經營管理研究社

  我國中一年級時，導師交給我一把鑰匙，並說道：「你今天最早來，以後這把鑰匙交給你，你負責 07 ： 00 前到校，幫同學開門。」 接下來，我必須每天 5 點 30 分起床、 6 點吃完早餐後，從家裡騎 20 分鐘腳踏車，到教室先幫同學開門。 對一個升學班而言，如果主要的績效是升學率，我所做的只是一位負責開門的人，與班級的績效（升學率）難以連結。 換作公司組織來看，我並不是一位卓越的員工，我只是把上級（導師）交給我的工作做好（ do the things right ）。   1983 年，湯姆．畢德士（ Tom Peters ）與羅伯特．華特曼（ Robert Waterman ）合寫一本轟動一時的書，書名叫《追求卓越》（ In Search of Excellence ）。書中提到成功的企業，是由具有卓越素質的個別員工所構建而成，要將員工視為企業最重要的資產之一，員工則以卓越的工作表現和貢獻，推動企業的成功。然而，當公司透過招募與選拔優秀人才，輔以教育訓練展現員工實力， 結局卻是，當員工表現卓越之後，不久即隨之求去。   當員工從菜鳥變成老鳥，就可能認為工作意義不如以往 隨著社會的發展，人們需要在企業或組織中工作才得以謀生，工作不僅提供了經濟收入，也讓人們有機會發揮潛能，追求個人與職業的目標，獲取成就感、社會地位及自我價值。雖然，工作為人們帶來成就、機會與挑戰，而隨著工作時間愈久，使得人們因工作壓力、職業倦怠、失去熱情等因素。認為工作是一種「單調乏味」、「缺乏自主」或「浪費時間」的事，在這樣的環境下，員工當然很難有卓越的表現。 培養追求卓越的員工，是企業成功的一個關鍵因素。企業要使員工表現卓越的 3 個條件，首先，要 建立鮮明的企業文化和共享的價值觀 ；其次， 確保組織中具有引領團隊走向卓越的領導者 ；第三， 建立讓人獲得尊重、傾聽、重視、支持與託付，有意義且具挑戰的工作環境 。   根據心理學家亞伯拉罕．馬斯洛（ Abraham Maslow ）所提及的需求理論，當人們邁向自我實現的工作，即超越自我，會使人們跳脫僅關注自身的狀態，而改以卓越、共享願景為工作目標。 與其被動等待一位英明的領導者，來建立有意義的工作環境，為何不超越勝負，讓自己從自私自利轉變為服務他人，由自己來...

  建立一個具備「當責」與「分權」精神的高效率團隊，需要企業從組織架構、文化建置、領導者心態及人才培育等多個層面進行系統性的變革。 這種轉變的目標是從傳統的「吃大鍋飯」文化，轉向一個能夠自我驅動、人人為自身績效負責的精銳組織。 以下將根據來源提供的洞察，詳細闡述企業應如何建立具備此兩種精神的高效率團隊： -------------------------------------------------------------------------------- 一、 建立「分權管理」的組織基礎：責任與決策力 「分權」精神的核心在於賦予團隊成員和部門獨立的權責範圍，使其能夠根據自身情況做出快速、有效的決策，從而提高效率。 1. 實行責任中心制與策略規劃     分權管理是管理學大師彼得·杜拉克提出的概念，其主要概念是建立 「責任中心制」。 • 責任制的核心：在責任中心制下，各部門需負責自己的績效。 • 高層的授權：真正的分權要求領導者，特別是剛被提拔的主管，必須充分授權，特別是在 人員聘用、晉級升遷和資源分配 方面。 如果缺乏實質權力，主管在做決策時將會趨於保守，無法真正影響組織運作。 • 避免利潤中心制陷阱：利潤中心制是指部門有賺錢就好，不在意做特定領域，雖然「利潤中心制」看似分權徹底，    但長遠來看常常失敗，因為它可能導致品牌建立困難，消費者不清楚公司核心業務是什麼。責任中心制則有主軸可循。   2. 強化領導者的決策與應變能力 在高效率的團隊中，領導者的 決策能力 是團隊運行的關鍵支柱。 • 決策的重要性：如果團隊的領導者不敢做決策，團隊很快就會垮台。因為當非領導者的人自行討論時，他們傾向提出只對自己有利的方案，而非讓團體的利益最大化，最終容易導致爭吵和合作失敗。 • 決策的速度：管理者必須做到 決策快、判斷準。決策速度慢，可能是因為無法堅定立場，容易延誤時機。 • 避免優柔寡斷：優柔寡斷或軟弱的個性，會讓主管或員工在下指令時使用迂迴的方式，雖然表面上風平浪靜，但背後卻藏著未爆彈，一旦引爆便難以挽回。因此，主管必須 把責任扛起來，明確告訴對方什麼該做、什麼不該做，才能獲得下屬真正的信服。   二、 塑造「當...

  成功，是建立事業；滿足，來自於你選擇成為怎樣的人。許多領導者在職涯後期才發現，達成目標和真正滿足感，是兩回事。 華頓商學院（ Wharton ）組織心理學家、暢銷書作者格蘭特（ Adam Grant ）指出： 「我們最深的遺憾，往往不是沒達成目標，而是沒堅守價值觀。很少人後悔自己事業上不夠有企圖心，但很多人希望當初能成為更有勇氣、更慷慨的人。」 領導者追求短期成果時，少了正直品格的堅持，往往會釀成危機，贏得小戰役，卻失去整個戰場。   那麼，該如何把品格落實在領導中？根據格蘭特的研究，公司雜誌（ Inc. ）整理出三個原則： 這是你每天的選擇 。 許多公司牆上張貼著「尊重」、「誠信」、「追求卓越」這類價值觀，但真正的考驗是，沒人看見時，你每天如何做選擇。 格蘭特建議，每天問自己：「我今天該做什麼決定，才能成為我希望被記得的那種領導人？」這可能意味著，在不舒服的情況下說實話、為弱勢挺身而出，或坦率承認錯誤。當你願意為價值觀付出代價，可能是失去業績、大客戶，甚至你的工作，它才算真正成立。   不只看績效，更要看行動。 真正判斷品格，不是說什麼，而是做了什麼。如果團隊裡充滿能力強、卻難以合作的人，不管營收多亮眼，團隊都會為此付出代價。 . ……   更多詳細內容請點閱以下連結 :  你追求的是目標，還是滿足感？

  「負責」和「當責」到底有什麼差別？大家都說當責很重要，但它為什麼重要？ 本文將透過這篇文章具體剖析這兩個概念的涵義，並介紹打造當責文化的 4 種具體方法。   如果你是一位銷售部門的主管，分派不同任務給銷售專員 A 和 B ，其中 A 負責在一個月內將某客群的銷售額提高 5 ％，而 B 則是必須在一個月內將另一客群的銷售額提高 5 ％。 一個月後， A 達成你的要求，但 B 卻更進一步，不僅只花半個月就達標，一個月後他的銷售額甚至提高了 8 ％。 那麼，到底誰負責（ responsible ），誰當責（ accountable ）？負責和當責到底有什麼差別？大家都說當責很重要，但它為什麼重要？ 為了找尋解答，你可能在網路上看了不下 10 篇介紹這兩個概念的文章，卻還是對它們一知半解。然而，如果要建立具有當責文化的團隊，你還是得從了解當責的意義開始。《哈佛商業評論》將透過這篇文章具體剖析這兩個概念的涵義，並介紹打造當責文化的具體方法。   負責和當責的區別 只要看一下英語辭典，不論是形容詞 responsible 和 accountable ，或是名詞 responsibility 和 accountability ，它們時常互相定義，詞義相去不遠。 不少英語文章也指出，這兩組詞彙常常被混用（ used interchangeably ）。 事實上，我們只要記住一件事就好：將它們區別開來，不是因為它們本來就有嚴格區別，而是為了要讓團隊或組織更成功。用佛家的話說，這只是一個方便法門。   所謂 responsibility ，是指「應該要做的行為」，也就是某人在某個職位上必須完成的工作或任務，亦即職責。 它是一個要求、期望、規定。例如，軟體工程師的職責可能是 API 的撰寫、測試和維護。 所謂 accountability ，則與此不同，它的重點放在「實際做出來的行為」。 當某人針對自己的職責做出了實際行動、產生了實際結果時，對這些實際行動和結果所負的責任，就是 accountability 。 以前述軟體工程師為例，雖然他的職責是撰寫、測試和維護 API ，但如果他後來沒有完成這些職責，那麼他的 accountability 就是對這個結果所負的責任。 換句話說， resp...

AI 大浪來襲，產業秩序劇變，過去的成功方程式難以持續。企業經營者與經理人需要一個能兼顧策略思維、 決策選擇與執行力的實用架構，以帶動組織有效的變革 產業界倚重的策略名師、臺大國企系名譽教授李吉仁，於新書《轉型再成長》，結合學理邏輯並針對企業實務營運的痛點，提供有效的架構解方。 企業在形成策略的過程中，普遍存在不少盲點，以至於組織成員難以有效溝通，無法得出好品質的策略內容，執行的成效因而不彰，導致企業難以創造不一樣的經營成果。   以下分別針對「規劃概念」、「預算與策略」以及「決策當責」三個層面，提出個人觀察到三個常見的策略觀念盲點：   盲點一：既然計畫趕不上變化，何須縝密地進行策略規劃？ 「計畫趕不上變化！」這應該是許多實務工作者耳熟能詳的話。儘管實務上不存在百分百精準的計畫，但是，若沒有釐清這個攸關規劃的本質概念，貿然投入規劃，心力必然打折扣，更別說是影響前景變數更多的策略規劃了！ 在策略規劃的脈絡裡，決策者心中若對未來環境變化抱持高度不確定性的認知，那就很自然地會認為何須花時間去縝密地規劃未來，只要能及時掌握情勢變化，快速反應市場需求與競爭變化即可。換句話說，因為主觀上認為環境變化是不完全可知的，在做策略規劃時便容易傾向於短期與戰術性的盤算，調適速度因此成為戰術上關鍵的優勢。 這樣的策略思維與規劃傾向， 最常見於以製造代工（ OEM ／ ODM ）為主的企業，一來是因為代工廠商對未來的假設多源自於主要客戶的看法，而重要客戶很少會與代工供應商分享過於深入的發展策略（除非是長期交易關係或封閉型的供應鏈體系），即使有，也是方向性的看法，沒人敢保證能否轉化為具體的訂單數量；再者，要成為一線國際品牌大廠的重要製造夥伴，協助這些大廠的產品快速上市（ time-tomarket ），本身就是競爭條件之一，應變速度很自然成為代工企業擬定策略思維的核心。   事實上，「計畫」肯定是趕不上「變化」，因為前者是可控因素，後者卻是不可控因素；但精準預測未來（從而掌握未來）並非策略規劃的核心目的！ 換句話說，策略規劃並非產生「魔術水晶球」，讓你去預知未來。 具體來說，計畫的本質目的（或是說一定要產生的結果）起碼有 4 個重點： 1. 選定組織的方向（ set direction ），確立了方向，才能有選擇地分配有限的資...

  多人以為，當上主管就代表成功，但現實是——當上主管後，挑戰才剛開始。 我們會發現，許多主管都是從優秀的執行者晉升而來。過去，他們靠著高效完成任務、卓越的個人能力脫穎而出，然而當他們成為主管，卻發現事情開始變得複雜且不受控。 「自己做比較輕鬆，帶人怎麼這麼麻煩？」 「以前只要顧好自己的 KPI ，現在要顧整個團隊，壓力變好大！」 「部屬怎麼不照我的方式做？難道他們不懂嗎？」   這些困惑，來自於角色切換得不夠順暢。 因為主管從會「做事」到會「帶人」，需要有三大心態轉變：   1 . 放下「超人模式」，不要一個人當三個人用 很多主管剛上任時，習慣自己衝第一，因為這是他們最熟悉的工作模式。但是主管的責任是讓整個團隊成功，而不是靠自己拼命。團隊成功，才是主管的成功。   2. 克制自己的「解題慣性」，避免讓團隊變弱 優秀的主管能夠快速找到解決方案，這是一種天賦。但如果任何問題總是親自解決，團隊的成長機會就被剝奪了。讓團隊成員自己思考、自己動起來、自己解決問題，才是長遠的成功策略。   3. 學會「引導」，讓團隊自主運作 領導者的價值不在於發號施令，而在於能否創造一個讓團隊自動自發的環境。當團隊能夠自主思考、主動回報、彼此支援，主管的壓力自然會減少。 因此學會「引導」技巧，對於主管尤其重要。 當年我在台積電，從工程師升上主管的時候，其實也犯了以上的錯誤，總是一個人當三個人用、遇到問題親自解決以及常常對同仁發號施令等，讓我有一陣子非常不適應，感覺比以前更累，甚至還出現「天啊！早知道就不要升上主管」的負面想法。 . ……   更多詳細內容請點閱以下連結 : 主管的終極目標是「不被團隊需要」？帶人帶到頭痛，問題可能出在少了這些心態！