經營管理研究社

你有過這樣的經驗嗎？剛進公司拼命工作，卻拿到最低考績，搞不清楚自己做錯了什麼。 其實，問題不在你，而在管理體制。現在換了主管身分，你會再繼續給最菜的新人最低分嗎？ 12 月的台灣，寒風凜冽，又到了打績效、領年終獎金的時候。 最近，一位朋友委屈地跟我說，曾經在一家外商公司表現優異，拿到很好的考績與豐厚的獎金，但現在這家新公司卻讓他感到困惑和沮喪。他說，主管平日從不談他的工作表現，完全不知道自己是否符合公司的期望，也沒有任何績效面談。儘管他總是盡心盡力完成交辦任務，結果卻意外迎來考績墊底，甚至年終獎金也沒份，這讓他非常憤怒。 打聽後才知道，這家公司的文化是，新人考績基本上就會拿最低分，這讓他不禁問：「為什麼會這樣呢？」   這樣的情況其實在不少企業上演。據我多年輔導企業的經驗，很多企業在進行績效管理時，往往會落入常見的誤區，導致績效評核無法發揮應有的激勵作用，甚至趕跑了真正的好人才，以下整理出 3 大誤區。   誤區１：目標沒有對焦，績效像打空氣 很多公司在年初設定績效目標時，缺乏充分的雙向溝通，也沒跟員工取得共識。結果到了年底，由於目標定義模糊，計算方式不清楚，讓主管和員工各自心裡有不同的「數字」，主管根本無從評估員工績效，也無法跟員工清楚討論目標達成的情況，最終導致績效評核失去了依據，完全變成了「空氣評分」。   誤區２：新人或離職員工成了「犧牲品」 為了強調績效的差異化，一些公司會照搬前奇異總裁威爾許（ Jack Welch ）提出的「績效強迫分配」理論（ stack ranking system ），這套制度是把所有員工按績效高低依序排列，得出最優秀的前 20 ％、中間的 70 ％與末段的 10 ％。每個部門必須有 10% 的員工被打為最低績效。 這樣的做法，往往會讓主管犧牲新人或已提出離職的員工。當公司缺乏配套機制來支撐這種強迫分配時，員工會感到極度不公平，甚至因為這種文化而選擇離職，造成「劣幣驅逐良幣」的惡果。而這樣的機制，也會讓部門陷入惡性競爭，不利於所有人向上提升打造有凝聚力的圖隊。   誤區３：主管以為自己是績效面談高手，其實在瞎打分數 最關鍵的是，領導者有個普遍的誤解是：主管都應該具備績效面談的能力。 但根據 MAP 領導力評鑑中的全球 10 萬筆資料顯示，台...

  許多人認為績效評估只是設計表單與執行行政流程，但其實，一套好的績效評估制度能做到公平、透明且具發展性， 有效提升員工表現並推動組織成長。 真正的核心在於： 讓員工清楚知道「好」與「壞」的標準是什麼。 明確傳達改善或成長的具體方法是什麼。   制度只是工具，關鍵在於提升主管的考核與回饋能力，才能讓績效評估發揮最大價值。 在華人文化中，這一點尤為挑戰，因為傳統上傾向避免直接批評、重視面子，導致回饋容易流於形式或模糊。 因此，這幾年我花了一些心力在設計易懂的評估工具、訓練主管提供清晰的績效回饋，確保雙方理解一致、輔助主管執行績效改善計畫（ PIP ），甚至在每季考核後與主管共同檢討評分結果。   雖然對主管來說很繁瑣，但這些努力讓績效考核不只是打分數，更成為激勵員工進步、促進部門發展的機會。 從去年起，我們也開始進行各部門人才盤點，識別明星員工，並與主管討論他們的未來發展計畫。這不僅讓主管將心力只放在待改善的群體，也為高績效員工提供明確的成長藍圖。   恰好，今年四月《哈佛商業評論》的專題〈績效回饋再進化〉精選三篇文章：聚焦回饋形式、 PIP 計畫與高績效員工回饋，與我目前的制度策略方向不謀而合。 以下透過這三個策略，分享我的實務經驗與思考。   選擇適當的回饋形式：以敘述為主、數字為輔 回饋的形式直接影響員工的理解與接受度。相較於單純的數字評比，敘述型回饋能更完整地傳達行為的意義與影響。 例如，告訴員工「你在專案中主動協調資源，讓團隊提前完成目標」，遠比單純給個「 4 分」更能讓人明白自己做對了什麼、該繼續發揚什麼。   但當情境需要量化成效時（如業務銷售額或文案曝光度），數字回饋也不可或缺。 尤其在獎金或升遷等決策中，數字更提供了客觀性與透明度。然而，單靠數字容易讓人只看結果，忽略背後的努力或問題。   因此，我建議採取「敘述為主、數字為輔」的混合模式。 敘述型回饋適合發展性評估，能提升士氣；數字型則在獎酬決策中增強可信度。 我們在設計績效評估表單時，同時請主管必須提供清楚的回饋敘述，兼顧了數據的可信度與人際溝通的溫度。 ……   更多詳細內容請點閱以下連結： 績效評估再進化：回饋、PIP 與...