經營管理研究社

  「下屬」這個角色，看似比主管輕鬆，但其實絕不簡單。 擔任下屬的人，壓力通常過大，且有時還必須忍受主管的權力霸凌，或因時刻揣摩上意而疲累不堪， 因此許多人往往沒什麼幹勁。 事實上，每周都有許多擔任下屬的人會來找我諮詢建議。為什麼會這樣呢？我想在此說明一下形成這種狀況的背景。 我多年來協助日本國內外各大企業進行經營管理改革，見過各國的經營者、高階主管、事業群總經理、部門經理、課長以及基層員工。我不但聽主管說、聽下屬說，同時也聽「主管的主管」以及「下屬的下屬」的心聲。 於是我發現一個現象： 由於主管太執著於得到「結果」，而經常不自覺地把下屬逼 到絕境。 主管的高標準要求與苛責，反而消磨下屬的熱忱 「難度適中的目標其實並不多。」儘管大家都知道這個道理，但還是會去檢討甚至苛責沒有達標的下屬。 但並不是每一個下屬都能完美達成所有目標，因此即使主管沒有惡意，還是會不由自主地表達責備或追究。 即使是現今風靡全球的 iPhone ，當初創辦人賈伯斯也是以幾近不合理的高標準在要求，並設法達成目標才有今天的成功，因此目標的難度設定可說相當難以拿捏。另外就現況而言，在達成目標的過程中，有多少人的精神與健康受到磨耗，通常企業也不以為意。 由於大環境如此，儘管並非出於惡意，但實際上卻有許多主管時不時會給下屬龐大的壓力，並持續消磨下屬的熱忱。 其中甚至有不少主管的心態是「自己在當下屬的時候吃過很多苦，所以現在也要讓下屬嚐到類似的苦頭」。 主管自說自話，下屬只能藏起真心話 另外，絕大多數的主管根本不太聽下屬說話，就算主管自認為有聽，根據我從旁觀察的結果，大概也有 6 ～ 7 成的時間，主要都是自己在說話。實際上的比例或許更高（各位不妨用碼表計時，看看自己和下屬講話的時間各是多久。 或是錄下幾次自己和下屬談話的內容，每次約 10 分鐘即可，確認自己和下屬講話時間的比例）。 在這種狀況下，仍有部分下屬能說明狀況或表達意見，不過他們能說出多少眞心話，則不得而知。而假裝表達自己的意見，實際上卻是順著主管意思說的下屬，相信也不在少數。 幾乎所有的下屬都無法完全信任主管，或對主管抱有戒心，總是極力避免與主管溝通。倘若無可避免，則會小心翼翼，只挑能討主管歡心的內容說。 如此一來，主管便很容易成為《國王的新衣》裡的國王。即使當事人完全沒有這樣的意圖（正因如此，才會成為「穿著新衣的國王」），卻永遠只會單方

  你是否曾經羨慕過，看見別的組織合作無間，各司其職拿下優秀成果；另一邊卻想著自己的團隊，為什麼總像是一盤散沙，光是協調溝通就要耗去大把時間？ 其實，每個團隊或多或少都會遭遇一段媒合、衝突的過程，才能轉化成團隊合作，需要經過反覆調整，才有辦法變成事事練達的樣子。 小型團隊更要講求合作無間 1965 年，美國俄亥俄州立大學（ The Ohio State university ）教授布魯斯‧塔克曼（ Bruce Tuckman ）在其論文《小型團隊的發展序列》（ Developmental Sequence in Small Groups ）中就提出「團隊發展的 4 個階段」；又於 1977 年加入第 5 個階段，形成了至今仍被廣為應用的「塔克曼團隊發展階段模型（ Tuckman Stages of Team Development Model ）」。 塔克曼團隊發展階段模型用在解釋「團體成型」到「完成任務」之間會經歷的一連串狀態，而「團體」可指剛起步的小型企業，也可以是公司中為專案而生的團隊。這類型團隊的共同特徵，都是人數不多且每位成員之間緊密聯繫，若有效整合則能夠事半功倍，反之，則容易因為摩擦而拖累整體進度。 不只專案執行，連搶銀行也需要的團隊發展模型？ 近年火紅的 Netflix 西班牙搶劫劇《紙房子》，是在講述主謀「教授」召集了一群來自各地的好手搶劫皇家金庫，透過事前培訓、規畫與分工，一夥人潛入並掏空金庫的同時還要調節團隊內部衝突，最終教授成功帶領著一群火爆的搶匪們，成功搶劫的故事。 這整個過程也可以利用「塔克曼團隊發展階段模型」來解釋，以下分別解釋各個階段的含義，並以紙房子作為參考例子： 階段一：形成期（ Forming ） 團隊發展中的嬰兒與孩童期，團隊的成員第一次相聚，充滿不確定性，成員之間需要建立互信關係，工作的準則與團隊共識都尚未建立。 在這個階段中， 領導者可以清楚傳達團隊成立的目的與願景、協助成員發展個人目標及任務 ，也是讓成員熟悉彼此，凝聚團隊向心力的重要階段。 教授在團隊形成之初，就提供了完善的發展走向，確保內部成員都能了解計畫的挑戰、方向和目標。 因此在團隊草創階段，他做了以下安排： 1. 使用代號，不使用真實姓名，且成員間不能有私人關係，都是為了讓彼此能專注在眼前的任務上。 2. 依照成員的背景，分別給予最適合的職位。 例如駭客背景