經營管理研究社

慕瑞爾．威金斯 Muriel M. Wilkins ; 插圖／大衛德．波納奇（ Davide Bonazzi ） 許多領導人無法順利達成目標，最大的原因不在於外部因素，而是根深柢固的執念阻礙他們前進。 本文提出 3 步驟，具體介紹如何找出常見的障礙、剖析障礙，最後破除障礙，創造非凡成就。   每位領導人時不時都會碰壁撞牆。也許你想領導眾多員工、激勵團隊，或是說服更高層給你需要的資源，卻遇到重重阻礙。在這些情況下，你可能忍不住就把焦點放在外部障礙，例如組織的官僚作風、員工的態度，以及管理階層的決策。然而， 20 年來我指導過不同產業數百位高階主管，我發現對他們多數人來說，最大的限制因素位於「內心」，也就是無益的信念，我稱之為潛在障礙（ hidden blockers ）。   為什麼是潛在？因為這些障礙根深柢固、也習慣成自然，以至於多數人沒有意識到它們的存在。 但是它們確實存在，而我們的思考、感受和行動方式，每一個層面也默默受到它們的形塑。 正如心理學家卡蘿．杜維克（ Carol Dweck ）對心態的突破性研究指出，我們學習、適應與成長的能力，以及我們展現的績效與成果，都取決於我們對自己抱持的一系列信念。 總而言之，不論是否意識到這些信念，它們都會影響我們的成果。   雖然我看見客戶遇過各式各樣的潛在障礙，但在分析我指導的 300 多位領導人之後，發現有 7 個最常見的潛在障礙： 1. 我必須親自介入。 這個信念認為，自己需要介入每個層級的每個細節，因而導致微觀管理、決策壅塞，以及降低團隊效能。 2. 我必須立刻完成。 這個信念認為，無論如何都要立即取得成果，因而導致虛假的急迫感、執行倉促、錯誤增加，以及職業倦怠。 3. 我知道我是對的 。這個信念認為，自己（也只有自己）知道眼前這些問題的答案，因而拒絕協作、忽視他人意見、錯失機會， 以及減少創 新。 . ……   更多詳細內容請點閱以下連結 : 突破思維盲點，擺脫內心的絆腳石魔

  某大型企業的資深主管老林最近頗為困惑。 他說：「以前我每週開會，一個一個追進度、問數字，部屬都乖乖回報、績效還不錯。現在我照樣做，為什麼大家卻愈來愈冷漠，甚至覺得我在找碴？」 老林的狀況，其實是許多管理者的共同困境。表面看，他在「追績效」；實際上，他忽略了時代、組織氛圍與人心的變化。   一、從「命令」到「溝通」的轉變 過去的職場講求服從，主管說什麼、員工做什麼，指令式管理能在短時間內看到成效。但現在的工作型態不同了，員工多半受過良好教育，也更重視工作意義與尊重。 如果主管仍以「命令式」、「檢討式」的方式追績效，就會讓部屬感覺被監控、被懷疑，自然產生防衛心理。 現代的管理，不只是「問結果」，而是理解過程。 你追的不是數字，而是人──他在想什麼、卡在哪裡、需要什麼資源。當部屬感受到你想「協助」，而不是「審問」，進度自然會主動報。   二、為何有些主管不用追，部屬反而會主動？ 這是管理成熟與否的分水嶺。 . ……   更多詳細內容請點閱以下連結 : 管理者的盲點──別只顧追績效，要懂得帶人

  我國中一年級時，導師交給我一把鑰匙，並說道：「你今天最早來，以後這把鑰匙交給你，你負責 07 ： 00 前到校，幫同學開門。」 接下來，我必須每天 5 點 30 分起床、 6 點吃完早餐後，從家裡騎 20 分鐘腳踏車，到教室先幫同學開門。 對一個升學班而言，如果主要的績效是升學率，我所做的只是一位負責開門的人，與班級的績效（升學率）難以連結。 換作公司組織來看，我並不是一位卓越的員工，我只是把上級（導師）交給我的工作做好（ do the things right ）。   1983 年，湯姆．畢德士（ Tom Peters ）與羅伯特．華特曼（ Robert Waterman ）合寫一本轟動一時的書，書名叫《追求卓越》（ In Search of Excellence ）。書中提到成功的企業，是由具有卓越素質的個別員工所構建而成，要將員工視為企業最重要的資產之一，員工則以卓越的工作表現和貢獻，推動企業的成功。然而，當公司透過招募與選拔優秀人才，輔以教育訓練展現員工實力， 結局卻是，當員工表現卓越之後，不久即隨之求去。   當員工從菜鳥變成老鳥，就可能認為工作意義不如以往 隨著社會的發展，人們需要在企業或組織中工作才得以謀生，工作不僅提供了經濟收入，也讓人們有機會發揮潛能，追求個人與職業的目標，獲取成就感、社會地位及自我價值。雖然，工作為人們帶來成就、機會與挑戰，而隨著工作時間愈久，使得人們因工作壓力、職業倦怠、失去熱情等因素。認為工作是一種「單調乏味」、「缺乏自主」或「浪費時間」的事，在這樣的環境下，員工當然很難有卓越的表現。 培養追求卓越的員工，是企業成功的一個關鍵因素。企業要使員工表現卓越的 3 個條件，首先，要 建立鮮明的企業文化和共享的價值觀 ；其次， 確保組織中具有引領團隊走向卓越的領導者 ；第三， 建立讓人獲得尊重、傾聽、重視、支持與託付，有意義且具挑戰的工作環境 。   根據心理學家亞伯拉罕．馬斯洛（ Abraham Maslow ）所提及的需求理論，當人們邁向自我實現的工作，即超越自我，會使人們跳脫僅關注自身的狀態，而改以卓越、共享願景為工作目標。 與其被動等待一位英明的領導者，來建立有意義的工作環境，為何不超越勝負，讓自己從自私自利轉變為服務他人，由自己來...

  建立一個具備「當責」與「分權」精神的高效率團隊，需要企業從組織架構、文化建置、領導者心態及人才培育等多個層面進行系統性的變革。 這種轉變的目標是從傳統的「吃大鍋飯」文化，轉向一個能夠自我驅動、人人為自身績效負責的精銳組織。 以下將根據來源提供的洞察，詳細闡述企業應如何建立具備此兩種精神的高效率團隊： -------------------------------------------------------------------------------- 一、 建立「分權管理」的組織基礎：責任與決策力 「分權」精神的核心在於賦予團隊成員和部門獨立的權責範圍，使其能夠根據自身情況做出快速、有效的決策，從而提高效率。 1. 實行責任中心制與策略規劃     分權管理是管理學大師彼得·杜拉克提出的概念，其主要概念是建立 「責任中心制」。 • 責任制的核心：在責任中心制下，各部門需負責自己的績效。 • 高層的授權：真正的分權要求領導者，特別是剛被提拔的主管，必須充分授權，特別是在 人員聘用、晉級升遷和資源分配 方面。 如果缺乏實質權力，主管在做決策時將會趨於保守，無法真正影響組織運作。 • 避免利潤中心制陷阱：利潤中心制是指部門有賺錢就好，不在意做特定領域，雖然「利潤中心制」看似分權徹底，    但長遠來看常常失敗，因為它可能導致品牌建立困難，消費者不清楚公司核心業務是什麼。責任中心制則有主軸可循。   2. 強化領導者的決策與應變能力 在高效率的團隊中，領導者的 決策能力 是團隊運行的關鍵支柱。 • 決策的重要性：如果團隊的領導者不敢做決策，團隊很快就會垮台。因為當非領導者的人自行討論時，他們傾向提出只對自己有利的方案，而非讓團體的利益最大化，最終容易導致爭吵和合作失敗。 • 決策的速度：管理者必須做到 決策快、判斷準。決策速度慢，可能是因為無法堅定立場，容易延誤時機。 • 避免優柔寡斷：優柔寡斷或軟弱的個性，會讓主管或員工在下指令時使用迂迴的方式，雖然表面上風平浪靜，但背後卻藏著未爆彈，一旦引爆便難以挽回。因此，主管必須 把責任扛起來，明確告訴對方什麼該做、什麼不該做，才能獲得下屬真正的信服。   二、 塑造「當...

  成功，是建立事業；滿足，來自於你選擇成為怎樣的人。許多領導者在職涯後期才發現，達成目標和真正滿足感，是兩回事。 華頓商學院（ Wharton ）組織心理學家、暢銷書作者格蘭特（ Adam Grant ）指出： 「我們最深的遺憾，往往不是沒達成目標，而是沒堅守價值觀。很少人後悔自己事業上不夠有企圖心，但很多人希望當初能成為更有勇氣、更慷慨的人。」 領導者追求短期成果時，少了正直品格的堅持，往往會釀成危機，贏得小戰役，卻失去整個戰場。   那麼，該如何把品格落實在領導中？根據格蘭特的研究，公司雜誌（ Inc. ）整理出三個原則： 這是你每天的選擇 。 許多公司牆上張貼著「尊重」、「誠信」、「追求卓越」這類價值觀，但真正的考驗是，沒人看見時，你每天如何做選擇。 格蘭特建議，每天問自己：「我今天該做什麼決定，才能成為我希望被記得的那種領導人？」這可能意味著，在不舒服的情況下說實話、為弱勢挺身而出，或坦率承認錯誤。當你願意為價值觀付出代價，可能是失去業績、大客戶，甚至你的工作，它才算真正成立。   不只看績效，更要看行動。 真正判斷品格，不是說什麼，而是做了什麼。如果團隊裡充滿能力強、卻難以合作的人，不管營收多亮眼，團隊都會為此付出代價。 . ……   更多詳細內容請點閱以下連結 :  你追求的是目標，還是滿足感？

  「負責」和「當責」到底有什麼差別？大家都說當責很重要，但它為什麼重要？ 本文將透過這篇文章具體剖析這兩個概念的涵義，並介紹打造當責文化的 4 種具體方法。   如果你是一位銷售部門的主管，分派不同任務給銷售專員 A 和 B ，其中 A 負責在一個月內將某客群的銷售額提高 5 ％，而 B 則是必須在一個月內將另一客群的銷售額提高 5 ％。 一個月後， A 達成你的要求，但 B 卻更進一步，不僅只花半個月就達標，一個月後他的銷售額甚至提高了 8 ％。 那麼，到底誰負責（ responsible ），誰當責（ accountable ）？負責和當責到底有什麼差別？大家都說當責很重要，但它為什麼重要？ 為了找尋解答，你可能在網路上看了不下 10 篇介紹這兩個概念的文章，卻還是對它們一知半解。然而，如果要建立具有當責文化的團隊，你還是得從了解當責的意義開始。《哈佛商業評論》將透過這篇文章具體剖析這兩個概念的涵義，並介紹打造當責文化的具體方法。   負責和當責的區別 只要看一下英語辭典，不論是形容詞 responsible 和 accountable ，或是名詞 responsibility 和 accountability ，它們時常互相定義，詞義相去不遠。 不少英語文章也指出，這兩組詞彙常常被混用（ used interchangeably ）。 事實上，我們只要記住一件事就好：將它們區別開來，不是因為它們本來就有嚴格區別，而是為了要讓團隊或組織更成功。用佛家的話說，這只是一個方便法門。   所謂 responsibility ，是指「應該要做的行為」，也就是某人在某個職位上必須完成的工作或任務，亦即職責。 它是一個要求、期望、規定。例如，軟體工程師的職責可能是 API 的撰寫、測試和維護。 所謂 accountability ，則與此不同，它的重點放在「實際做出來的行為」。 當某人針對自己的職責做出了實際行動、產生了實際結果時，對這些實際行動和結果所負的責任，就是 accountability 。 以前述軟體工程師為例，雖然他的職責是撰寫、測試和維護 API ，但如果他後來沒有完成這些職責，那麼他的 accountability 就是對這個結果所負的責任。 換句話說， resp...