跳到主要內容

hinkers50 管理大師：善用這「3 大面向」能助你突破二選一困境

 


《決策的兩難》訪談全球不同領域五十多位頂尖人士，拆解他們在面對困難問題時背後的思考過程，並梳理出培養整合思維的關鍵工具，讓每個人都能看見自己的盲點，在競爭的世界中創造自己的優勢。
《決策的兩難：釐清複雜問題，跨越二選一困境的思維模式》的作者是羅傑‧馬丁，他是 Thinkers50 排名世界第一的管理思想家。
曾任加拿大多倫多羅特曼管理學院（Rotman School of Management）院長，獲 Poets & Quants 票選為全球年度院長。
下文將告訴你，知識系統中包含的觀點（stance）、工具（tools）及經驗（experiences），我們要如何善用它們來為職場加分？
每個人的知識系統，包含三個面向：觀點（stance）、工具（tools）及經驗（experiences）。
我們會觀察整合思維者的思考技術，說明如何運用整合思維力，並檢視每個人如何運用觀點、工具和經驗解決看似無法兩全其美的難題。

觀點：你是誰，你追求什麼？
每個人知識系統的最頂層，就是一個人的「觀點」。觀點定義了你是誰，以及你想成為什麼樣的人。
觀點是你看待外界的方式，也是你看待自己在世界的定位。
無論在各方面有多大的差異，整合思維者有六項共同的信念。其中三項跟周圍的世界有關，另外三項與他們在世界中的定位有關。
首先， 無論現存模式是什麼，都不代表那就是現實，頂多是目前最好 、或唯一一種對世界的詮釋。
第二，整合思維者相信， 互相衝突的模型、風格、方法都是解決問題的施力點 ，我們需要各式各樣的人，才能解決問題。
第三點，整合思維者相信， 一定有更好的處理方式，只是目前還沒出現罷了 。
第四，整合思維者認為，不只一定有更好的解決方案， 而且他們有能力 把最佳解決方案從抽象假說，化為具體現實 。
第五點，整合思維者樂於面對複雜，從中找出更好的新方案 。他們有信心可以從混亂中找出解決方案。
最後一點， 整合思維者會給自己足夠的時間想出更好的解決方案 。
整合思維者了解世界的確有限制，但他們都深信透過努力與耐心，一定可以找到更好的選擇。

工具：了解所處的世界
知識系統的下一層，就是我們可以用來思考與理解世界的「工具」。你的觀點會決定你選擇哪些工具來累積知識。
例如，你的觀點是想要打造電腦，你就會去報名電腦工程課程，以獲得設計電腦硬體所需的概念工具。

資料來源： TechOrange 
標籤：

留言

張貼留言

這個網誌中的熱門文章

別等到升職才學怎麼「當」主管！少了 3 個練習，主管會做的很辛苦

績效面談後，一批員工將晉升成主管。 不過，優秀的員工不一定總能成為傑出的經理人，管理職需要照顧、考慮的層面，比起擔任基層工作者廣闊太多。   為了避免你的新手主管水土不服，你需要在拔升之前以下 3 個面向先投資、培訓他們：   1. 晉升前進行訓練 許多公司在員工當上主管後才給予培訓課程，其實為時已晚。 如果希望他一上任就能有即戰力，那麼企業應該對管理職的訓練制定一套完整的計畫，包含在事前便進行專業訓練，學習所需的領導技能。 舉例來說，在教育訓練課程中安插部分領導相關課程，提供潛在的領導者寶貴的學習機會， 即使他們以後沒有晉升成主管，也能理解站在管理者的角色是如何思考的。   2. 先行安排導師 培育新手主管的計畫裡，應該還包括幫他安排導師或教練。有些企業往往在員工陷入困境後，才啟動輔導機制。 這種生病才來找醫生，而不防患於未然的心態，不僅導致員工緩下成長腳步，也因要彌補錯誤，增加企業額外的成本。 讓高層領導者擔任導師或教練，可以讓新晉主管擁有足夠的空間、時間應對挑戰，並能更深入地了解他在組織中遇到的問題。 而在他上任前，就請他先與導師聊聊未來的計畫，或者請教可能會遇到的問題，持續保持聯繫。   3. 蒐集來自其團隊的反饋 除了公司給予的訓練，從實戰中獲得經驗也是新手主管成長的重要面向。 建議在他帶領的部門中安排定期機會，請成員針對上司提供領導面的回饋。……   更多詳細內容請點閱以下連結： 別等到升職才學怎麼「當」主管！少了 3 個練習，主管會做的很辛苦
張貼留言
閱讀完整內容

僅 5% 員工是 A 級人才！主管如何識才、培育更多超強部屬？我的 3 點建議

  所謂的人才，是要去管理他人的人，要能夠吸收「日月精華」，再不斷展延、產生效益。 如果樣樣東西都要人家教，就不能算是人才。尤其，很多年紀輕輕就成為菁英分子的人，往往到後來都無法成為真正優秀的領導人。 有一句話叫做「小時侯胖不是胖」，依照我的觀察，很多所謂的「青年才俊」，最後往往都無法成為真正優秀的領導人。 原因在於他們只是學了一個「形」便拿來套用，並沒有真正地內化。 所以，倘使這些「青年才俊」年紀輕輕就願意努力學習，尚能學到一些東西，成為組織中的中間幹部；最糟糕的是當他受到大家的鼓勵，稱讚他是菁英分子，產生自己很行、很優秀的認知，反而降低持續體驗與學習的努力，最後無法勝任工作，遑論成為卓越的領導者。 「形」就是外顯。 西方的理論比較強調外顯的部分，希望人們表現出有自信的一面；但是這樣的人，雖然看起來很耀眼，卻很容易淹沒在掌聲之中。 相反地，有些人看起來沒什麼自信，但是他內部有某些東西持續成長，當內涵累積到某一種程度的時候，就像大家說的「開竅」，他便會開始慢慢發光，內涵才是真正的能力。 我們在衡量人才時，往往只從他外顯的學歷、工作經驗等等角度來看，可是還有一些能力本身並不那麼耀眼，但它就像一種催化劑， 讓事物可以從內部不斷醱酵，這些反而是更為根源、更重要的根源能力。 如果沒有這些根源能力做為基礎，其餘的能力條件將無法長期、持續不斷的產生。 因此，了解這幾項根源能力，有助於領導者與主管真正有能力讀人識人，找到真正的高潛力人才。 一、涉務性 首先，就是「涉務性」。 涉務性強調的是一個人必須養成涉及一般事務的習性，習慣去瞭解自己所接觸到的東西，而不是因為它目前對自己沒有價值，就視若無睹。 效用 1 ：幫助學習 隨著年齡增長，見到外面的世界，你接觸的事物愈來愈多，不管是報紙新聞，還是你自己實際接觸到的事物，都會愈來愈多元，這些東西都不是什麼特別重大的項目，可是點點滴滴累積起來，就變成一種常識。 專業能力你可以透過學習而學會；但是「常識」，它的範圍太廣泛，那是從每個人自出生以來便一點一滴累積下來，變成一種習慣，沒有辦法在企業裡面教會一個人要有什麼樣的常識。 常識可以幫助你學習，當你在課堂上學到某樣東西的時候，可以連結到實務的世界，知道可以跟什麼東西互相對應；否則的話，如果是在「真空」裡面學習，不曉得外面的世界是如何實際應用的、
張貼留言
閱讀完整內容

給心累主管：想養出「不掉球」的當責團隊，其實關鍵在你

個頂尖團隊與平庸團隊的差異，在於有多少人願意「多做一點點」（ One more ounce ）。 但想擁有主動接球、彼此補位的夢幻團隊，還得取決於主管。   當責人才養成 3 關鍵： 1. AI 競爭下，展現當責＝打造不可取代性 2. 主管需修煉：落實領導、管理誠信與引導屬下 3. 組織也有責：「獎勵、權力、能力」缺一不可   曾經打過雙打的人，對這樣的情境一定不陌生：一顆球飛向兩人中間，兩人默不吭聲、同時以為對方會接球， 最後，誰也沒出手，只能眼睜睜看著團隊失分，再相互責怪。 這是許多人在日常工作中的寫照。主管發派了一項任務，「所有人」都推測「某個人」會去做，且「任何人」都能做， 導致最後「沒有人」真正捲起袖子行動。   「很多公司會說，我把目標設定好就夠了，其實這只是一個開始，」前麥肯錫資深顧問、台大領導學程兼任副教授孫憶明提醒。 作為國內外許多企業數位轉型與組織領導的顧問，他觀察到台灣過去製造業「說一才做一」的管理模式將愈來愈不管用。 「未來走向更多元的商業模式、更貼近市場與客戶，我們要培養的人才必須更自主當責。」 孫憶明強調，這正是許多企業保持頂尖的秘密。   負責還不夠嗎？當責才能展現個人價值 「負責」與「當責」有什麼不一樣？從英文來看，負責是“ Responsibility ”，意即接收到什麼指定、就做出相對的回應， 心態上是被動的；當責則是“ Accountability ”，可被問責、把結果視為自己的責任，不只做完而且還確保有成效，心態上是主動且積極的。 很顯然，面對市場的易變性與模糊性，一個組織擁有愈高比例的當責人才，愈容易應變外界挑戰，即時把握商機。   然而，當責不單是為了組織，更是工作人在 AI 時代下展現不可或缺性的要領。 孫憶明直言：「為了累積自己的價值、信用和專業，這是每一個人都要做的修煉。」 建議從以下 3 個面向思考： 第一，你有沒有「多做一點」（ One more ounce ）的精神？把份內事完成之後，你是否想過如何優化成效？是否問過同事可以如何協助對方？ 這份願意多走一哩路的熱情，很容易就會被團隊察覺。   第二，你有沒有為組織「多創造價值」？當責並不鼓勵一味付出或窮忙，任何多下的功夫，必須能在某些指標或數據上被衡量。 …
張貼留言
閱讀完整內容