經營管理研究社

   一位朋友委屈地跟我說，曾經在一家外商公司表現優異，拿到很好的考績與豐厚的獎金，但現在這家新公司卻讓他感到困惑和沮喪。 他說，主管平日從不談他的工作表現，完全不知道自己是否符合公司的期望，也沒有任何績效面談。 儘管他總是盡心盡力完成交辦任務，結果卻意外迎來考績墊底，甚至年終獎金也沒份，這讓他非常憤怒。 打聽後才知道，這家公司的文化是，新人考績基本上就會拿最低分，這讓他不禁問：「為什麼會這樣呢？」   這樣的情況其實在不少企業上演。據我多年輔導企業的經驗，很多企業在進行績效管理時，往往會落入常見的誤區，導致績效評核無法發揮應有的激勵作用，甚至趕跑了真正的好人才，以下整理出 3 大誤區。   誤區１：目標沒有對焦，績效像打空氣 很多公司在年初設定績效目標時，缺乏充分的雙向溝通，也沒跟員工取得共識。結果到了年底，由於目標定義模糊，計算方式不清楚，讓主管和員工各自心裡有不同的「數字」，主管根本無從評估員工績效，也無法跟員工清楚討論目標達成的情況，最終導致績效評核失去了依據，完全變成了「空氣評分」。   誤區２：新人或離職員工成了「犧牲品」 為了強調績效的差異化，一些公司會照搬前奇異總裁威爾許（ Jack Welch ）提出的「績效強迫分配」理論（ stack ranking system ），這套制度是把所有員工按績效高低依序排列，得出最優秀的前 20 ％、中間的 70 ％與末段的 10 ％。 每個部門必須有 10% 的員工被打為最低績效。這樣的做法，往往會讓主管犧牲新人或已提出離職的員工。 當公司缺乏配套機制來支撐這種強迫分配時，員工會感到極度不公平，甚至因為這種文化而選擇離職，造成「劣幣驅逐良幣」的惡果。而這樣的機制，也會讓部門陷入惡性競爭，不利於所有人向上提升打造有凝聚力的圖隊。   誤區３：主管以為自己是績效面談高手，其實在瞎打分數 最關鍵的是，領導者有個普遍的誤解是：主管都應該具備績效面談的能力。 但根據 MAP 領導力評鑑中的全球 10 萬筆資料顯示，台灣經理人「評估部屬與績效」的能力，在全球僅排名 37% 。 ……   更多詳細內容請點閱以下連結： 這樣做 績效管理把好人才趕跑？前外商人資長：３大誤區警惕！

  你是否也有過類似的經驗？年初為自己設定今年要達成的目標，也對達成這些目標充滿希望與熱情，但年底回顧時，卻發現真正實現的目標寥寥無幾，最終只能以一句無奈的「計畫趕不上變化」草草收場。 這種執行力低落的情況，就像廚師精心規畫一場盛宴，最後卻只端上一兩道菜，或是把每道菜做得七零八落，讓客人嚴重懷疑他的能力。 《哈佛商業評論》帶你深入了解執行力的真諦，拆解它的關鍵要素，並從我們豐富的知識庫中，萃取出一系列具體可行的方法，讓你提升執行力，不再「紙上談兵」。 什麼是執行力？ 執行力，簡單來說，就是將決策或計畫轉化為實際行動，並達成預期成果的能力。 它不僅僅是「把事情做完」而已，更包含著堅持不懈、有效率地達成目標。 如果我們仔細拆解執行力，可以發現它至少包含 5 個關鍵要素： ·          熱情與決心： 對目標充滿熱情與不輕易放棄，也就是所謂的 恆毅力 ，是執行力的根本。 在面對挑戰和挫折時，具有恆毅力的人能夠堅持到底，持續朝著目標邁進。 一般來說，恆毅力的有無，可以預測你能否成功達成高難度的目標。 ·          專注： 執行力強大的人都知道，在雜事纏身的情況下，還能保持專注，是達成目標非常重要的條件。他們會排除不必要的干擾，將有限的心力投入到他們的目標上。 ·          效率： 在期限內完成任務或目標，不代表你有執行力。 把時間和資源做最有效率的利用，才是執行力的關鍵。這涉及到時間管理、任務規畫、流程改善等等不同的方面。 ·          紀律： 有執行力的人能夠抵抗誘惑、克服惰性，堅定朝目標前進。 它不是僵化的規則，而是為了實現目標而採取的自我管理方式。如果缺乏紀律，很容易迷失方向，被各種內在天性、外在環境所牽絆，最後偏離原始目標。 ·          應變能力： 在邁向目標的過程中，你會遇到...

話說，美國連鎖零售商 Target 的收銀台效率是同類公司的五至七倍，因為他們在系統裡增加「遊戲」考核。 當員工掃描商品時，會顯示掃描速度 F （快）、 Q （合格）、 R （慢／不合格），還會日結結帳速度。令人意外的是，這不僅沒讓員工感到壓力，反而提升結帳效率。   在績效管理時，若加入「遊戲」元素，增加趣味性，讓員工超越自己、爭取高分，或與同事拚輸贏。藉此，可產生自發性的工作動力，提升個人與組織的績效。 網路世代，又稱為「遊戲世代」。因為，在其成長歷程中，電玩協助他們啟蒙知識、探索世界與結交朋友。對新世代而言，遊戲是體驗人生的重要方式。   績效，本質上可視作一種競賽。 其中，包含和自己前期成績相較，是否進步？也包括和同儕比較成績，是否名列前茅？ 在設計績效管理制度時，若能強化遊戲元素與概念，以新世代熟悉的模式，融入他們的世界中，可增進其主動性與積極性。   首先，在期初制定目標時，可以增加哪些遊戲化元素呢？ 一、有吸引力的故事 ： 每款電玩的序曲，都有段背景故事。在偉大敘事號召下，邀請玩家參與遊戲。 績效管理的中長期目標，是達成組織願景。 願景，如同電玩的故事，須具象化地論述意義與價值，讓成員知悉為何而戰，進而產生熱情與動能。   二、挑戰性的關卡： 遊戲中，有不同難度的關卡，怪物等級愈高，挑戰愈大。 玩家可以循序漸進，自行選擇打怪的關卡。 同樣地，績效目標設定須有挑戰性，過關後，方有成就感。此外，在目標制定時，保有參與感與話語權，才更吸引人。 … ..   更多詳細內容請點閱以下連結： 從寓言學管理／績效考核 也可以很有趣

你有過這樣的經驗嗎？剛進公司拼命工作，卻拿到最低考績，搞不清楚自己做錯了什麼。 其實，問題不在你，而在管理體制。現在換了主管身分，你會再繼續給最菜的新人最低分嗎？ 12 月的台灣，寒風凜冽，又到了打績效、領年終獎金的時候。 最近，一位朋友委屈地跟我說，曾經在一家外商公司表現優異，拿到很好的考績與豐厚的獎金，但現在這家新公司卻讓他感到困惑和沮喪。他說，主管平日從不談他的工作表現，完全不知道自己是否符合公司的期望，也沒有任何績效面談。儘管他總是盡心盡力完成交辦任務，結果卻意外迎來考績墊底，甚至年終獎金也沒份，這讓他非常憤怒。 打聽後才知道，這家公司的文化是，新人考績基本上就會拿最低分，這讓他不禁問：「為什麼會這樣呢？」   這樣的情況其實在不少企業上演。據我多年輔導企業的經驗，很多企業在進行績效管理時，往往會落入常見的誤區，導致績效評核無法發揮應有的激勵作用，甚至趕跑了真正的好人才，以下整理出 3 大誤區。   誤區１：目標沒有對焦，績效像打空氣 很多公司在年初設定績效目標時，缺乏充分的雙向溝通，也沒跟員工取得共識。結果到了年底，由於目標定義模糊，計算方式不清楚，讓主管和員工各自心裡有不同的「數字」，主管根本無從評估員工績效，也無法跟員工清楚討論目標達成的情況，最終導致績效評核失去了依據，完全變成了「空氣評分」。   誤區２：新人或離職員工成了「犧牲品」 為了強調績效的差異化，一些公司會照搬前奇異總裁威爾許（ Jack Welch ）提出的「績效強迫分配」理論（ stack ranking system ），這套制度是把所有員工按績效高低依序排列，得出最優秀的前 20 ％、中間的 70 ％與末段的 10 ％。每個部門必須有 10% 的員工被打為最低績效。 這樣的做法，往往會讓主管犧牲新人或已提出離職的員工。當公司缺乏配套機制來支撐這種強迫分配時，員工會感到極度不公平，甚至因為這種文化而選擇離職，造成「劣幣驅逐良幣」的惡果。而這樣的機制，也會讓部門陷入惡性競爭，不利於所有人向上提升打造有凝聚力的圖隊。   誤區３：主管以為自己是績效面談高手，其實在瞎打分數 最關鍵的是，領導者有個普遍的誤解是：主管都應該具備績效面談的能力。 但根據 MAP 領導力評鑑中的全球 10 萬筆資料顯示，台...

  許多人認為績效評估只是設計表單與執行行政流程，但其實，一套好的績效評估制度能做到公平、透明且具發展性， 有效提升員工表現並推動組織成長。 真正的核心在於： 讓員工清楚知道「好」與「壞」的標準是什麼。 明確傳達改善或成長的具體方法是什麼。   制度只是工具，關鍵在於提升主管的考核與回饋能力，才能讓績效評估發揮最大價值。 在華人文化中，這一點尤為挑戰，因為傳統上傾向避免直接批評、重視面子，導致回饋容易流於形式或模糊。 因此，這幾年我花了一些心力在設計易懂的評估工具、訓練主管提供清晰的績效回饋，確保雙方理解一致、輔助主管執行績效改善計畫（ PIP ），甚至在每季考核後與主管共同檢討評分結果。   雖然對主管來說很繁瑣，但這些努力讓績效考核不只是打分數，更成為激勵員工進步、促進部門發展的機會。 從去年起，我們也開始進行各部門人才盤點，識別明星員工，並與主管討論他們的未來發展計畫。這不僅讓主管將心力只放在待改善的群體，也為高績效員工提供明確的成長藍圖。   恰好，今年四月《哈佛商業評論》的專題〈績效回饋再進化〉精選三篇文章：聚焦回饋形式、 PIP 計畫與高績效員工回饋，與我目前的制度策略方向不謀而合。 以下透過這三個策略，分享我的實務經驗與思考。   選擇適當的回饋形式：以敘述為主、數字為輔 回饋的形式直接影響員工的理解與接受度。相較於單純的數字評比，敘述型回饋能更完整地傳達行為的意義與影響。 例如，告訴員工「你在專案中主動協調資源，讓團隊提前完成目標」，遠比單純給個「 4 分」更能讓人明白自己做對了什麼、該繼續發揚什麼。   但當情境需要量化成效時（如業務銷售額或文案曝光度），數字回饋也不可或缺。 尤其在獎金或升遷等決策中，數字更提供了客觀性與透明度。然而，單靠數字容易讓人只看結果，忽略背後的努力或問題。   因此，我建議採取「敘述為主、數字為輔」的混合模式。 敘述型回饋適合發展性評估，能提升士氣；數字型則在獎酬決策中增強可信度。 我們在設計績效評估表單時，同時請主管必須提供清楚的回饋敘述，兼顧了數據的可信度與人際溝通的溫度。 ……   更多詳細內容請點閱以下連結： 績效評估再進化：回饋、PIP 與...

驅動力指的是驅使個人做某個行為的力量，即是行動的動機。 驅動力不只是組織管理議題，也是相當個人化的議題。進一步的說，工作驅動不是管理別人的技巧、思考著用什麼方式讓員工達到績效。 工作驅動反而是自我管理的技巧，進而用利他的角度帶領他人成長，達到組織的改變。   疫情引發的大辭職潮更加凸顯這個議題的重要性。疫情及科技的發展促使人們重新思考人生中的價值順序、對於工作有更多的想像。 對於被稱為「 YOLO 世代」（ you only live once ）的 Z 世代人才來說，他們更加重視在生活與工作間實現自我價值。 隨著覺察多元自我價值的現象越來越流行，甚至成為職涯發展主論述時，過去傳統強調單一、固定、規範的管理模式首當其衝。 資深管理者都一致覺得員工越來越難管理，沒有什麼標準化的風格可以依循。 現今的管理者如果不懂心理學、不了解人性需求，是沒有辦法管理員工的。 所以，越來越多的離職案例都顯示，「主管」才是造成員工離職的主因。 尤其在知識型的工作下，工作時間不代表產出，工作的投入（ Engagement ）才是衡量單位高績效的指標，連滿意度調查都逐漸轉移為投入程度調查。 投入程度高的員工會融入工作崗位的角色扮演，將工作做為自我展現的一部分，盡力將工作「做好」而不是把工作「做完」。反之，工作的倦怠則降低工作的投入程度，甚至引發離職的意念。   曾有一位相當優秀的求職者告訴我，他離開半導體外商的主要原因是不適應公司惡性的競爭文化。 工作不講求共同完成目標，而是儘量不要讓責任落到自部門身上。 所以開會重點是先把對方的問題「 Highlight 」出來，而不是思考解決問題。 他疑惑到「為什麼我們不能合作？」這就是認知失調引起工作倦怠後離職的例子。… ..   更多詳細內容請點閱以下連結： 高績效領導的組織心理學：談工作驅動力