畢馬龍（ Pygmalion ）是一位精於雕刻的古希臘國王，有一天，他刻了一座美麗的少女雕像，而且深深愛上自己的作品， 每天將雕像當作真人對待、無微不至的照顧，沒想到就這樣感動了天神，讓少女雕像化為人類。 到了今日社會， 所謂的「畢馬龍效應」強調的就是他人「期望」所帶來的影響 。 一開始，這個效應最先在教育界受到討論。心理學家發現，當教師對於學生抱有正向期望，學生往往會有更優秀的表現， 因此畢馬龍效應有時也被稱作 「自我應驗式預言」（ Self-fulfilling prophecy ） 。 後來，畢馬龍效應也被應用到職場當中。簡言之，主管對於下屬的期望程度，會影響下屬的自信心、潛力和產能。 企業如何應用畢馬龍效應？ 1961 年，大都會人壽保險（ Metropolitan Life Insurance ）在洛克威（ Rockaway ）的分公司主管歐伯蘭德（ Alfred Oberlander ） 進行了一項相關實驗，驗證了畢馬龍效應在企業組織內的影響力。 歐伯蘭德選出自己手下最優秀的 6 位業務員，組成一個團隊，並稱之為「夢幻隊」（ Super-staff ）， 並為他們訂下一個目標： 完成去年整個組織三分之二的業績。 結果，這支團隊在前 12 週不僅繳出超乎原先設定的預期表現，而且還讓整個組織的業績進步了 40% 。 隔年當組織擴編時，他們再次將「夢幻隊」的概念應用在另一批職員身上，結果整體業績再度成長 25 ～ 30% ，於是這個分組方式就這樣沿用下去了。 當時，歐伯蘭德發現一個有趣的現象： 一開始就被預期能夠達成業績的優秀員工中，所有人都成功達標。 另一方面，那些原本業績較不出色的業務員組成的團隊，卻出現表現下滑的現象，而且離職率也增加。 哈佛商學院教授李文斯頓（ J. Sterling Livingston ）進一步解釋這個現象：「表現不佳的業務員大多無法維持良好的自我形象、自尊心， 當他們面對上司的低期望時，為了防止自我意識再度受傷，常會盡量避免後續失敗的可能性。他們可能會因此減少電話推銷的次數、 或降低推銷積極度，因為這些行為都有可能會造成更多的否定。」 如此一來，他人的低期望加上自身的低自尊，反而形塑了一個更可能失敗的循環模式，並且驗證了主管的負面期望