經營管理研究社

有一個實驗是這麼做的，每個參與團隊都會拿到 20 條生的義大利麵條、一卷透明膠帶、一卷繩子、 一顆棉花糖，獲勝條件是在一定的時間內，製作出最高的結構體，且棉花糖必須在最頂端。 參加者包含商學研究生、執行長、幼稚園兒童。你覺得，誰會獲勝呢？ 執行長和商學院的學生擅於精密思考，但結果，幼稚園兒童建造出的結構體平均約 26 英吋（約 66 公分），優於執行長的 22 英吋（約 56 公分），以及商學研究生的 10 英吋（約 25 公分）。 《高效團隊默默在做的三件事》作者丹尼爾．科伊爾（ Daniel Coyle ）指出： 人類的直覺引導我們專注在個人的技能上，像是執行長團隊表現出的理性與專業，但完成一項任務，重點不在於個人能力，而是團隊如何互動。 執行長團隊表面上看起來合作，但他們可能內心想著，誰才有資格掌控局面？ 批評某人提出的想法沒關係嗎？這些與地位、掌控權有關的問題，使得他們沒能全心全意專注在任務上。 反觀學齡前幼童隊，看似沒有條理，但他們肩並肩一起往前衝，快速行動、實驗、重頭來過，反而更有效率地解決問題。 孩子們的勝利並非憑著他們的聰明才智，而是用比較聰明的方式工作，這個方式指的就是良好的團隊文化。 這也可以解釋為什麼有些團隊，雖然聚集了聰明的個人，卻無法做出好的決策，有些團隊正好相反。 聚集一群聰明人，還需要有良好的團隊文化 科伊爾耗費4年拜訪世界公認的成功團隊，研究對象廣及電影工作室、特種部隊、籃球隊等，發現們的文化都有3個共通點，分別是塑造安全感、分享弱點、確立目標。 1.塑造安全感 如果你在某個群體中感到親密、安全，就容易產生高度的凝聚力。這可以透過某些行為，像是眼神接觸、笑聲、模仿等，逐步建立起社交聯繫。 企業可以透過非正式的場合增加親密感，像 Google 不時舉辦街頭曲棍球競賽，團隊中的任何人，不論部門或位階，都可以透過競賽進行大致「等量」的說與聽，成員肩並肩，安全地連結在一起，建立起一定程度的歸屬感。 2. 分享弱點   A 發出脆弱訊號， B 偵測到並回應， A 感到開心、主動關心 B ，形成脆弱循環，彼此親密感提升。 哈佛大學（ Harvard University ）組織行為學教授杰夫．波爾瑟（ Jeffrey Polzer ）解釋，我們通常將分享脆弱視為過度暴露情感，會造成他人困擾，但事實剛好相反。 根據波爾瑟的研究，

  《決策的兩難》訪談全球不同領域五十多位頂尖人士，拆解他們在面對困難問題時背後的思考過程，並梳理出培養整合思維的關鍵工具，讓每個人都能看見自己的盲點，在競爭的世界中創造自己的優勢。 《決策的兩難：釐清複雜問題，跨越二選一困境的思維模式》的作者是羅傑‧馬丁，他是 Thinkers50 排名世界第一的管理思想家。 曾任加拿大多倫多羅特曼管理學院（ Rotman School of Management ）院長，獲 Poets & Quants 票選為全球年度院長。 下文將告訴你，知識系統中包含的觀點（ stance ）、工具（ tools ）及經驗（ experiences ），我們要如何善用它們來為職場加分？ 每個人的知識系統，包含三個面向：觀點（ stance ）、工具（ tools ）及經驗（ experiences ）。 我們會觀察整合思維者的思考技術，說明如何運用整合思維力，並檢視每個人如何運用觀點、工具和經驗解決看似無法兩全其美的難題。 觀點：你是誰，你追求什麼？ 每個人知識系統的最頂層，就是一個人的「觀點」。觀點定義了你是誰，以及你想成為什麼樣的人。 觀點是你看待外界的方式，也是你看待自己在世界的定位。 無論在各方面有多大的差異，整合思維者有六項共同的信念。其中 三項跟周圍的世界有關，另外三項與他們在世界中的定位有關 。 首先， 無論現存模式是什麼，都不代表那就是現實，頂多是目前最好 、或唯一一種對世界的詮釋。 第二，整合思維者相信， 互相衝突的模型、風格、方法都是解決問題的施力點 ，我們需要各式各樣的人，才能解決問題。 第三點，整合思維者相信， 一定有更好的處理方式，只是目前還沒出現罷了 。 第四，整合思維者認為，不只一定有更好的解決方案， 而且他們有能力 把最佳解決方案從抽象假說，化為具體現實 。 第五點，整合思維者樂於面對複雜，從中找出更好的新方案 。他們有信心可以從混亂中找出解決方案。 最後一點， 整合思維者會給自己足夠的時間想出更好的解決方案 。 整合思維者了解世界的確有限制，但他們都深信透過努力與耐心，一定可以找到更好的選擇。 工具：了解所處的世界 知識系統的下一層，就是我們可以用來思考與理解世界的「工具」。你的觀點會決定你選擇哪些工具來累積知識。 例如，你的觀點是想要打造電腦，你就會去報名電腦工程課程，以獲得設計電腦硬體所需的