經營管理研究社

  一段對話，五個步驟，落實當責文化 「最好的管理，就是不用管理」，這是當年台北市長柯文哲在選前，接受採訪時針對自己帶領醫療團隊的心得，他指出，要改變一個組織，就必須從改變組織的文化開始。 這也是所有身為主管者的最大心願，無論是公司老闆還是企業領導者，都希望激勵員工積極投入工作、交出成果、提高業績。 這種「不是為了胡蘿蔔或棒子而工作」，而是「為了自己的目標而全力以赴」的心態，就是「當責」（ Accountability ）。 而當責的開始，根源於讓大家相信「自己能夠對組織帶來改變文化」。 但要讓員工從「被動接受指令」，到「主動做出承擔」，卻不是一件容易的事，太多「自找麻煩」「多做多錯」的前車之鑒，讓許多人相信自掃門前雪才是職場文化中的自保之道。 向大家徵求意見，是建立當責文化的第一步 要改變這件事，著有暢銷書《當責，從停止抱怨開始》和《從負責到當責》的領導夥伴企管顧問公司（ Partners In Leadership ）的共同執行長、總裁兼共同創辦人羅傑‧康納斯（ Roger Connors ）和湯姆‧史密斯（ Tom Smith ），在其著作《建立當責文化》中指出，想改變組織所有人，必須從領導人自己做起，當人們知道領導人在建立當責文化的推展過程中，會主動徵求他人意見回饋，大家就會開始盯著領導人，是否會將意見落實在行動中，這將是改變信念的一大步。 最重要的，徵求他人為自己提供回饋，就等於是把焦點放在正確的行為上，有助於大家一起建立當責文化，達成想要的成果。   更多詳細內容請點閱以下連結： 如何讓員工自動自發？-- 一段對話，五個步驟，落實當責文化 資料來源： 遠見雜誌                            

具有良好組織與領導的人群，可以打敗武藝高超的個人或是小團體。   這句話與 Hannibal 打敗羅馬軍隊的故事，點出了「策略」的價值。 當一個系統與另一個系統對上，比較的不是個別元件的強度，而是整體系統的表現。 好的領導者組織自己的團隊，讓對的工作在對的時間、對的地點，以對的順序被執行，以產生需要達到的結果。 Premeditation 事前準備 關於「事前引導」與「即時適應並反應」之間的平衡，大家有非常激烈的辯論。 但無論如何，總會有某種形式的事前引導。根據定義，瞎矇不是一種策略。 創業的確不需要厚達 60 頁的計劃書，但那不代表創業者都是完全憑直覺行事的。 事實上，我認識的好創業者都是非常厲害的策略家，無論在引導與即時反應之間他們選擇如何的平衡，有一點你可以確定的，他們都能牢牢掌握當前的戰局，深刻認知自己的優勢與劣勢，然後因而擬定、調整接下來的最佳策略。 Anticipation 預測 在賽局理論中，我們預期對手是像我們一樣理性的。非常明顯的， Hannibal 並沒有這樣的預期。 無論單獨的羅馬士兵是如何的理性，在 Hannibal 眼中，羅馬軍隊是一個擁有歷史、傳統、教條與標準訓練的組織。 在設計策略時，了解競爭對手的「心態」與「慣性」非常重要，因為這些才是讓他們背離「理性」，露出破綻的最重要原因。 面對消費者也是相同的道理，一味訴求理性的「 C/P 值」，你只會得到合理的超低毛利率。 就像文中 Paccar 的案例一樣，懂得 Leverage 人性的驕傲、懶惰、嫉妒等弱點，你才有機會建立真正的品牌。…… 更多詳細內容請點閱以下連結 ： 給企業領導人的建議：每個組織都需要「防呆機制」 資料來源： 經濟日報

你手頭上的資料愈多，也不一定對你的決策就愈有幫助，尤其是在不確定的情形下，更是如此。 其實，在決定是否該相信你的直覺之前，重要的是必須先做兩件事。 首先，確認手上問題類型。其次，清楚辨別並留意你做決策的背景情境。 些高階主管很自豪擁有很強的直覺，經過多年經驗的磨練，直覺可以引領他們做決策。 另一些高階主管則對仰賴直覺做重大選擇感到矛盾，擔心他們的直覺反應先天上會有偏差或情緒化。 後者無疑是回應了我們經常收到的一種建議，那就是應該運用正式的資料與分析來「節制」我們的直覺。 那麼何者正確？領導人是否該依據直覺做決策？… 更多詳細內容請點閱以下連結： 何時該相信直覺做出重大決定 資料來源： 哈佛商業評論