經營管理研究社

  企業永續的關鍵在於人才永續發展，究竟該如何有效打造識才、留才、發展人才的環境？ PwC 資誠人資管理顧問董事長林瓊瀛認為，企業要為潛力人才創造更多結構性優勢、打造支持網絡，就能催生更多千里馬被人看見。 許多組織或企業為了避免所謂「辦公室政治」，往往把員工如何獲取職涯升遷機會視為禁忌話題，但這樣的現象卻易造成 不利人才發展的後果，輕則讓有潛力人才缺乏足夠的動機或準備度，反覆印證「在組織當中，每位員工都將升遷到他無法勝任 的職位為止」的彼得原理；重則讓有志向上的千里馬員工無法獲得資源和舞台，駢死於槽櫪之間或轉往競爭對手旗下， 最糟的狀況恐造成公司內部派系鬥爭。 前篇文章從員工個人角度出發，我以善用支持矩陣如何協助個人釐清不同支持角色，以爭取適當資源推動自身職涯發展， 本篇我將從企業角度，說明支持矩陣帶來的啟示，並建議企業應協助員工建構內部 4 大支持網絡，以促進強化人才培育的成效，打造企業成為伯樂型組織。   企業內支持職涯發展的 4 種角色 支持矩陣將企業內部支持角色分為 4 大類：一般粉絲 (casual fans) 、超級粉絲 (super fans) 、導師 (mentor) 、贊助者 (sponsor) 。 一為衡量支持者願意投入個人資本以協助員工成功的程度高低；二為支持者願意投入自身社會及政治資本的意願與能力。 「一般粉絲」 僅會讚美與正面評價員工；而 「超級粉絲」 通常具備運用自身社會及政治資本的能力； 「導師」 則願為員工投入個人資本以協助其累積專業能力； 「贊助者」 則結合導師與超級粉絲的力道，投入個人、社會與政治資本，讓所屬門徒可以獲得指標性任務、績效加薪、寶貴歷練等有助升遷的資源， 對培養員工職涯發展具備決定性的影響力。 …… 更多詳細內容請點閱以下連結： 人才上不去、留不住？4 步驟打造伯樂型組織

  即使科技業招募趨緩，但許多產業還是招募不到員工。 幾年前， Linkedin 的創辦人 Hoffman 所著《聯盟世代》一書已揭示了矽谷新的工作趨勢，例如相互契合利益的工作任務、善用員工人脈情報網路、企業校友會、勞資聯盟關係的雇傭模式、鼓勵員工發展個人品牌等，在當時對台灣的企業來說都是相當創新的概念。 近年在大招募時代缺工加劇下，書中的預言都一一成真。 然而，《聯盟世代》這本書給我的啟示除了上述勞資對等關係外，對於有製造業背景的我，則更為留意其中有關「工作任務分類」的概念。 尤其是在大招募時代，人永遠無法即時補齊的情形下，要如何維持業務的運作，管理者都必須要去思考如何「拆工作」。 不要想招募一名員工去做所有性質的工作。全局型人才不是薪資很高、就是市場上很搶手、 Talent Pool 很稀少，等補到人工作都不用做了。 「拆工作」的三種任務類型 與過去終身雇用制，員工來就訓練到上手、肩負重任，最後一路在公司從一而終的升遷不同， Hoffman 在《聯盟世代》中依據任務契合度、任務期間、任務重要性將工作任務區分為三種類型： 1. 輪調任務：  並不會為個別員工量身訂做，通常很容易換人。 第一種輪調任務是幫助新員工過度到職場或是舊公司過渡到新公司的學習。 第二種是適合所有職涯階段員工，具備高度系統化、計畫性，可以隨時輪調的藍領工作。 2. 升級任務： 為個別員工量身訂做。升級任務重視完成特定重大任務，而非一段固定的工作時間。 這種任務大多是與部屬一對一討論出來的。升級任務有機會改變個人與公司，讓彼此有所成長。升級任務大多介於 2-5 年。 由於是量身訂做，彼此契合度比輪調任務高。 3. 骨幹任務： 公司已成為員工事業以至生命的骨幹，而員工也成為公司部份的骨幹。 骨幹任務不只是公司高階主管，負責公司員工在任何組織位置上，提供經驗、文化、價值觀、知識傳承任務的人，都算是骨幹。 一般來說是在公司任職許多的資深員工。……   更多詳細內容請點閱以下連結： 如何應對大缺工時代？主管們必須學會「拆工作」策略！