經營管理研究社

  「負責」和「當責」到底有什麼差別？大家都說當責很重要，但它為什麼重要？ 本文將透過這篇文章具體剖析這兩個概念的涵義，並介紹打造當責文化的 4 種具體方法。   如果你是一位銷售部門的主管，分派不同任務給銷售專員 A 和 B ，其中 A 負責在一個月內將某客群的銷售額提高 5 ％，而 B 則是必須在一個月內將另一客群的銷售額提高 5 ％。 一個月後， A 達成你的要求，但 B 卻更進一步，不僅只花半個月就達標，一個月後他的銷售額甚至提高了 8 ％。 那麼，到底誰負責（ responsible ），誰當責（ accountable ）？負責和當責到底有什麼差別？大家都說當責很重要，但它為什麼重要？ 為了找尋解答，你可能在網路上看了不下 10 篇介紹這兩個概念的文章，卻還是對它們一知半解。然而，如果要建立具有當責文化的團隊，你還是得從了解當責的意義開始。《哈佛商業評論》將透過這篇文章具體剖析這兩個概念的涵義，並介紹打造當責文化的具體方法。   負責和當責的區別 只要看一下英語辭典，不論是形容詞 responsible 和 accountable ，或是名詞 responsibility 和 accountability ，它們時常互相定義，詞義相去不遠。 不少英語文章也指出，這兩組詞彙常常被混用（ used interchangeably ）。 事實上，我們只要記住一件事就好：將它們區別開來，不是因為它們本來就有嚴格區別，而是為了要讓團隊或組織更成功。用佛家的話說，這只是一個方便法門。   所謂 responsibility ，是指「應該要做的行為」，也就是某人在某個職位上必須完成的工作或任務，亦即職責。 它是一個要求、期望、規定。例如，軟體工程師的職責可能是 API 的撰寫、測試和維護。 所謂 accountability ，則與此不同，它的重點放在「實際做出來的行為」。 當某人針對自己的職責做出了實際行動、產生了實際結果時，對這些實際行動和結果所負的責任，就是 accountability 。 以前述軟體工程師為例，雖然他的職責是撰寫、測試和維護 API ，但如果他後來沒有完成這些職責，那麼他的 accountability 就是對這個結果所負的責任。 換句話說， resp...

AI 大浪來襲，產業秩序劇變，過去的成功方程式難以持續。企業經營者與經理人需要一個能兼顧策略思維、 決策選擇與執行力的實用架構，以帶動組織有效的變革 產業界倚重的策略名師、臺大國企系名譽教授李吉仁，於新書《轉型再成長》，結合學理邏輯並針對企業實務營運的痛點，提供有效的架構解方。 企業在形成策略的過程中，普遍存在不少盲點，以至於組織成員難以有效溝通，無法得出好品質的策略內容，執行的成效因而不彰，導致企業難以創造不一樣的經營成果。   以下分別針對「規劃概念」、「預算與策略」以及「決策當責」三個層面，提出個人觀察到三個常見的策略觀念盲點：   盲點一：既然計畫趕不上變化，何須縝密地進行策略規劃？ 「計畫趕不上變化！」這應該是許多實務工作者耳熟能詳的話。儘管實務上不存在百分百精準的計畫，但是，若沒有釐清這個攸關規劃的本質概念，貿然投入規劃，心力必然打折扣，更別說是影響前景變數更多的策略規劃了！ 在策略規劃的脈絡裡，決策者心中若對未來環境變化抱持高度不確定性的認知，那就很自然地會認為何須花時間去縝密地規劃未來，只要能及時掌握情勢變化，快速反應市場需求與競爭變化即可。換句話說，因為主觀上認為環境變化是不完全可知的，在做策略規劃時便容易傾向於短期與戰術性的盤算，調適速度因此成為戰術上關鍵的優勢。 這樣的策略思維與規劃傾向， 最常見於以製造代工（ OEM ／ ODM ）為主的企業，一來是因為代工廠商對未來的假設多源自於主要客戶的看法，而重要客戶很少會與代工供應商分享過於深入的發展策略（除非是長期交易關係或封閉型的供應鏈體系），即使有，也是方向性的看法，沒人敢保證能否轉化為具體的訂單數量；再者，要成為一線國際品牌大廠的重要製造夥伴，協助這些大廠的產品快速上市（ time-tomarket ），本身就是競爭條件之一，應變速度很自然成為代工企業擬定策略思維的核心。   事實上，「計畫」肯定是趕不上「變化」，因為前者是可控因素，後者卻是不可控因素；但精準預測未來（從而掌握未來）並非策略規劃的核心目的！ 換句話說，策略規劃並非產生「魔術水晶球」，讓你去預知未來。 具體來說，計畫的本質目的（或是說一定要產生的結果）起碼有 4 個重點： 1. 選定組織的方向（ set direction ），確立了方向，才能有選擇地分配有限的資...

  多人以為，當上主管就代表成功，但現實是——當上主管後，挑戰才剛開始。 我們會發現，許多主管都是從優秀的執行者晉升而來。過去，他們靠著高效完成任務、卓越的個人能力脫穎而出，然而當他們成為主管，卻發現事情開始變得複雜且不受控。 「自己做比較輕鬆，帶人怎麼這麼麻煩？」 「以前只要顧好自己的 KPI ，現在要顧整個團隊，壓力變好大！」 「部屬怎麼不照我的方式做？難道他們不懂嗎？」   這些困惑，來自於角色切換得不夠順暢。 因為主管從會「做事」到會「帶人」，需要有三大心態轉變：   1 . 放下「超人模式」，不要一個人當三個人用 很多主管剛上任時，習慣自己衝第一，因為這是他們最熟悉的工作模式。但是主管的責任是讓整個團隊成功，而不是靠自己拼命。團隊成功，才是主管的成功。   2. 克制自己的「解題慣性」，避免讓團隊變弱 優秀的主管能夠快速找到解決方案，這是一種天賦。但如果任何問題總是親自解決，團隊的成長機會就被剝奪了。讓團隊成員自己思考、自己動起來、自己解決問題，才是長遠的成功策略。   3. 學會「引導」，讓團隊自主運作 領導者的價值不在於發號施令，而在於能否創造一個讓團隊自動自發的環境。當團隊能夠自主思考、主動回報、彼此支援，主管的壓力自然會減少。 因此學會「引導」技巧，對於主管尤其重要。 當年我在台積電，從工程師升上主管的時候，其實也犯了以上的錯誤，總是一個人當三個人用、遇到問題親自解決以及常常對同仁發號施令等，讓我有一陣子非常不適應，感覺比以前更累，甚至還出現「天啊！早知道就不要升上主管」的負面想法。 . ……   更多詳細內容請點閱以下連結 : 主管的終極目標是「不被團隊需要」？帶人帶到頭痛，問題可能出在少了這些心態！

老闆扮黑臉有學問 某一次，我底下有一位新主管上任，部門同仁上班遲到的情形很嚴重，可見新主管的管理並不成功。不過，我站在他的立場想， 因為他剛上任沒多久，可能覺得不方便馬上擺出嚴厲態度，給人「新官上任三把火」的印象，說不定會有反效果。 於是我把新主管請到我的辦公室，事先跟他講好，「我發現你的部門遲到情形很嚴重，所以等一下開會的時候，我會當面責備你說： 『你為什麼沒有管好屬下？為何根據人資給我的資料，你們的上班情況這麼差？遲到的人這麼多？你應該好好管理你的部門！』」 換句話說，就是我在開會罵新主管之前，先讓他心裡有數，告訴他為什麼我要這麼做。最後，再由我來扮黑臉，幫他建立職權，可以管理底下的人。 啟發與迷思 這個故事的啟發是，我表面罵主管，其實是換一種方式，建立新幹部的管理權。當新幹部自己也被老闆罵了，更能讓屬下理解， 新幹部在指正他們的時候，不是因為新官上任很兇，存心要給大家下馬威，而是背後也有老闆的壓力。   明確分工，授予責任，幫屬下建立職權 高階主管應設法幫屬下建立職權，重點是明確分工，以各種方式授權低階主管，布達核決權限，賦予他們責任，甚至建立 KPI 、設定目標以便管理。 包括業績目標、部門的客訪頻率、要開發出多少新客戶、要填寫客訪日報或週報、同仁的出勤到班等等，任何工作都可以設定目標，賦予低階主管責任與權限， 帶領團隊達成。當然在此之前，高階主管要先與他溝通，希望他帶團隊做到什麼程度？ 不僅如此，高階主管的工作重點還包括，以各種方式幫屬下鋪路、站台，例如陪同新任主管出席重要的會議或簡報，甚至幫他開場；介紹他認識客戶、供應商， 幫他引薦人脈關係等等。必要時，甚至藉由公開責備新任主管，讓他有充分的責任與權限來帶團隊；當然在此之前，高階主管可透過事前的照會， 讓新任主管不會心裡不痛快，更能幫助他無形中建立職權。凡此種種，做好這些環節，是向下管理的成功關鍵。   教練式的領導統御，不直接給答案 許多老闆採用「命令式」的領導，看到底下主管的管理績效不彰，就叫來臭罵一頓，直接命令他該怎麼做，從不給屬下反映的機會，我認為是不理想的。 … . ……   更多詳細內容請點閱以下連結 : 向下管理的方法：為屬下建立職權，落實教練式 領導

  宏碁集團創辦人施振榮先生說過，如果把領導解釋成「管人」那就錯了，真正的領導是能帶著大家共同完成一件事情。 「領導」這二個字貫穿了我們的職涯，在基層員工時期，會想著如果我的主管有這些特質就好了，開始進階到管理層，就會開始思考我應該具備什麼領導者特質。以下提供 10 個好主管應該要具備的領導者特質，看看哪幾塊是你需要修練的拼圖。   1. 擁有大目標，能夠帶領團隊專注向前 「為什麼又朝令夕改？」、「反正一定會改，我們先等上面做決定！」，這些話是否很熟悉？當管理者無法定義或是給予團隊目標的時候，所有的成員就會在每一個卡點等待，因為他們不知道要往哪裡去。因此無論你是基層、中階主管或是高階主管，必須要有一個明確的目標，並且讓大家知道，我們要一起往那邊邁進，就算中途有修正，只是修正去的方法，而不是突然轉向。   2. 善於決策，並能承擔責任 「決策」絕對是領導者特質的重中之重，這也是團隊重要的「安全感」來源。身為主管，決策是你的責任，同仁跟著你的決策行動，就算最終結果不好，你也願意承擔，同仁拿到你的令旗就會毫無顧忌的往前衝，因為他知道就算最終失敗，你會承擔。將帥無能頂多累死三軍，但是若將帥不扛則，他將無軍可累。   3. 懂得適時賦權，給予同仁機會，培養接班人 「賦權」是一個雙贏管理機制，給予底下同仁能夠決定某些事情的權力時，同仁能開始學習當責，對自己有自信，找到工作的成就感。 主管也能變得輕鬆，有時間做更多規劃的工作，並且也能從中找到該職位的接班人，當主管再進階，原本的主管職就會有同仁順暢的補位。 權力抓在手上，只會累死自己，給予同仁機會，他們會給你驚豔的反饋。   4. 幫助團隊與同仁的成長 一個人很厲害那就只是「鶴立雞群」的清高，讓一群人成功抵達終點，才是「領導者」。因此管理者必須擁有的領導者特質中，讓團隊進步與讓同仁成長也是很重要的一環，讓同仁在專業上能夠不斷學習的機會，或是身為領導者能夠適時給予指導，讓同仁在團隊中能感受到自己不是原地踏步，他就會更願意留下來，而整個團隊的人都在慢慢進步，團隊的能量就會慢慢變大，距離成功也就不遠了。 … . ……   更多詳細內容請點閱以下連結： 領導者特質是什麼？好主管應具備的10 項領導者特質

被貼上「過氣」標籤的你，是否也曾在職場賽道上感到迷失？《 F1 電影》不只是一部賽車電影， 更揭示了職場逆襲的核心真理：每天 0.1 秒的堅持，加上 Plan C 的戰鬥策略，如何引領團隊從墊底到逆轉勝。 你有沒有在低潮中被誤解、被低估、甚至被放棄過？《 F1 電影》不只是在講賽車，而是在講你面對逆境、領導、翻盤的時刻。 如果每個人每圈都能貢獻 0.1 秒，那十圈下來，就是從最後變成第一的距離。 （ If every person could contribute 0.1 seconds per lap, over ten laps that ’ s the distance from last to first. ）   將「每圈 0.1 秒」成為生活的思維訓練，把每天拆成一圈圈小挑戰： 多一點專注力； 多一點習慣養成； 多一點反思精進。   你可能看過《 Rush 》、《 Ford v Ferrari 》，但這次由布萊德·彼特主演的《 F1 電影》帶來與《魔球》同等熱血，節奏快到讓你全程保持清醒與激情。 這部電影除了速度，更隱藏著策略與思考：一位被貼上「過氣」標籤的老將，如何翻轉整支車隊，帶領年輕人成就一個團隊。   希望不是策略的一部分 靠希望在資料與計算為王的 F1 世界，並不可靠。只有具體計畫與行動，才是真正靠得住的策略。 懶人容易依賴希望，但在 F1 這種靠資料、計算與執行的領域，只有具體計畫與行動才可靠。   C 計畫，就是為了戰鬥 在 APXGP （《 F1 電影》中的一支賽車隊）最黑暗的時刻，這句台詞點燃反敗為勝的火種。當車隊墊底、資源匱乏， Plan C 不只是備胎，而是背水一戰的武器。那些你口中說著「等一下」「再看看」的，其實只是你把 Plan A 用到爛、 Plan B 當藉口，卻從未真正想過： 人家的 Plan A 或 Plan B 是有資源下的計劃，如果這場人生是場硬仗，那沒有資源及背景的你， Plan C 就是你唯一的底牌。 … . ……   更多詳細內容請點閱以下連結： 光靠希望沒有用，要全力狂飆！《F1 電影》教我們的３個職場哲學