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怕輸給同事,一張考核表改 25 次!微軟的績效評估新法,如何消除惡性競爭?


「我進微軟前 45 年,有次 year review 改了 25 個版本,」台灣微軟營運長陳慧蓉在《經理人月刊》主辦的「後疫情時代的績效管理」講座分享,自己有一年改完考核表、回到家已經半夜 12 點,整個家空蕩蕩,「我才意識到自己忘了當天要搬家,家具早搬到新家了。」
陳慧蓉加入微軟(Microsoft18 年,「早期真的非常痛苦,壓力很大。」現任執行長薩帝亞.納德拉(Satya Nadella)上任之前,微軟開發一項新產品,多是 2 個部門同時研發,擇優採納,另一個部門可能面臨打散或被消滅的命運。
競爭制度養成員工的敵對心態,浪費很多時間在內部調停,也導致組織過於害怕失敗,「這也是為什麼我的 year review 搞了 25 次,」因為失敗會遭致他人的質疑或挑戰。
微軟執行長從比爾.蓋茲(Bill Gates)、史帝夫.鮑爾默(Steve Ballmer)到納德拉,陳慧蓉感觸很深,「我們真的是脫胎換骨,」文化從封閉到開放,股價也從 20 美元(約新台幣 556 元)到約 320 美元(約新台幣 8902 元)。

微軟,究竟做了什麼?
組織打掉重練,靠的是CEO直面員工的決心
陳慧蓉指出,
第一,組織改造。
微軟不再固守原本的系統霸業,下定決心擁抱雲端和智慧裝置。因此,和他人的合作顯得更重要,「以前我們會把所有人都當競爭對手,大家也知道賈伯斯和蓋茲有瑜亮情結。」納德拉破天荒和蘋果(Apple)合作,甚至在蘋果的發表大會上站台,並將微軟的服務導入 iPhone。納德拉重新定義微軟是一個平台,共好才能創造雙贏。
想要從根本改變組織的慣性,高階經理人的督促及以身作則是關鍵,納德拉自 2014 年上任以來,每個月都會固定和一級主管、全球員工進行「CEO connection」的活動,透過影片回答 18 萬員工的疑惑,至今從未停斷。此外,每3個月也會做小型的調查,確認員工對公司的滿意度,時刻改進。

第二,顧客導向。
相較過往的目標是賣多少產品給客戶,如今成立顧客成功(customer success)部門,確保他們真的有使用產品,協助客戶解決問題。當以客戶為主,各種決策也會跟著對焦。….

資料來源經理人 

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