經營管理研究社

  要解決績效管理的問題，首先就要來暸解 績效管理的定義與流程 。   績效管理的定義 什麼是績效？ 就字面上的意義來說，績效就是成績的效果。試想以下這些敘述是績效嗎？ ․         今年上半年做了 100 萬元的業績。 ․         本月份完成了 3 個工作指導。 ․         今年完成了 5 場產品說明會。 我們可以說上面這三句話各是「完成了一項工作」，但是無法稱他們是「績效」。 因為這個工作的結果是否好與壞，是否達到部門與組織的預期，是看不出來的。也就是無法看出這些工作的結果對部門，對企業的價值是什麼。 如果，我們加上了目標或衡量指標，變成了以下的敘述： ․         今年業務部目標營業額 300 萬元，上半年完成了 200 萬元的業績 ․         本月份完成了 3 個工作指導，讓產品不良率下降了 5% ․         今年完成了 5 場產品說明會，促進業績提升 10% ，品牌知名度提升 5% 這樣就會感覺這些工作成果，對於企業部門的目標與價值來說有了「效果」。 所以我們可以說， 績效就是「為了達到組織的目標，盡一切努力所達到的結果。」   為什麼大家要盡一切努力達到績效？ 所以，我們就會想要問兩個問題： 達到這些成果，會有什麼好處 ？或者， 在完成的過程中會得到什麼資源與支援？ 首先，達到會有什麼好處？管理專家米契爾 . 拉伯福（ Michael Leboeuf ）曾說： 「人們會去做能夠受到獎勵的事情，而不會去做他所害怕受到處罰的事情」。 也就是華人世界所謂的「趨吉避凶」，既然是對自己好的事情，就會往這方面去做，而盡量不要去做會讓自己受到傷害的事情。在組織裡面有哪些「好處」？舉凡薪獎、升遷、讚美，以及...

效評估方法百百種 在一個繁忙的城市中心，三家公司緊鄰而立，他們都從事著同一類型產品的開發。 然而三家公司因為員工績效評估與績效管理的方式不同，有著截然不同的發展 ⋯⋯   A 公司 的 CEO 每年都會設定清晰的業務目標，並將這些目標細化到各個部門和個人，且這些目標既具挑戰性又有實現的可能，同時與公司的長期發展策略緊密相關。為了確保公司績效的推進，每位員工都定期接受績效評估。主管在進行績效評估時，不僅關注達成的成果，也關注完成工作的方式並給予回饋。在層層的溝通下，每位員工都明白自己的責任並為自己應繳出的成果當責。 另一方面，透過定期檢視每個人的績效進度，了解每位員工的能力缺口或成長需求，規劃了各種培訓和發展機會，幫助員工提升技能，並為更高的目標做準備。   B 公司 雖然也設立的挑戰性的目標，但員工們卻將該目標認知為管理階層對員工的管理依據，因此在工作上只顯得應付了事， 只求不被主管找出問題，剛好 Pass 就好。雖然在營運上仍有成長及盈餘，但整體績效及員工的士氣，逐漸落後 A 公司。   C 公司 則是由主管直接喊出一個高挑戰目標，但因為主管對於訂定該目標的背後邏輯卻無法說明清楚，只是仿照 A 、 B 公司而定，說別人做得到，我們一定也可以。但底下的員工，確認為公司設定的目標含糊不清，更難理解他們需要達成的具體成果是什麼。 另一方面，員工很少收到關於他們工作表現的反饋，只是常常聽到進度落後，需要加班趕上。 但對於進度落後的原因，卻與管理階層有著不同的認知。主管認為是員工不努力；而員工卻認為是公司未能給予必要的支持與協助，因此團隊充斥著抱怨與卸責的氛圍。   經過一段時間後， A 公司績效表現蒸蒸日上， B 公司則經營得勉強，而 C 公司則因虧損而倒閉。 績效管理成效大不相同？ 上述 ABC 三公司雖為筆者所虛擬，但在工作職場上卻並不罕見，究其之間的差異， 筆者認為在績效管理方法與文化上有明顯的差異： 我們常聽見一句話：背向陽光，看到自己的陰影，面向陽光，則會看到一片光明。 績效管理可以比喻為句中的陽光，而當責文化怎麼影響著工作者是面對或背向太陽！   大多數的工作者，尤其是新世代的夥伴，都是崇尚自由的工作氛圍，不喜歡被管理，如果...

在組織的績效考核過程中，難免會遇到部屬屢績效表現不佳的情形，而這時候往往會有需要藉由績效改善計畫 (Performance Improvement Plan) ，來更聚焦、更有效地來協助此部屬提升他的績效表現。 一般在實務中，若能有效協助部屬進行績效改善計畫，從主動積極目的來看，能降低訓練和招募成本，提升團隊士氣和向心力，提高組織運作效能，並有效達成營運目標。 即便從消極目的來看，也能有效降低和避免因不當的主管與部屬績效改善計畫的互動，導致部屬懷恨而尋求勞動事件法來申訴公司和主管，並造成公司勞資糾紛。公司可避免衍生更多訴訟管理成本，以及更多起而效之的類似負面事件 （負面教材學習效應） 頻率持續升高。 如何有效協助部屬進行績效改善計畫呢？ 有效協助部屬進行績效改善計畫，則須具備四要件： 要件一：清楚了解績效改善計畫的正確用途 績效改善計畫是一份文件，詳列員工在工作績效需要改善的地方和須進行工作績效改善的具體行動程序和步驟。 績效改善計畫中通常會包括，員工所欠缺的技能或訓練、員工必須要改善的績效行為、績效改善目標、績效改善目標衡量指標、績效改善目標期限、未達成此績效改善目標的後續行動等等。 績效改善計畫由員工的直屬主管來完成，並呈送給人力資源部門。在績效改善計畫中，根據績效改善目標的會設定預計完成期限，包括 30 天、 60 天、 90 天不等的天數。其中也會詳述未達成績效改善目標的處理步驟和程序。 請記住！績效改善計畫不是用來達成組織人力縮減、降低用人成本、裁員解雇員工或排除異己等目的的手段！ 雖然很遺憾的是，的確會有少數公司濫用此工具來達成上述目的。這不僅將衝擊員工的安全感，衍生更多勞資爭議、激增的訴訟成本和勞資爭議，也將會對於團隊士氣、公司雇主品牌，公司企業形象和營運效能帶來很大的負面影響！ 要件二： 清楚了解績效改善計畫的重要性 越能了解績效改善計畫的重要性時，越能正確有效地使用績效改善計畫工具！ 正確有效使用績效改善計畫工具，組織可在下列的七大面向中，逐漸得到正面的效益 ： 1. 強化正向企業文化： 正確有效地使用績效改善計畫可以讓員工清楚了解他們必須達成工作績效期待，否則須承擔必要的責任和後果。 績效改善計畫不僅可以讓員工感受到主管對於他們職涯發展的支持和公司對於他們的重視，同時，績效改善計畫也可藉由持續有效激勵員工來提升公司的生產力和工作效能。藉此，可提升...

管理大師彼得‧杜拉克（Peter Drucker）認為，企業是「集合眾人努力，以完成共同目標的組織」，經理人則在當中扮演著承上啟下的角色，對上要能分析出自己的任務，為企業做出貢獻，對下則要能了解員工的要求，並幫助他們設定工作目標。 為了達到目標管理的最終目的——提升企業與員工績效，經理人的重責大任是要「協助」員工完成目標。 首先，經理人要跟員工討論他們要做的事情、評估的標準。在執行過程中，適時給予回饋，讓員工明白自己努力的方向是否正確，檢查工作達成狀況。 在每個環節中，我們設定了「一分鐘」的時限，此象徵用意在於：提醒經理人每天花費一點時間查看員工的狀態，並告訴自己「他們都是公司內最重要的資源，需要坦誠相待。」 文章連結： 主管最重要的事：協助部屬完成任務！每天的3分鐘練習 資料來源： 天下雜誌