「你對於自己去年的表現滿意嗎？」問出這個問題之後，坐在對面的部屬給了幾個籠統的回答，你沒辦法判斷他覺得自己做得好還是不好。 而當員工總是說沒有問題，做出來後狀況頻頻；年初訂定的改善計畫，檢視後發現沒有落實，也無法協助對方改進，這些都是企業執行績效考核時，經常會碰到的問題。 績效考核一開始的目標是，探討員工如何能達成標準，但員工和主管績效考核的面談中，常看不出部屬為什麼成功或失敗，也讓這個制度對於想要實踐賦權的團隊來說，沒有任何幫助。 因為賦權的初衷，是鼓勵部屬自己決定、激發創新想法，在賦權的過程，主管和員工必須坦率溝通，互相支援，即時檢視賦權成效，隨時修正。 1. 聚焦檢討工作錯誤，員工寧可保守行事 《別讓績效管理毀了你的團隊》作者譚拉．錢德勒（ Tamra Chandler ）認為，過去績效考核傾向把焦點放在缺失，因此部屬做事會以不出錯為前提，而非不斷挑戰新事物。 2. 過度連結獎金，員工為考績包裝自己 另一方面，現行考核結果過度連結加薪、獎金，部屬為了拿到好考績，包裝出完美的自己，管理者更難知道交辦給他們的事情，哪些需要幫忙、協助，或是不是對方熱情、能力所在。 《不懂帶團隊，那就大家一起死！》指出，多數企業一整年只有兩次考核時間，當主管下放權力，雖然不希望部屬一直犯錯，但如果維持這樣的溝通頻率，主管會來不及改正對方行為，結果就是部屬交不出理想成果。 要解決績效管理失靈，組織必須重新整頓考核制度，讓績效面談不再是為了評量績優或 A 等，也才不會淪為部屬抱怨、主管討厭的例行公事。 組織可以從以下兩件事改進： 1. 討論未來能做什麼 過度關注已經發生的失誤，部屬反而會趨於保守或安逸。績效考核的眼光應看向未來，主管可以把焦點放在要達成團隊目標，談論對方還能多做什麼、擔任哪些角色， 讓他們知道自己未來可以完成哪些事。 《別用你知道的方式管員工》也提到，像是名列《財星》雜誌（ Fortune ） 500 大企業的汽車座椅與車電廠李爾公司（ Lear Corporation ），為了根絕績效管理與薪酬制度的連結， 避免考核時部屬只想「隱惡揚善」，他們把績效考核改為季度回饋意見討論，面談內容也都與升遷、加薪無關。 為了強化這個效果，李爾公司發放獎金的方式，改以參考組織年度績效發放，把績效面談的主軸，拉回主管與部屬之間的意見交流。 2. 讓員工提出想做的事 當部屬隨時需要建議或