經營管理研究社

  在 2026 年快速變動的職場環境中，「執行力」已不再是企業唯一的競爭力，當責文化（ Accountability Culture ） 才是決定組織成敗的核心。 許多領導者常問：「我的員工已經很負責，但為什麼專案總是差強人意？」這正是因為你的組織尚未跨越「負責」與「當責」之間的鴻溝。 從「不是我的錯」到「這就是我的事」 某科技公司的新產品發佈會前夕，負責核心程式碼的團隊發現了一個潛在的嚴重 Bug 。 按照常規，這應該由品管（ QA ）團隊在測試階段抓出來。團隊成員面面相覷，討論著：「這是 QA 的失職，我們已經盡力了，現在只能向上呈報風險。」這就是典型的「負責」心態——我做了我的部分，結果如何不關我的事。 然而，團隊中的一位工程師， Jack ，展現了當責執行力。他沒有說「這不關我的事」，而是問了一句：「如果產品失敗了，對公司和客戶意味著什麼？」他主動留下來，與 QA 團隊跨部門協作，連續奮戰 24 小時，最終在新版本上線前修復了 Bug 。 職責與當責 職責與當責的差異 這個當責案例展示了當責與負責差別： Jack 不僅完成了自己的程式編碼工作（負責 : 為職責負責），更確保了產品的成功上線（當責 : 為成果負責）。 這種「當責精神」正是我們今天要探討的核心。 🛠 ️ 實用工具： 「問題影響力分析表」。遇到問題時，不先找原因，而是分析「如果問題持續存在，會帶來什麼後果？」，   持續思考如何帶來更好的成果， 激發員工的主人翁意識 。 💡 領導金句： 「當責並非事後尋找戰犯，而是事先承諾成果。」 —— 管理大師 羅傑．康納斯 (Roger Connors) 一、 當責解釋：當責與負責差別在哪？ 要建立文化，首先要定義觀念。在許多當責定義中，最常被提及的就是當責與負責的差別。 負責 (Responsibility) ： 聚焦於「行為」，是指我有義務把交辦的事情「做完」。 當責 (Accountability) ： 聚焦於「成果」，是指我承諾要讓目標「成功」，並對最終結果負起全責。 簡單來說，負責是「我做了」，當責則是「我做到了」 。… .   更多詳細內容請點閱以下連結 : 建立高效當責文化：4 個關鍵步驟與說故事領導，教你如何讓員工從負責到「更當責」！ ...

企業深陷流程內耗，解方在於靈魂拷問：「顧客願為此付錢嗎？」藉此識別浪費、打破部門高牆，重塑以價值為核心的當責文化。 最近，我與一家知名服務業合作，協助他們進行一場「營運流程創新與優化」的旅程。 這家企業在業界素以高品質服務聞名，內部卻同樣遇到流程黑洞。 以「新品開發」為例：採購部門的 KPI 是「上架時間」，為了趕進度，往往在產品規格尚未完全確認，或是品管標準尚未同步時，就急著先採購食材。他們的邏輯是：「先把東西買進來，才能確保不缺貨。」 然而，等到食材運進倉庫，品管部門進行品質檢驗時，才發現規格不符或品質未達標。結果就是：退貨、重新採購 ... 程序全部重來。   流程斷點，往往來自本位主義的高牆 在與主管們的深度訪談與診斷中，我們發現，流程發生斷點往往不是技術問題，而是部門本位主義築起的高牆。 當我們把「採購先行，品檢後上」的流程圖畫在白板上時，主管們開始互相指責：採購抱怨上架時程太趕，品管堅持品質不能妥協 ...... 大家都在自己的崗位上盡責，結果卻是整體的失敗。   對著這群實戰經驗豐富的主管，我拋出一個根本問題：「各位覺得，什麼是『流程』？」 有人說是 SOP ，有人說是公司規定。   我說：「流程，是一連串為了完成特定目的而執行的活動組合。 更重要的是，我們要 學會找出什麼是『價值』（ Value Added ），什麼是『浪費』（ Non Value Added ）。 」   靈魂拷問：顧客願意埋單嗎？ 我請他們想像一個場景。 「如果顧客現在就在現場，看著我們做這個動作，他願意為這個動作付錢嗎？」… .   更多詳細內容請點閱以下連結 : 一個靈魂拷問看「流程」：若顧客在現場，他願意為你這個動作付錢嗎？

慕瑞爾．威金斯 Muriel M. Wilkins ; 插圖／大衛德．波納奇（ Davide Bonazzi ） 許多領導人無法順利達成目標，最大的原因不在於外部因素，而是根深柢固的執念阻礙他們前進。 本文提出 3 步驟，具體介紹如何找出常見的障礙、剖析障礙，最後破除障礙，創造非凡成就。   每位領導人時不時都會碰壁撞牆。也許你想領導眾多員工、激勵團隊，或是說服更高層給你需要的資源，卻遇到重重阻礙。在這些情況下，你可能忍不住就把焦點放在外部障礙，例如組織的官僚作風、員工的態度，以及管理階層的決策。然而， 20 年來我指導過不同產業數百位高階主管，我發現對他們多數人來說，最大的限制因素位於「內心」，也就是無益的信念，我稱之為潛在障礙（ hidden blockers ）。   為什麼是潛在？因為這些障礙根深柢固、也習慣成自然，以至於多數人沒有意識到它們的存在。 但是它們確實存在，而我們的思考、感受和行動方式，每一個層面也默默受到它們的形塑。 正如心理學家卡蘿．杜維克（ Carol Dweck ）對心態的突破性研究指出，我們學習、適應與成長的能力，以及我們展現的績效與成果，都取決於我們對自己抱持的一系列信念。 總而言之，不論是否意識到這些信念，它們都會影響我們的成果。   雖然我看見客戶遇過各式各樣的潛在障礙，但在分析我指導的 300 多位領導人之後，發現有 7 個最常見的潛在障礙： 1. 我必須親自介入。 這個信念認為，自己需要介入每個層級的每個細節，因而導致微觀管理、決策壅塞，以及降低團隊效能。 2. 我必須立刻完成。 這個信念認為，無論如何都要立即取得成果，因而導致虛假的急迫感、執行倉促、錯誤增加，以及職業倦怠。 3. 我知道我是對的 。這個信念認為，自己（也只有自己）知道眼前這些問題的答案，因而拒絕協作、忽視他人意見、錯失機會， 以及減少創 新。 . ……   更多詳細內容請點閱以下連結 : 突破思維盲點，擺脫內心的絆腳石魔

  某大型企業的資深主管老林最近頗為困惑。 他說：「以前我每週開會，一個一個追進度、問數字，部屬都乖乖回報、績效還不錯。現在我照樣做，為什麼大家卻愈來愈冷漠，甚至覺得我在找碴？」 老林的狀況，其實是許多管理者的共同困境。表面看，他在「追績效」；實際上，他忽略了時代、組織氛圍與人心的變化。   一、從「命令」到「溝通」的轉變 過去的職場講求服從，主管說什麼、員工做什麼，指令式管理能在短時間內看到成效。但現在的工作型態不同了，員工多半受過良好教育，也更重視工作意義與尊重。 如果主管仍以「命令式」、「檢討式」的方式追績效，就會讓部屬感覺被監控、被懷疑，自然產生防衛心理。 現代的管理，不只是「問結果」，而是理解過程。 你追的不是數字，而是人──他在想什麼、卡在哪裡、需要什麼資源。當部屬感受到你想「協助」，而不是「審問」，進度自然會主動報。   二、為何有些主管不用追，部屬反而會主動？ 這是管理成熟與否的分水嶺。 . ……   更多詳細內容請點閱以下連結 : 管理者的盲點──別只顧追績效，要懂得帶人

  我國中一年級時，導師交給我一把鑰匙，並說道：「你今天最早來，以後這把鑰匙交給你，你負責 07 ： 00 前到校，幫同學開門。」 接下來，我必須每天 5 點 30 分起床、 6 點吃完早餐後，從家裡騎 20 分鐘腳踏車，到教室先幫同學開門。 對一個升學班而言，如果主要的績效是升學率，我所做的只是一位負責開門的人，與班級的績效（升學率）難以連結。 換作公司組織來看，我並不是一位卓越的員工，我只是把上級（導師）交給我的工作做好（ do the things right ）。   1983 年，湯姆．畢德士（ Tom Peters ）與羅伯特．華特曼（ Robert Waterman ）合寫一本轟動一時的書，書名叫《追求卓越》（ In Search of Excellence ）。書中提到成功的企業，是由具有卓越素質的個別員工所構建而成，要將員工視為企業最重要的資產之一，員工則以卓越的工作表現和貢獻，推動企業的成功。然而，當公司透過招募與選拔優秀人才，輔以教育訓練展現員工實力， 結局卻是，當員工表現卓越之後，不久即隨之求去。   當員工從菜鳥變成老鳥，就可能認為工作意義不如以往 隨著社會的發展，人們需要在企業或組織中工作才得以謀生，工作不僅提供了經濟收入，也讓人們有機會發揮潛能，追求個人與職業的目標，獲取成就感、社會地位及自我價值。雖然，工作為人們帶來成就、機會與挑戰，而隨著工作時間愈久，使得人們因工作壓力、職業倦怠、失去熱情等因素。認為工作是一種「單調乏味」、「缺乏自主」或「浪費時間」的事，在這樣的環境下，員工當然很難有卓越的表現。 培養追求卓越的員工，是企業成功的一個關鍵因素。企業要使員工表現卓越的 3 個條件，首先，要 建立鮮明的企業文化和共享的價值觀 ；其次， 確保組織中具有引領團隊走向卓越的領導者 ；第三， 建立讓人獲得尊重、傾聽、重視、支持與託付，有意義且具挑戰的工作環境 。   根據心理學家亞伯拉罕．馬斯洛（ Abraham Maslow ）所提及的需求理論，當人們邁向自我實現的工作，即超越自我，會使人們跳脫僅關注自身的狀態，而改以卓越、共享願景為工作目標。 與其被動等待一位英明的領導者，來建立有意義的工作環境，為何不超越勝負，讓自己從自私自利轉變為服務他人，由自己來...

  建立一個具備「當責」與「分權」精神的高效率團隊，需要企業從組織架構、文化建置、領導者心態及人才培育等多個層面進行系統性的變革。 這種轉變的目標是從傳統的「吃大鍋飯」文化，轉向一個能夠自我驅動、人人為自身績效負責的精銳組織。 以下將根據來源提供的洞察，詳細闡述企業應如何建立具備此兩種精神的高效率團隊： -------------------------------------------------------------------------------- 一、 建立「分權管理」的組織基礎：責任與決策力 「分權」精神的核心在於賦予團隊成員和部門獨立的權責範圍，使其能夠根據自身情況做出快速、有效的決策，從而提高效率。 1. 實行責任中心制與策略規劃     分權管理是管理學大師彼得·杜拉克提出的概念，其主要概念是建立 「責任中心制」。 • 責任制的核心：在責任中心制下，各部門需負責自己的績效。 • 高層的授權：真正的分權要求領導者，特別是剛被提拔的主管，必須充分授權，特別是在 人員聘用、晉級升遷和資源分配 方面。 如果缺乏實質權力，主管在做決策時將會趨於保守，無法真正影響組織運作。 • 避免利潤中心制陷阱：利潤中心制是指部門有賺錢就好，不在意做特定領域，雖然「利潤中心制」看似分權徹底，    但長遠來看常常失敗，因為它可能導致品牌建立困難，消費者不清楚公司核心業務是什麼。責任中心制則有主軸可循。   2. 強化領導者的決策與應變能力 在高效率的團隊中，領導者的 決策能力 是團隊運行的關鍵支柱。 • 決策的重要性：如果團隊的領導者不敢做決策，團隊很快就會垮台。因為當非領導者的人自行討論時，他們傾向提出只對自己有利的方案，而非讓團體的利益最大化，最終容易導致爭吵和合作失敗。 • 決策的速度：管理者必須做到 決策快、判斷準。決策速度慢，可能是因為無法堅定立場，容易延誤時機。 • 避免優柔寡斷：優柔寡斷或軟弱的個性，會讓主管或員工在下指令時使用迂迴的方式，雖然表面上風平浪靜，但背後卻藏著未爆彈，一旦引爆便難以挽回。因此，主管必須 把責任扛起來，明確告訴對方什麼該做、什麼不該做，才能獲得下屬真正的信服。   二、 塑造「當...