經營管理研究社

  你是否也有過類似的經驗？年初為自己設定今年要達成的目標，也對達成這些目標充滿希望與熱情 但年底回顧時，卻發現真正實現的目標寥寥無幾，最終只能以一句無奈的「計畫趕不上變化」草草收場。 這種執行力低落的情況，就像廚師精心規畫一場盛宴，最後卻只端上一兩道菜，或是把每道菜做得七零八落， 讓客人嚴重懷疑他的能力。 《哈佛商業評論》帶你深入了解執行力的真諦，拆解它的關鍵要素， 並從我們豐富的知識庫中，萃取出一系列具體可行的方法，讓你提升執行力，不再「紙上談兵」。   什麼是執行力？   執行力，簡單來說，就是將決策或計畫轉化為實際行動，並達成預期成果的能力。它不僅僅是「把事情做完」而已， 更包含著堅持不懈、有效率地達成目標。 如果我們仔細拆解執行力，可以發現它至少包含 5 個關鍵要素：   熱情與決心： 對目標充滿熱情與不輕易放棄，也就是所謂的恆毅力，是執行力的根本。 在面對挑戰和挫折時，具有恆毅力的人能夠堅持到底，持續朝著目標邁進。一般來說，恆毅力的有無，可以預測你能否成功達成高難度的目標。 專注： 執行力強大的人都知道，在雜事纏身的情況下，還能保持專注，是達成目標非常重要的條件。 他們會排除不必要的干擾，將有限的心力投入到他們的目標上。 ............. 多詳細內容請點閱以下連結 :  不要只會設目標！執行力 5 大關鍵，讓你不再紙上談兵  

派員工去上 AI 課、補助同仁使用生成式 AI 工具、組織內部舉辦 AI 黑客松競賽 ⋯⋯ 為了追趕 AI 熱潮、推廣 AI 應用，許多企業在過去幾年競相投入大量資源，對此， Google 台灣前董事總經理簡立峰直言，「 2026 年，將是企業 AI 的清算年。」   所謂的清算，就是檢視投資報酬率（ ROI ）和成效。 「過去 3 年，大家都在賦能個人，讓員工會用 AI ，這無法為企業創造真正的價值。」   簡立峰觀察，無論公司是投資員工學習、買工具，員工都只會達到 80 分剛好夠用、可以準時下班或不加班的程度就停下來， 未必會為了公司拚到 120 分。但是， 公司投入資源推 AI ，目的是提升營收或降低成本，「員工的目標和企業的目標，兩者根本不一致 。」   目標並未對齊的情況下，致使 AI 投資效果有限：企業花了錢訓練員工，員工確實也學會使用 AI ， 但是組織的整體競爭力卻沒有顯著提升。中小企業的處境又更尷尬，由於規模不大，就算投入資源、應用 AI 提升招募效率， 受限於徵用人數有限，終究節省不了太多成本。   企業要在 AI 時代，創造獨特的、不可取代的競爭優勢，還是要從核心能力的轉型著手。   簡立峰舉例，某家特用化學品公司讓 AI 閱讀大量學術論文，從文獻中發掘創新的組合，找出更好的化學配方， 不但有助於提升核心產品競爭力，還進而創造營收的實質成長。 … ..   更多詳細內容請點閱以下連結 :  「讓員工學會AI ，不等於為企業創造價值！」簡立峰：因為雙方目標沒對齊

《 長勝邏輯：打造持續勝出的高績效團隊》書摘精選 在企業的世界裡，有一種熟悉卻痛苦的現象，就是所有人都在努力， 但結果卻始終不如預期。 主管開更多的會、員工加更長的班、指標層層分解、報表越來越厚，卻似乎越努力越焦慮。 我曾協助一家半導體周邊設備公司進行績效改善計畫，那是個以紀律嚴謹著稱的團隊，總經理幾乎每天巡廠， 主管隨身攜帶目標追蹤表，每週都要檢討。理論上，這樣的管理應該帶來高績效才對，但事實相反， 員工倦怠感高、錯誤率上升、離職率也跟著飆升。總經理滿臉困惑地說：「我們哪裡都沒放鬆，為什麼績效反而下降？」 我問他：「你覺得員工現在最在意的是什麼？」 他停頓了一下，回答說：「大概是不要被罵吧！？」 這個回答直接指向問題核心。 績效未能提升，往往不是因為不夠努力，而是努力的方向出現偏差。許多企業將原因歸結為員工不夠拚、不夠快或不夠服從， 於是透過加壓與監控試圖修正行為，卻反而提高了疲憊感與防衛心理，使創造力與主動性在日常運作中逐步流失。 所謂「用力不對」，是一種不易被察覺的組織病灶。它不會立即引發危機，卻會在制度與互動中長期累積，慢慢削弱投入感， 最終讓團隊只剩下維持運作的慣性。   三種常見的錯誤用力方式 多數企業在追求績效的過程中，會陷入三種常見的迷思，這些做法表面上合理，甚至短期有效，但長期都會導致系統崩壞。   第一種類型是將績效視為施壓工具。 有些主管深信，沒有壓力就不會有成長，因此設定過高目標、刻意拉高內部競爭，並透過緊盯與責備來維持秩序。 短期內，這樣的做法確實能讓團隊保持高度緊繃，表面上不敢鬆懈，但真正的代價往往在後段才逐漸顯現。 在這樣的工作氛圍中，員工關心的焦點會悄然轉移，不再思考事情如何做得更好，而是盤算如何避免出錯。 一位業務曾私下對我說，他在回報數字前，會先觀察主管的情緒，選在對方心情較好的時候再開口。 這句話聽來像玩笑，實際上卻是一個清楚的警訊︰當績效成為恐懼的來源， 組織便會自然啟動自我保護機制， 問題被延後、資訊被過濾，真實狀況難以浮現，績效看似仍在表面水準，實際上卻正在被一點一滴地消耗。   第二種是把績效當獎懲制度。 … ..   更多詳細內容請點閱以下連結 : 錯誤的努力，比不努力更...

  台灣企業領導力正陷結構性危機！根據 DDI 《 2025 全球領導力展望｜台灣報告》內容所示，台灣領導力評價首度低於全球平均， 關鍵在於「中階斷層」。高階主管慣於降維管理，導致初中階人才缺乏練兵機會、接班梯隊匱乏。面對數位轉型與人才競爭， 企業亟需補足領導力缺口，方能留才並延續組織競爭力。     台灣企業的領導力，正站在關鍵轉折點。 DDI 美商宏智發布 2025 年《全球領導力展望》台灣報告，首度揭露一項警訊：台灣整體領導力評價，時隔 10 年首次低於全球平均。 進一步拆解數據，浮現的不是單點問題，而是一場結構性危機：高層仍在撐場，中、初階卻明顯失速。最直接的證據是：僅 6% 的 HR 有信心，企業已準備好足以承接關鍵職位的接班梯隊。 問題不在高層，而在「中段」 調查顯示，僅 37% 的受訪者對台灣整體領導力給予高度評價。若依層級拆解，落差更加明顯： 高階主管領導力大致持平，但初、中階主管評價明顯下滑，分別下降 8% 與 9% ，成為拉低整體表現的關鍵。   這種「高強、中低弱」的分布，反映出台灣企業長期仰賴高階主管親自下場撐住營運，卻未同步培養中、 初階主管，導致領導力出現明顯的中空化。     … .. 更多詳細內容請點閱以下連結 : 別讓「降維管理」毀了接班梯隊！最新調查揭曉台企為何人才斷層：高階忙著做中階的事  

  升上主管那天，你可能以為是能力的肯定，沒想到卻是挑戰的開始。會議通知塞滿行事曆、責任壓得喘不過氣， 腦中只有一個念頭盤旋不去：「為什麼我忙到半夜，團隊進度卻像原地踏步？」 這種無力感，讓你忍不住懷疑：是自己的方法不對，還是根本不適合當主管？   根據研究，有近六成的新手主管在升任時從未接受過管理訓練，而其中有五分之一的人，甚至被部屬評為「表現不佳」。 西北大學凱洛格管理學院（ Kellogg ）教授哈里．克雷默（ Harry Kraemer ）也指出，新任主管最常見的挑戰， 不是技巧問題，而是「角色還沒轉換過來，卻已經身陷帶人的困境」。   別擔心，你不是特例。這些難題沒有標準解法，但起點都是一樣的：先從「窮忙」的泥淖中把自己拉出來， 看懂問題的根源。我們從《經理人》推出的線上課程「成為傑出主管的第一課」中，提煉出 3 種常見困境、 8 個關鍵思維與轉念，幫你擺脫凡事一手包辦的習慣，開始建立一個能自己運作、彼此協作的團隊。   卡關 1 ：升了職，思維還停留在員工模式？ 心法 1 ：別再說「我來做比較快」，那正是團隊依賴的開始 升上主管後，許多人最直覺的反應是「我做比較快」，但這其實是團隊依賴的起點。你事事親力親為，看似高效， 實則壓垮自己、讓部屬失去學習與承擔的空間。 當你當上主管後，就必須要從做事的人，變成監督與培育團隊的領導者。 試著這樣做： 挑一件你原本會自己做的事，練習交辦、設定回報點，從「放心讓人做」開始。   心法 2 ：從「為了升官」轉念為「為了成就他人」 你以為自己做得又多又快，就會被升遷。但其實真正會被拔擢的，是讓團隊「自己也做得好」的主管。 帶著團隊站上檯面，不只建立他們的自信，也展現你是能放手與帶人的領導者。 當你把團隊帶進會議室，而不是只帶報告，大家才會知道，是你讓他們成長。 試著這樣做： 下次開會，讓部屬自己報告成果，你退一步，他們才會前進。   心法 3 ：別再找標準答案，領導力從自我反思開始    … .. 更多詳細內容請點閱以下連結 : 當主管後，為何更累了？這 8 個致命心態，正在拖垮你和團隊  

  當前少子化與人才短缺的時代，許多企業面臨找不到人的困境。 從統計資料台灣 23 歲的居住人口比去年減少了 15% ，也預示著人才招募的挑戰將持續加劇。 在這樣的背景下，企業需要從「求才」轉向「留才」，並透過提升人才的「質」來彌補量的不足。 1. 從「量」到「質」的人才策略轉型 戰力 = 質×量，當人才「量」不足時「質」的提升是關鍵 當人才數量不足時，企業需要轉變思維，從提升人才的「質」著手。 「組織的戰力是人的質乘以量。當現在量難以滿足時，我們就要思考質的問題。」質的提升有兩個方向： 能力缺口填補：分析現有員工能力與當前工作需求的差距 未來能力培養：為未來三到五年的業務發展預先做準備 「如果我過去十個人打這場仗，但我現在因為人的能力提升了，不用 10 個人來打這場仗，可能 8 個人就可以打這場仗。」 這樣的思維轉變讓企業即使在人才短缺的情況下，仍能保持競爭力。 提升質的 3 大關鍵點 提升人才質量可從 3 大關鍵點著手： 1) 引進新工具與系統 :     透過引進工具與系統，減少人力 loading ，善用數位化與自動化減輕人員的工作負擔、提升效率。 2) 組織計劃性培育 :     為了打未來這場仗，我們現在該有哪些能力？針對現行人員尚未具備的能力，要計劃性做培育。有系統地規劃人才發展路徑對於未來的發展是至關重要的。 3) 個人發展計畫 (IDP):    如果每一個同仁，都為了他自己未來的發展，願意有計劃的去提升能力，那質的部分就往上拉了。 2. 留才與激勵的關聯性 投資人才培育的良性循環 當組織願意對人才培育進行投資時，會產生強大的激勵效果，進而達成留才目的。值得思考的問題是：「讓你最感念的主管，是幫你調薪最多那個，還是帶你成長最多那個？」 帶領員工成長的主管會在員工心中留下更深刻的印象，甚至「到你退休那天可能都還會想起他」。這種感念會轉化為員工對組織的忠誠度，創造留才效果。 留才與招募的正循環 當組織成功地透過培育留住人才時，還會產生招募的正向循環： 1) 僱主品牌的建立    當這一群人在組織內，得到了這個 IDP 的資源，他也會變成口碑。 2) 吸引新人才 現在人在找工作，大都會...