經營管理研究社

  「每天改善 1% ， 1 年強大 37 倍。」是日本樂天社長三木谷浩史的名言，這蘊含的道理即是每天持續改善的「 PDCA 循環」。 其概念源自美國，卻因日本貫徹，才又被世人重視，我們將源流整理如下。 美國製衰頹，日本生產興起 1920 年代 美國產品主宰世界市場 第一次世界大戰後，許多工業國家受到戰火蹂躪，卻只有北美洲有能力生產、製造商品。因此，在 1920 年起的幾十年間，美國製的產品遍及世界。 1950 年代 日本崛起的祕密：全面品質管理 1955 年起，品質好、價格平實的日本產品開始進入美國，威脅北美工業。 第二次世界大戰後，日本為了重建國家，邀請品質管理大師威廉‧戴明（ William Deming ）到日本授課。 戴明傳授全面品質管理十四要點，他認為在產品製造完才「抽樣檢驗」，往往太遲且無效。 應該在每個環節都落實檢查、修正，讓產出擁有穩定品質，就無須事後檢驗了。 1980 年代 PDCA 循環成為重要管理工具 為了讓組織能管控各個生產環節，戴明將生產流程歸納如圖，而日本人濃縮成計畫（ Plan ）、執行（ Do ）、查核（ Check ）、行動（ Act ）循環。 1980 年代，因為日本產品品質受到各國認可，戴明理論再度受到重視。自此， PDCA 循環成為世人熟知的管理工具。 讀懂 PDCA 循環 計畫：找出問題原因，制定「改善計畫」 定義問題與目標：透過不斷問「為什麼」，找出問題真正的原因。 豐田生產管理強調 , 用「 5 個為什麼」就能找到隱藏在表象的根因。 制定計畫：利用魚骨圖、樹狀圖等工具梳理流程，訂出計畫。 選出最佳方案：擬訂計畫時，至少要提出 3 種方案，互相比較、分析，才能選出最佳方案。 執行：依據計畫，馬上採取行動 別等問題浮現才改善：在公司或個人狀況好的時候進行 PDCA 循環，就算失敗也能重新來過。 更多詳細內容請點閱以下連結： 每天改善1% ，1 年強大37 倍！一張圖，讀懂不斷改善的PDCA 循環法則 資料來源： 經理人

  「問題分析與解決」幾乎是每家企業必定要員工研習的一門課。 但是發現上過課似乎成效不大，在與一些企業主管交流討論後，歸納出以下三點是造成問題分析與解決成效不彰的原因。 首先，是問題越來越錯綜複雜 多數人仍仰賴過去的經驗與方法來處理，但未必管用；在面對新的問題，我們都應該放下成見，從最初的問題定義出發。 其次，是邏輯思考能力的不足 伴隨著越來越複雜的問題，往往需要跨部門的合作，而跨域溝通則決定了問題解決方案的執行成效；溝通，則需要有邏輯的展示自己的想法，更要以合乎對方邏輯的方式來陳述、說服與達成共識。 | 而問題的定義，也同樣需要清晰的邏輯來思考。 最後，是問題類型的界定不佳 企業中最容易處裡的問題，就是人與金錢，但這也是最不希望面對的。 問題類型可簡單區分為三大類：恢復原狀、提升優化、防範未然；問題類型界定錯誤，在解決方案的階段就容易不了了之。… .. 更多詳細內容請點閱以下連結： 問題分析與解決做不好，在於邏輯思考能力不足 資料來源： SMAR 人人