經營管理研究社

經營管理 別管是用 KPI 還是 OKR ！想養成聰明靈活的團隊，主管訂目標時該做２件事 2019 年我到北京授課，順道和之前在英特爾（ Intel ）的主管喝咖啡。他離開英特爾去了 Google 。我好奇兩家公司文化有何不同？他說：「除了團隊溝通使用的 Term 不一樣外，沒什麼不同。」當他知道我擔任 OKR 導入顧問時，很急地問：「 Chris ，最近很多人問我 OKR 和 KPI ， 這兩個到底有啥不同」？聽完我的回答，他放聲大笑：「大家都說 OKR 源自 Intel ，但我在 Intel 的 20 年，以為自己用的是 KPI ！」   OKR 是英特爾前執行長安迪．葛洛夫（ Andy Grove ）在 1970 年代建立，沿用至今近 50 年的管理框架，但在英特爾內部卻沒 OKR 這個詞，而是以 iMBO 來稱呼目標。「你今年的 iMBO 是什麼？」這是每年 1 到 3 月，英特爾同仁最常見的問候語。英特爾非常重視 iMBO 制定，必須有可衡量的結果，以及完成目標後產生的影響。我認為導入真正的 OKR ，是要學習 iMBO 的設定準則，以及英特爾為了達成目標，所採用的執行策略與團隊文化。   企業將 KPI 轉型到 OKR 的初期，可以先從兩個階段進行   ： 設定目標的思維，從「任務清單」轉成「創造價值」 我們先看個婆媳相處的例子： Grace 新婚後，小兩口和婆婆住一起，因為工作忙碌，疏於和婆婆互動。婆婆對此頗有微詞，因而提議兩人生個孩子，婆婆在家可以代為照顧。 Grace 聽了陷入兩難，她有心改善婆媳關係，但也不想這麼早當媽。 若 Grace 以 KPI 模式思考：「生小孩，婆媳關係就會改善。」婆媳關係 = 生育，這樣的單一思維，容易讓婆媳相處陷入對立。但換成 OKR 模式， Grace 將思考：「問題的源頭是什麼？婆婆要什麼？是孫子嗎？還是尊重和關心？自己又要什麼？」她必須先確定目標是什麼，再思考做什麼，才會達到目標。因此 Grace 訂出的 OKR ，很可能會是： O ：改善和婆婆的關係，維持家庭和諧 KR1: 生育計畫提前 2 年（婆婆能享天倫之樂，也願意提供後援） KR2: 一周 2 次與婆婆聚餐（陪婆婆話家常，拉近距離，感情升溫） K

  許多傳統行業的老公司，在面臨網路時代來臨或是世代交替的時候，常常會很緊張地告訴我他們公司員工能力實在都跟不上，是不是該考慮換一批新血，才能夠讓公司更有競爭力。言下之意，好像就是要把老員工給汰換掉，公司才有辦法活下去。 但事實上老員工是非常有價值的，而且會碰到很多老闆把老員工辭退之後，換上了有「能力」新員工，結果公司績效不升反降。 這就是因為在關注新進員工能力的同時，卻忽略掉了一些伴隨而來，很重要但卻看不見的成本。 接下來分享 3 種無形成本，是在員工汰舊換新的時候必須特別注意的，以及提供兩種方法讓企業中的所有員工不管新舊，都可以變成公司有價值、有能力的資產。 首先來看看在人力資源汰舊換新的過程當中常常可能忽略的 3 種無形成本，分別是： 學習成本：流程系統 經驗成本：環境感知 溝通成本：人際關係 人力汰舊換新時容易忽略的 3 種無形成本 1. 學習成本：流程系統 首先從最基本的來看，就是新進人員「學習成本」。 因為每一家公司一定都會有屬於自己的工作流程，以及配合工作流程的相關系統，就算這個系統是所謂的套裝軟體，裡面的內容和設定，不同的公司也都會有很大的差異。這種情況之下，新進人員初來乍到，如果要開始進入工作狀況，他首先必須學習的就是企業的工作流程和相關系統操作，而這些基本技能的學習都是需要時間的。 尤其如果公司本身的專業領域就是非常的獨特，先不講實際上的工作細項，光是一些特定的「專有術語」，甚至是企業內的「習慣用語」，就非常的需要費勁才能搞清楚。 還記得我一開始在半導體公司工作的時候，最令我頭痛的就是每次開會大家習慣喜歡用「縮寫」的方式進行溝通或簡報，對於菜鳥成員來說，這些縮寫簡直就是天書，常常是簡報的人說得很開心，但下面聽的人卻聽得很模糊。這個時候你就會發現這些老員工們，在分享這些縮寫術語的時候，彷彿就是說著屬於他們自己專屬語言，如行雲流水般的毫無障礙。 而公司也知道這種情況會造成大家溝通上的困擾，所以在公司內部網站裡還專門有一個「縮寫園地」，就是把類似的縮寫文字放在一個地方，供大家查詢，以降低學習的時間和成本。 想想看，光是專有名詞和縮寫都要耗費這麼大的學習心力，更不要說我們那個時候還有一整個圖書館的標準作業流程，以及十多種的大型系統需要學習，對一個新進人員來說，除了工作之外，這部分的負擔也是非常沉重的。 2. 經驗成本：環境感知 第二個很重要的隱形成本