經營管理研究社

「我進微軟前 4 、 5 年，有次 year review 改了 25 個版本，」台灣微軟營運長陳慧蓉在《經理人月刊》主辦的「後疫情時代的績效管理」講座分享，自己有一年改完考核表、回到家已經半夜 12 點，整個家空蕩蕩，「我才意識到自己忘了當天要搬家，家具早搬到新家了。」 陳慧蓉加入微軟（ Microsoft ） 18 年，「早期真的非常痛苦，壓力很大。」現任執行長薩帝亞．納德拉（ Satya Nadella ）上任之前，微軟開發一項新產品，多是 2 個部門同時研發，擇優採納，另一個部門可能面臨打散或被消滅的命運。 競爭制度養成員工的敵對心態，浪費很多時間在內部調停，也導致組織過於害怕失敗，「這也是為什麼我的 year review 搞了 25 次，」因為失敗會遭致他人的質疑或挑戰。 微軟執行長從比爾．蓋茲（ Bill Gates ）、史帝夫．鮑爾默（ Steve Ballmer ）到納德拉，陳慧蓉感觸很深，「我們真的是脫胎換骨，」文化從封閉到開放，股價也從 20 美元（約新台幣 556 元）到約 320 美元（約新台幣 8902 元）。 微軟，究竟做了什麼？ 組織打掉重練，靠的是 CEO 直面員工的決心 陳慧蓉指出， 第一，組織改造。 微軟不再固守原本的系統霸業，下定決心擁抱雲端和智慧裝置。因此，和他人的合作顯得更重要，「以前我們會把所有人都當競爭對手，大家也知道賈伯斯和蓋茲有瑜亮情結。」納德拉破天荒和蘋果（ Apple ）合作，甚至在蘋果的發表大會上站台，並將微軟的服務導入 iPhone 。納德拉重新定義微軟是一個平台，共好才能創造雙贏。 想要從根本改變組織的慣性，高階經理人的督促及以身作則是關鍵，納德拉自 2014 年上任以來，每個月都會固定和一級主管、全球員工進行「 CEO connection 」的活動， 透過影片回答 18 萬員工的疑惑，至今從未停斷。此外，每 3 個月也會做小型的調查，確認員工對公司的滿意度，時刻改進。 第二，顧客導向。 相較過往的目標是賣多少產品給客戶，如今成立顧客成功（ customer success ）部門，確保他們真的有使用產品，協助客戶解決問題。當以客戶為主， 各種決策也會跟著對焦。… . 更多詳細內容請點閱以下連結： 怕輸給同事，一張考核表改 25 次！微軟的績效評估新法，如何消除惡性競爭？ 資

Facebook 考核員工的方法，採用 force ranking ，雖然有很多爭議，但卻仍在許多大型企業內使用。 這套行之有年的「強迫排名」程序真的能夠激勵員工，提升效能，讓組織進步嗎？ 作者發現真的的原因不是方法，而是經營管理者的心態。 有一篇文章談到 Facebook 考核方法，採用了 force ranking 導致員工士氣低弱與文化變質。 force ranking 或許是一個有爭議的考核工具，強制把員工進行排名與分級，只有 10% 的員工能拿 A 、 40% 拿 B 、 40% 拿 C 、 10% 拿 D ，而獎金與未來的升遷全看過去的考核的級別， 常見的爭議是： 1. 強制排名制度不是變相的逼員工不合作，而是競爭嗎？ 2. 如果整個部門的表現都達標了，難道不能全部員工都拿 A 嗎？為何要在 A team 裡面再分出考核 D 的？ 3. 跨 team 之間又如何平衡呢？我所在的團隊是 A team ，另一個 team 只是一般的團隊，   我們最菜的可能還比他們最資深的厲害，要拿 D 應該也是他們 team ，怎麼會是我們呢？ force ranking 雖然有很多爭議，但卻仍在許多大型企業內使用，過去傑克․威爾許曾公開表示： 「我們將公司員工分成三類，前 20% 、中間 70% 的高績效表現群，以及末端的 10% 。」 公司必須從精神與薪資層面，珍視並孳育前 20 ％的員工，同時解雇最後 10% 的員工。 他特別讚揚這套行之有年的「強迫排名」程序，他認為解雇流程一定要每年進行，否則「不僅是個管理上的錯誤，也是種假慈悲。」「必須培養換人決心，以人性的方式來改變那末端的 10% ，而且要每年執行。如此才能創造真正的菁英族群，並使其枝繁葉茂。」 這是所謂的 271 ，而 阿里巴巴則是採用 361 的比例，阿里巴巴似乎沒有因為 force ranking 而讓內部員工怨聲載道，中間的差異到底是什麼？ 其實考核方法與工具本身，對員工的影響性其實還好， 關鍵點其實是使用績效考核工具背後的心態 。 績效考核的初始目的其實圍繞著， 第一，識別出員工的工作表現， 第二，據此決定如何透過提升員工績效進而提升公司整體績效 。 識別員工的工作表現，這沒什麼問題，有問題的點往往出在識別後要做些什麼。 假設今天我是被考核的對象，考核完後發現我的表現如下： 1. 專業能力： 7 分