經營管理研究社

  新世代的職場觀念與過去大不相同，他們敢於挑戰辦公室潛規則，追求公平與透明的溝通方式。 對企業與管理者而言，如何有效帶領這群新世代員工，將成為決定團隊成敗的關鍵。 本文節錄自《實戰高效主管學》，解析新世代的核心價值觀，並提供 3 大實用策略， 幫助企業及主管激發年輕人的熱情，讓團隊更具凝聚力與競爭力。   新世代不在乎人情世故、卻很在乎老闆的態度！ 會議室裡， Alicia 和團隊成員熱烈地討論著 ⋯⋯ Kelly 突然推門進來，一臉詫異：「你們有借這個會議室嗎？我好像有請助理登記使用喔！」 面對 Kelly 突然打斷會議， Alicia 一臉茫然：「不會吧，您助理可能弄錯了，這個會議室我有上系統登記使用，應該不會錯。」 眼見 Kelly 臉色一沉，當場拿出手機撥給助理，目光一邊環視著會議室裡所有人，似乎在說：這些年輕人，不知道我是誰嗎？ 但電話另一端的助理很快給出答覆，原來是弄錯時間了，他的會議是訂在隔天同一時段。 掛上電話， Kelly 轉向 Alicia ：「你們的會議很重要嗎？能不能暫時中斷？或是利用外面的開放會客區討論呢？」   他沒想到 Alicia 竟然回他：「這會議室是我們依照公司規範預定的，為什麼我們要讓出來？既然是您的助理訂錯時間，為什麼不是您去外面會客區？」這一陣理所當然的質疑，弄得 Kelly 有點尷尬，他沒料到，這群年輕工程師竟然會對他這樣一位高階主管提出質疑，只好悻悻然離開。   誰想， Alicia 一開完會，就接到老闆 Kevin 的電話：「你究竟跟 Kelly 發生了什麼事？為什麼他打電話給副總抱怨我們部門，說我們管理及用人有問題？」 Alicia 於是把來龍去脈說了一遍，本以為 Kevin 會為他據理力爭，沒想到卻被唸了一頓： 「你幹嘛那樣嗆他啊？讓他一下不就沒事了？搞得大家都被這個小心眼的主管惡整 ⋯⋯ 。」 之後， Kevin 每次會議上交代的事， Alicia 都會有意無意地唱反調、表達不同意見，兩人的關係越來越糟， Alicia 也不斷跟同事抱怨公司沒制度、老闆沒擔當，最後即使 Kevin 出面慰留， Alicia 還是在幾個月後，跳槽去了新公司。   新世代的價值觀 許多主管會將自己的價值觀套用在新世代的...

前陣子有機會與老闆一起出差，剛好可以與他好好聊一聊。老闆是一個年輕有為，在公司裡有著大好前程的明日之星。 雖然很難逮到他好好聊上幾句，但每次有機會與他坐下來談談，總是有很多收穫。 在活動結束後，他聊到：「身為上有老、下有小的主管，切記不能成為組織裡的一塊鐵板。」我第一次聽到這樣的說法，便問是什麼意思。   「一塊鐵板呢，就是上看不到下、下聽不到上。你的上層不知道你底下在做什麼？有什麼人？在想什麼？ 而你底下的人，往往對上層的方向不清楚、也不敢跟你的主管直接溝通。你覺得這時候會發生什麼事？」   我想了想說：「這就好像古代地方諸侯擁兵自重？」他笑了笑：「對，大概就這意思，這時候上面的人看不見、摸不著，肯定就想穿破這塊鐵板。」 他接著說：「這樣的組織狀況是很危險的。因為對上級來說，他們無法掌握真實情況，對於底下的團隊是否有貢獻、是否有效運作，只能靠猜測或間接的數據，而一個權力大，卻沒有資訊透明的主管，也很容易造成麻煩。」 要怎麼不成為組織裡的一塊鐵板，確保部屬與上司之間有機會溝通，並且讓自己的存在有價值？   1. 讓上級看得見，但看不破 高層通常不會有時間介入所有的小事，也管不到那麼細，但他們需要知道大方向。 要盡可能時刻主動向高層匯報，而不是等到他開始出現「這個團隊在做什麼？」這種想法時再被動更新。 定期、積極地展現團隊的努力及成果，並且「不報喜不報憂」，問題出現時，應第一時間知會並附帶解決方案。   2. 讓部屬聽得到，也說得出 應確保部屬也有對高層表現的機會，不能只透過自己傳達部屬的聲音。可以找各種場合展現團隊成員的貢獻，或是適時創造部屬與上級溝通的契機。 舉例而言，因為我不會天天都在印尼辦公室，有時候我的主管及我的部屬都在，而我出差的情況下，主管會直接請部屬處理些小事。 部屬會即刻通知我，我也會迅速指導，協助事情順利完成。這樣一來，不只主管對我的團隊放心，部屬也對自己執行的結果有信心。   …… 更多詳細內容請點閱以下連結： 致中階主管：千萬不要成為公司裡的「一塊鐵板」

  企業永續的關鍵在於人才永續發展，究竟該如何有效打造識才、留才、發展人才的環境？ PwC 資誠人資管理顧問董事長林瓊瀛認為，企業要為潛力人才創造更多結構性優勢、打造支持網絡，就能催生更多千里馬被人看見。 許多組織或企業為了避免所謂「辦公室政治」，往往把員工如何獲取職涯升遷機會視為禁忌話題，但這樣的現象卻易造成 不利人才發展的後果，輕則讓有潛力人才缺乏足夠的動機或準備度，反覆印證「在組織當中，每位員工都將升遷到他無法勝任 的職位為止」的彼得原理；重則讓有志向上的千里馬員工無法獲得資源和舞台，駢死於槽櫪之間或轉往競爭對手旗下， 最糟的狀況恐造成公司內部派系鬥爭。 前篇文章從員工個人角度出發，我以善用支持矩陣如何協助個人釐清不同支持角色，以爭取適當資源推動自身職涯發展， 本篇我將從企業角度，說明支持矩陣帶來的啟示，並建議企業應協助員工建構內部 4 大支持網絡，以促進強化人才培育的成效，打造企業成為伯樂型組織。   企業內支持職涯發展的 4 種角色 支持矩陣將企業內部支持角色分為 4 大類：一般粉絲 (casual fans) 、超級粉絲 (super fans) 、導師 (mentor) 、贊助者 (sponsor) 。 一為衡量支持者願意投入個人資本以協助員工成功的程度高低；二為支持者願意投入自身社會及政治資本的意願與能力。 「一般粉絲」 僅會讚美與正面評價員工；而 「超級粉絲」 通常具備運用自身社會及政治資本的能力； 「導師」 則願為員工投入個人資本以協助其累積專業能力； 「贊助者」 則結合導師與超級粉絲的力道，投入個人、社會與政治資本，讓所屬門徒可以獲得指標性任務、績效加薪、寶貴歷練等有助升遷的資源， 對培養員工職涯發展具備決定性的影響力。 …… 更多詳細內容請點閱以下連結： 人才上不去、留不住？4 步驟打造伯樂型組織

  即使科技業招募趨緩，但許多產業還是招募不到員工。 幾年前， Linkedin 的創辦人 Hoffman 所著《聯盟世代》一書已揭示了矽谷新的工作趨勢，例如相互契合利益的工作任務、善用員工人脈情報網路、企業校友會、勞資聯盟關係的雇傭模式、鼓勵員工發展個人品牌等，在當時對台灣的企業來說都是相當創新的概念。 近年在大招募時代缺工加劇下，書中的預言都一一成真。 然而，《聯盟世代》這本書給我的啟示除了上述勞資對等關係外，對於有製造業背景的我，則更為留意其中有關「工作任務分類」的概念。 尤其是在大招募時代，人永遠無法即時補齊的情形下，要如何維持業務的運作，管理者都必須要去思考如何「拆工作」。 不要想招募一名員工去做所有性質的工作。全局型人才不是薪資很高、就是市場上很搶手、 Talent Pool 很稀少，等補到人工作都不用做了。 「拆工作」的三種任務類型 與過去終身雇用制，員工來就訓練到上手、肩負重任，最後一路在公司從一而終的升遷不同， Hoffman 在《聯盟世代》中依據任務契合度、任務期間、任務重要性將工作任務區分為三種類型： 1. 輪調任務：  並不會為個別員工量身訂做，通常很容易換人。 第一種輪調任務是幫助新員工過度到職場或是舊公司過渡到新公司的學習。 第二種是適合所有職涯階段員工，具備高度系統化、計畫性，可以隨時輪調的藍領工作。 2. 升級任務： 為個別員工量身訂做。升級任務重視完成特定重大任務，而非一段固定的工作時間。 這種任務大多是與部屬一對一討論出來的。升級任務有機會改變個人與公司，讓彼此有所成長。升級任務大多介於 2-5 年。 由於是量身訂做，彼此契合度比輪調任務高。 3. 骨幹任務： 公司已成為員工事業以至生命的骨幹，而員工也成為公司部份的骨幹。 骨幹任務不只是公司高階主管，負責公司員工在任何組織位置上，提供經驗、文化、價值觀、知識傳承任務的人，都算是骨幹。 一般來說是在公司任職許多的資深員工。……   更多詳細內容請點閱以下連結： 如何應對大缺工時代？主管們必須學會「拆工作」策略！

對照優秀經理人與一般經理人的策略思惟差異，提出成為優秀經理人的三看模式， 包括 : 向前看得遠、向上看得高 , 及向下看得深等。以下分別予以說明 :   向前看得遠，掌握時代趨勢脈動 「向前看得遠」是指優秀經理人在進行策略規劃時，會向前瞻望以終為始，先確定組織的長期發展方向，然後再向後回推，設定短期需達成的績效目標與執行方案。   通常來說，一般的經理人們主要會著眼於設定短期目標，把握眼前出現的機會來充分利用發揮，或是就目前所遭遇到的問題尋求解決方案。 一般的經理人們往往採取的是見招拆招、被動因應的作法，因此常常會陷入救火瞎忙的處境。 相對的，優秀經理人會養成「向前看得遠」的前瞻思考習慣，如此可了解環境變動狀況與掌握時代趨勢脈動，因而能採取長遠謀劃、主動布局的作法，使得組織能趨吉避凶，避開不利而選擇有利的方向發展，長期地達成優良甚至卓越的績效。   向上看得高，以同理心來思考 「向上看得高」是指優秀經理人在做策略思考時，不會只侷限在本身職位層級，而會向上以同理心角度來思考上司應該或需要如何做。   一般經理人常會以本身職位來思考，以爭取所負責單位的最大利益為目標，而往往不顧其他單位及整體組織的狀況，穀倉效應（ silo effect ）因此就應運產生。 相對的，優秀經理人工作時，除了思考本身職位及負責單位所需要達成的績效目標外，也會以上司的角度來幫忙思考應如何做，才能達成整體的最大利益。 甚至也會更進一步替上司思考其上司所需考慮的策略與作法，以提供上司做參考。   優秀經理人養成「向上看得高」的策略思考習慣，除了現階段以大局為重，爭取整體最大利益而讓負責單位也蒙受其利外，也可為未來升遷做好準備，機會通常是給準備好的人的。 ……   更多詳細內容請點閱以下連結： 成為優秀經理人的三看模式

企業投入資源從事教育訓練，其目的不在乎藉此改變員工的心態、行為、能力，進而提升員工工作績效、 帶動部門績效，達到組織績效持續提升的目的。 在訓練發展的理論中，有關訓練遷移的效果，談的也是這樣的觀念。 而最近美國訓練發展專家 Kirk Patrick 提出修正訓練四層次評估模式時，也從類似「以終為始」的概念， 強調從績效的面向，去思考訓練的做法與目的。   若訓練最終的目的是為了提升績效，所有的訓練成果就該反應在績效表現。 訓練的規劃與執行，必須多從員工的角度出發，從員工的真正需求考量，否則訓練與績效表現的「學用落差」就會一直存在。   那企業教育訓練單位人員，要如何做才能縮小這種「學用落差」，透過教育訓練真正提升績效？兩個觀點，供大家參考：   以「員工」為中心建構教育訓練課程 很多企業教育訓練人員在規畫教育訓練課程時，會非常在乎課程結束時要學員帶走什麼（ take away ），這也是課前跟講師溝通的重點。 這基本上沒有錯，但我要問的是，從訓練課程中帶走什麼，是你希望員工帶走什麼，還是員工自己希望從訓練課程中帶走什麼。畢竟你認為該帶走的內容，往往不等於員工自己想帶走的。   ……   更多詳細內容請點閱以下連結： 教育訓練不是「有做就好」！怎麼反應在績效 上？要如何規劃？