經營管理研究社

  在傳統的績效管理 (performance management) 觀念中，大家或許討論的重點會局限在多久應該做一次績效評核 (performance appraisal) ？是每季？每半年？還是每年一次即可？或許也會思考何時才是最佳的績效面談時間點？怎麼做才會有效果？   這種傳統的思維是把績效管理視為一種靜態管理系統，主管依據人力資源部門訂定的程序與時間，按表操課，完成每年度的績效考核，論功行賞。但隨著資訊科技的發展，促成企業人力資源系統的多元化與即時回饋化，再加上環境的詭譎多變，是該從動態策略的思維觀點來賦予績效管理新的精神與內涵了。 … 1. 即時的績效回饋才能讓員工能持續改善績效表現 2. KPI 非固定不變的，將隨環境的變化隨時動態性的調整 3. 獎賞也將是即時的，因為績效的評核是隨時在進行的 4. 員工發展重要性大於績效管理本身，主管的教導 (coaching) 將是績效管理的基礎 … 當環境是動態的時候，任何靜態的管理制度設計將無法回應環境與顧客的需求。在所有管理制度中，績效管理制度是最重要的基礎。 唯有將績效管理制度設計成即時、持續、動態的績效管理系統，才能帶動其他管理制度的改變與建立最適性的組織文化。 當然，主管必須跟著調整自己的觀念與做法；畢竟，主管是最重要的執行者。 更多詳細內容請點閱以下連結： 績效管理應該是「動態的即時回饋系統」，而不是「歷史回顧 」 資料來源： 經理人

「找不到好人才 ⋯⋯ 」好像是各行各業都會有的感嘆。但小心！不要被唐太宗聽到了，否則一定會被他嚴厲斥責「你並未積極尋求人才！」 《天可汗的領導學》作者、專門研究東洋思想的田口佳史解釋，唐太宗指的「沒有積極尋找人才」，意思是主管們「從未事先想像自己要找的人才究竟長什麼樣子」，只是被動的期待在茫茫大海撈到一個全能型的將才。 《貞觀政要．擇官》裡寫道，唐太宗認為找人才必須像為家裡找容器一樣，吃麵用大碗、喝水用杯子，套用到商業世界，像是商業發展（ Business Development ）的職位可能就得找樂觀、抗壓性高、善於自學等等，總之，要以「這人的這種能力，可以用在這項工作上」來找人。 當然，就像是好的碗筷杯盤，可以歸納出相似的條件，好的人才也可以分成幾種主要類別。魏徵以記載春秋到漢朝初年知名人物的書籍《說苑》，統整出 6 種能使組織昌盛的部屬…   更多詳細內容請點閱以下連結： 千軍易得，一將難求？魏徵給唐太宗的 6 個用人建議 資料來源： 經理人  

          又到了一年一度的績效考核時間。身為 14 位員工的主管，海倫一想到這件事情就頭痛，因為這表示她得在繁忙的行程表裡，擠出和每位部屬面談的時間、填寫繁瑣的表格，還得回想同事過去的表現如何，盡可能公平客觀地評價，才能應付不斷上門「討債」的人資同事現在海倫滿腦子只想找出一個又快又簡單的好方法，能夠立刻搞定這一切！        《績效管理立即上手》指出，「打考績」這項工作之所以累人又討厭，是因為人們往往誤把「績效考核」與「績效管理」畫上等號，以為績效管理只是主管對員工的年度評分大會。事實上，績效管理的範疇比績效考核大多了，也不是由上而下的單向管理，而是一個主管與員工持續溝通的歷程，透過雙方不斷互動合作，達到「預防疲弱表現、提升績效」的效果。 主管一定要做的投資：管理部屬的績效         績效管理是主管們應該最早進行的一項投資，因為它能夠讓員工了解自己應盡的本分、工作要達到什麼標準，以及需要你協助的時機。這將減少中階主管事必躬親的機會，把時間留給真正屬於自己工作範疇的事務，進而讓組織運作更有效率。         績效管理大致可分成 3 個階段： 1) 設定目標、 2) 持續回饋、 3) 績效考核 , 再經過前面兩個階段段的準備與鋪陳，績效考核時主管會根據一段時間以來對員工的觀察，以及彼此回饋互動的內容，對部屬進行考核。理想狀況下，員工對於自己的表現大多心中有底，最後結果通常不會有太大的意外。         中階主管可掌握兩種心態，確保績效考核具有價值。 一是自己的角色是協助者和問題解決者，而非評估者；二是讓雙方都了解考核是為了進步，不是為了懲罰。…… 你覺得自己很公平嗎？小心你的內心偏見！         主管在評量績效時，都希望能夠做到理性、公平，但是難免會受到記憶或偏好的影響。以下是幾個常見的偏見，...

大多數的管理理論會提及 ． 如果要改變一個人的行為 ． 就要先改變他的動機。所以當員工沒把事做好 ． 主管會把原因歸結在員工沒用心 ． 也就是動機不足 ． 只要幫員工找到激勵他的方法，他們會積極把事情做好。 然而《績效！績效！ Part II 》認為 ． 要主管幫部屬找到他的動機，無異於是把主管當成心理醫生，對專業經理人根本難如登天。 從實際管理角度而言 ． 比心理學更好的選擇應該是行為管理。 因為當行為不好的時候，你看得到、可以衡量，也可以討論如何改善它。 也就是說 ． 在檢討員工表現時 ． 探討改善動機不如探討改善行為來得實用。 績效檢討前，要先排除心理偏誤 ． 接著要排除主管或組織規範不清楚因素，接下來的績效面談才準確。 《 Google 超級用人學》指出， Google 在績效考核前，會先跟主管們開會，提醒他們排除績效評估常會發生的心理偏誤。 在評估績效後，發現結果不如預期，則是要找到員工的問題，以及如何改善。… 《績效！績效！》提出 15 個最常出現的問題，讓經理人先做「教導分析」，從這些環節檢視，是否已讓員工充分知道這些該執行的項目，找出應該改善的地方。…             更多詳細內容請點閱以下連結： 員工績效不彰該怎麼辦？主管應該檢視這 15 個問題 資料來源： 經理人

預算是公司做年度計畫的重要工作。 公司領導人在策略思考下設定年度目標；各部門依據目標規劃作法，並預估達成目標需動用的人力、設備與費用…等資源。 這是一個設定目標、規劃方法與模擬預估資源投入的過程，也是朝向專業經營的方法。 …預算編製還有一個很重要的觀念：並非去年有多少人、多少經費，新的年度就依去年預算為基礎，直接往上加碼；而是必須有「零基預算」的觀念，亦即不受過去預算安排與執行狀況的影響，以「一切歸零重新思考」的觀念，編製新年度的預算。 因為組織本來就應該不斷進行「加減乘除」的調整，否則，直接扣連去年預算，就很容易忘掉「除舊布新」，而使組織愈來愈臃腫。 …對於預算編列的準度與執行預算的判斷拿捏火候，是身為主管者非常重要的能耐，更是評核主管是否勝任中高階主管的重要指標。…   更多詳細內容請點閱以下連結： 杜書伍：預算 的 認知 資料來源 : SmartM

  在體育界裡，優秀的選手不一定能成為成功的教練。 以職業棒球為例，同時兼任選手與教練的古田敦也或谷繁元信，雖然是優秀的選手，卻稱不上是成績斐然的教練。 同樣的， 在商場上，優秀的業務員不一定能成為優秀的管理者 。能在組織嶄露頭角的通常是優秀的業務員，但當他們被拔擢為主管時，就必須拿出「 選手兼教練 」的成績。 中階主管要懂的時間分配訣竅 , 依照業務量，將工作時間區分為「選手時間」與「教練時間」… 更多詳細內容請點閱以下連結： 文章連結： 沒時間做主管該做的事？兩 個 方法，幫你帶好人、拼績效 資料來源： 經理人

主管的第一個職責是提升組織的效能。然而，現今組織業務繁雜，主管從規劃運作系統一直到輔導部屬準確地執行計畫，以讓部門循著軌道運作，進而從既定的運作體系再找出創新的方法，改變經營模式，是一件需要技巧且非常耗費時間的冗長過程。 因此，主管要促使組織運作順暢提高效能，最重要的是培養員工具有「問題分析與解決」的能力。一旦組織中各層級的員工都具有這般能力，其能力便能與時俱進的提升。 可以這麼說，「問題分析」專注於追求攸關問題的真實資訊，進而評估各選擇方案的優缺點，採取防範措施，確保目標策略的執行成功。 更多詳細內容請點閱以下連結： 提升部屬問題分析與解決能力 資料來源： 中國生產力中心