視為是成為中階主管的高潛力人才。   第三個方法是，公司可以運用市面上不同的測評工具，評估員工的潛力。   …… ...

  許多組織或企業為了避免所謂「辦公室政治」，往往把員工如何獲取職涯升遷機會視為禁忌話題，但這樣的現象卻易造成不利人才發展的後果，輕則讓有潛力人才缺乏足夠的動機或準備度，反覆印證「在組織當中，每位員工都將升遷到他無法勝任的職位為止」的彼得原理；重則讓有志向上的千里馬員工無法獲得資源和舞台，駢死於槽櫪之間或轉往競爭對手旗下， 最糟的狀況恐造成公司內部派系鬥爭。   前篇文章從員工個人角度出發，我以善用支持矩陣如何協助個人釐清不同支持角色，以爭取適當資源推動自身職涯發展，本篇我將從企業角度，說明支持矩陣帶來的啟示，並建議企業應協助員工建構內部 4 大支持網絡，以促進強化人才培育的成效，打造企業成為伯樂型組織。   企業內支持職涯發展的 4 種角色 支持矩陣將企業內部支持角色分為 4 大類：一般粉絲 (casual fans) 、超級粉絲 (super fans) 、導師 (mentor) 、贊助者 (sponsor) 。 一為衡量支持者願意投入個人資本以協助員工成功的程度高低；二為支持者願意投入自身社會及政治資本的意願與能力。 「一般粉絲」僅會讚美與正面評價員工；而「超級粉絲」通常具備運用自身社會及政治資本的能力；「導師」則願為員工投入個人資本以協助其累積專業能力；「贊助者」則結合導師與超級粉絲的力道，投入個人、社會與政治資本，讓所屬門徒可以獲得指標性任務、績效加薪、寶貴歷練等有助升遷的資源，對培養員工職涯發展具備決定性的影響力。   伯樂第 1 步：為員工創造組織內的弱連結 首先，一般粉絲永遠不嫌多，尤其實證研究已揭示具有正向互惠關係的「弱連結」 (weak ties) 往往是獲得更多合作機會的來源。 在大型企業及高度專業導向分工的限制下，處於職涯發展前期的潛力人才相對較難有建立弱連結的機會，也不易透過與其他專業功能的同仁和主管熟識。   ……   更多詳細內容請點閱以下連結： 人才上不去、留不住？4 步驟打造伯樂型組織

組織文化不只是星期五晚上一起喝啤酒而已，它是透過您組織內的一切計劃、溝通、行為，以及業務目標與價值觀共同形塑而成。 在您的組織中，您可能會在準備推出的產品、贏得客戶的方法，以及人員的招聘等事項花費許多心思。 畢竟，這些確實也都是公司營運流暢的重要關鍵。然而，組織文化跟這一切同樣重要，卻經常被忽略。 如果我們告訴您，良好的公司文化就是讓您的團隊從優質邁向卓越的祕方，您會怎麼想？   良好的文化是能夠經營出來的，但這需要團隊的領導階層下定決心全力實行。 在這篇文章裡，將會帶您瞭解組織文化的本質、 Asana 的領導者如何建構公司文化，以及在公司發展優質文化該做的六件事。以下將分別詳述。   什麼是組織文化？ 組織文化是公司的核心，它指的是在公司內徹底實行規範、最佳實務、理念，以及共有價值觀。 您的文化會定義及形塑您的工作環境。 追根究底，發展組織文化便是建立人員計畫，幫助您一方面達成公司目標，另一方面保有公司價值觀。   Asana 人員總監 Anna Binder 經常說文化「不只是週五晚上一起喝啤酒」，而是三個關鍵組織要素的連結： 1. 組織的業務目標。您的組織在市場上想達成什麼樣的目標？如何達成？ 2. 公司價值觀。公司領導階層所抱持的價值觀決定了一切的基礎以及所有後續事態的發展。 3. 人員與人員接觸點。請想想您組織內的所有計畫、溝通與組織行為。     正是這些成千上百的接觸點造就了您的組織文化，囊括從您的預算、您的工作說明所使用的語言，到界定與宣達決策與業務目標的方式等一切大小事務。   公司文化的重要性 投資組織文化與領導能力，讓團隊成員能夠獲得良好的發展、全心投入工作，並感覺得到支援，正是業務成功的關鍵。 藉由實踐公司價值觀，您可以規律而有意識地改良您的業務引擎、客戶支援、人員到職、新血招聘、內部流程，以及關於組織的近乎一切方面。   良好的文化能夠讓團隊感覺獲得支持，天天拿出最佳的工作表現，並因此可促進員工的凝聚力並提高留職率。藉由深厚的文化與價值觀，您可以： 1. 建立團隊導向的作業方式，讓您的團隊能繳出最佳的工作成果。 2. 降低摩擦，讓團隊成員能辨識並執行具備高影響力的專案。…… ...

近年來，企業都願意投入大量資源在辨識與培育高潛力人才上，畢竟這批人是企業最重要的資產，更是企業永保競爭力的關鍵。 如何留住高潛力人才，並使其能充分發揮潛能，扮演好接班人的角色，更是企業基業常青的基礎。 所謂的高潛力人才，通常是企業中頂尖 3% ～ 5% 的優秀人才，值得企業長期培養。 這些優秀人才，始終表現得比同儕優秀，他們除了能創造出卓越水準的績效，在行為上也反映出公司的文化與價值。 此外，他們還表現出可在企業內的成長與成功的強大能力，而且比同儕更快速有效。 一般而言，企業會透過不同的方式來辨識高潛力人才，包括各種客觀的測評工具、多年績效評估的數據、遴選委員會的評選、 和直屬主管的推薦等方式。我不認為可找出一個所有企業都通用的最佳方式；不同的組織文化、組織特性會適合不同的辨識人才模式， 最終的關鍵仍在於高階領導團隊對這些高潛力人才的認可和接受度。畢竟若高階領導團隊不認同、不買單，再客觀的工具和標準都沒用。 但無論如何，在辨識高潛力人才的過程中，人力資源部門的負責人員仍要謹慎思考幾件事情。   1. 降低「向上管理」對辨識人才造成的干擾 員工經常會抱怨的一件事，就是能夠進入高潛力人才資料庫的人，往往都是向上管理做得好的人，而不是真正優秀的人才。 當然，不可否認的，向上管理絕對是一個好的人才需要具備的能力。但另一方面，當其他員工發覺進入高潛力人才資料庫的人，不是大家認可優秀的人才，而是可以跟上司維持良好關係的人，或經營與上司關係比績效重要的時候，將會對高潛力資料庫名單的公信力產生很大的影響，誘發優秀員工改變其行為方式，或因不滿這種文化而導致離職。   2. 現在績效好的人，不等於未來也能有好的表現 辨識高潛力人才時，過去績效的表現一定是個重要的指標。大部分企業辨識人才的方式，通常是用現在的能力和現在的績效來預測未來的表現，往往很容易忽略未來的能力有多重要。面對劇烈改變的高科技環境時，企業的員工需要新的能力與思維。 另一方面，未來的商業模式或許是個嶄新的模式，未來的環境也是個全新的環境，企業很可能需要破壞性的創新，不能單純從現在的績效指標， 去預測員工未來表現。   …… 更多詳細內容請點閱以下連結： 組織中的「頂尖人才」怎麼找？主管看人要注意的 5 件事

績效面談後，一批員工將晉升成主管。 不過，優秀的員工不一定總能成為傑出的經理人，管理職需要照顧、考慮的層面，比起擔任基層工作者廣闊太多。   為了避免你的新手主管水土不服，你需要在拔升之前以下 3 個面向先投資、培訓他們：   1. 晉升前進行訓練 許多公司在員工當上主管後才給予培訓課程，其實為時已晚。 如果希望他一上任就能有即戰力，那麼企業應該對管理職的訓練制定一套完整的計畫，包含在事前便進行專業訓練，學習所需的領導技能。 舉例來說，在教育訓練課程中安插部分領導相關課程，提供潛在的領導者寶貴的學習機會， 即使他們以後沒有晉升成主管，也能理解站在管理者的角色是如何思考的。   2. 先行安排導師 培育新手主管的計畫裡，應該還包括幫他安排導師或教練。有些企業往往在員工陷入困境後，才啟動輔導機制。 這種生病才來找醫生，而不防患於未然的心態，不僅導致員工緩下成長腳步，也因要彌補錯誤，增加企業額外的成本。 讓高層領導者擔任導師或教練，可以讓新晉主管擁有足夠的空間、時間應對挑戰，並能更深入地了解他在組織中遇到的問題。 而在他上任前，就請他先與導師聊聊未來的計畫，或者請教可能會遇到的問題，持續保持聯繫。   3. 蒐集來自其團隊的反饋 除了公司給予的訓練，從實戰中獲得經驗也是新手主管成長的重要面向。 建議在他帶領的部門中安排定期機會，請成員針對上司提供領導面的回饋。……   更多詳細內容請點閱以下連結： 別等到升職才學怎麼「當」主管！少了 3 個練習，主管會做的很辛苦