經營管理研究社

管理學之父彼得．杜拉克（ Peter Drucker ）曾說，「企業一切的經營活動，最終都是為了績效。」 確實，績效關乎一家企業的存亡，但是，如何達成績效呢？既然績效是公司的經營成果，採用重視「結果」的績效考核制度，是一般企業普遍的做法。 然而，擁有 3 萬 7000 名員工的奇異（ GE ）， 2015 年宣布不再採用年度績效考核制度，其他知名企業如微軟（ Microsoft ）、 IBM 、 Adobe 等，也都紛紛跟進。 這波管理變革趨勢中，愈來愈多經營者認為，傳統的績效考核，容易流於官僚形式，職員為了「搶分數」，更可能上演明爭暗鬥。 如果組織不以獎懲、評鑑制度為重，該如何督促部屬完成目標？你可以參考的是，近年來 Google 、領英（ LinkedIn ）、推特（ Twitter ）、荷蘭國際集團（ ING ）等跨國大型企業，都開始採用「目標與關鍵結果」（ OKR ， Objectives and Key Results ）的管理方法。 不以獎懲評鑑為核心，強調團隊自主性 OKR 的發展，是由目標管理（ MBO ， management by objectives ）理論演變而來。 早在 1950 年代，杜拉克就提出目標管理的基本框架，他於《管理的實踐》陳述一個情境：有人詢問三個石匠在做什麼，首位石匠答稱「我在養家活口」；第二人說「我做的是全國最棒的石匠技藝」；最後一人則自信表示，「我在蓋一座大教堂」。 故事中，第三位石匠明確說出「蓋教堂」的大願景，正是杜拉克的主張──管理者需要建立類似的目標，並向員工闡明要做出何種貢獻，以便實現理想。不過，美國企業家安迪．葛洛夫（ Andy Grove ） 1990 年代擔任英特爾執行長時，發現許多公司執行目標管理的過程，已逐漸背離杜拉克的初衷。 比方說，有些主管強制地把「自己」的目標分配給部屬；公司以一年為周期檢視目標，卻無法跟上市場變化；甚至，員工不曉得企業的大方向是什麼，整天只埋首拚業績達標。 因此，葛洛夫改良目標管理的模型，提出 OKR 理論，並由矽谷創業投資家約翰．杜爾（ John Doerr ）把該體系引進 Google ， Google 的成功，吸引了更多企業嘗試此制度。 這套理論正如其名， 「 O 」是指目標（ objectives ...

  好的管理方法可以讓員工做事事半功倍，但如果總是遵循「傳統」，從來不重新檢視這些方法是否有效，對企業來說是很不利的，說不定早已損傷了企業生產力。 以下提及 5 種職場上老闆常見的處事方式，都該重新審視是否合用。 1. 什麼都要管（微觀管理） 2. 用恐懼當激勵，要求卓越成績 3. 讓能者多勞 4. 錯誤的年度考核 5. 冗長的部門會議 …   更多詳細內容請點閱以下連結： 你真的懂「管理」嗎？ 5 種摧毀員工的帶人習慣，趕快戒掉吧！ 資料來源： 經理人

Robert 剛走出辦公室的大樓，就看見隔壁部門主管 David 正過馬路從對街迎面走來，兩人第一句話就是互相詢問對方：「吃飽沒？這麼晚還不下班嗎？」 Robert 為了準備隔天的投標，才剛忙完準備去吃晚餐，而 David 聽完就說：「看來大家都一樣，我剛吃飽，先上去加班囉！」   公司想轉型，但資深員工跟不上 Robert 心裡嘀咕著……怎麼總是我們這幾個主管在忙呢？明明部門也有許多資深同仁，但因為對新技術不熟，新的專案團隊找人時總是會略過他們。 最近的案子都是自己帶著新聘的員工加班在拼，搞得那些資淺員工抱怨連連，不時有勞逸不均的雜音出現，再這樣下去， 好不容易找來的新進人才可能會動了離職的念頭，影響到團隊的向心力，也可能讓公司轉型做新專案的進度放緩。 員工所需職能、運營模式，都面臨升級 隨著商業模式不斷的推陳出新、新技術不斷地取代舊有的工具，以致於企業也必須持續地隨著環境的改變， 調整自己的能力與策略，才能因應變化，保持成長不墜。…… .   更多詳細內容請點閱以下連結： 「公司要轉型，但資深員工拒絕改變 ... 」考慮資遣之前，領導者該做的 3 件事 資料來源： 經理人

一年又快過完，績效面談後，一批員工將晉升成主管。 不過，優秀的員工不一定總能成為傑出的經理人，管理職需要照顧、考慮的層面，比起擔任基層工作者廣闊太多。 為了避免你的新手主管水土不服，你需要在拔升之前以下 3 個面向先投資、培訓他們： 1. 晉升前進行訓練 … 2. 先行安排導師 … 3. 蒐集來自其團隊的反饋… 更多詳細內容請點閱以下連結： 別等到升職才學怎麼「當」主管！少了 3 個練習，主管會做的很辛苦 資料來源： 經理人

大多數的管理理論會提及，如果要改變一個人的行為，就要先改變他的動機。 所以當員工沒把事做好，主管會把原因歸結在員工沒用心，也就是動機不足，只要幫員工找到激勵他的方法，他們會積極把事情做好。 然而《績效！績效！ Part II 》認為，要主管幫部屬找到他的動機，無異於是把主管當成心理醫生，對專業經理人根本難如登天。 從實際管理角度而言，比心理學更好的選擇應該是行為管理。 因為當行為不好的時候，你看得到、可以衡量，也可以討論如何改善它。 也就是說，在檢討員工表現時，探討改善動機不如探討改善行為來得實用。 績效檢討前，要先排除心理偏誤，接著要排除主管或組織規範不清楚因素，接下來的績效面談才準確。 《 Google 超級用人學》指出， Google 在績效考核前，會先跟主管們開會，提醒他們排除績效評估常會發生的心理偏誤（參見以下圖表）。 在評估績效後，發現結果不如預期，則是要找到員工的問題，以及如何改善。 對「有問題」環節認知不同，導致錯誤難以改進 檢討，不是只有問題發生之後才設法補救，而是應該在執行任務過程中，疏導種種足以影響員工表現的因素。 績效面談，要檢討的是「如何改善員工績效」的方法，讓經理人採取更具體的行動。 但為什麼人會反應績效面談根本沒用？ 這是因為許多主管都以為員工知道問題在哪裡，他們多半認為：「他們怎麼可能不知道自己的表現不好的地方。」 但是如果知道自己錯在哪裡，多半會主動改善。不改善的原因，就是他也不知道問題在哪，又或者是許多問題是主管沒有講清楚，所以導致員工無法好好發揮，主管的職責就得找出問題。… .   更多詳細內容請點閱以下連結： 員工績效不彰該怎麼辦？主管應該檢視這 15 個問題 資料來源： 經理人

  在傳統的績效管理 (performance management) 觀念中，大家或許討論的重點會局限在多久應該做一次績效評核 (performance appraisal) ？是每季？每半年？還是每年一次即可？或許也會思考何時才是最佳的績效面談時間點？怎麼做才會有效果？   這種傳統的思維是把績效管理視為一種靜態管理系統，主管依據人力資源部門訂定的程序與時間，按表操課，完成每年度的績效考核，論功行賞。但隨著資訊科技的發展，促成企業人力資源系統的多元化與即時回饋化，再加上環境的詭譎多變，是該從動態策略的思維觀點來賦予績效管理新的精神與內涵了。 … 1. 即時的績效回饋才能讓員工能持續改善績效表現 2. KPI 非固定不變的，將隨環境的變化隨時動態性的調整 3. 獎賞也將是即時的，因為績效的評核是隨時在進行的 4. 員工發展重要性大於績效管理本身，主管的教導 (coaching) 將是績效管理的基礎 … 當環境是動態的時候，任何靜態的管理制度設計將無法回應環境與顧客的需求。在所有管理制度中，績效管理制度是最重要的基礎。 唯有將績效管理制度設計成即時、持續、動態的績效管理系統，才能帶動其他管理制度的改變與建立最適性的組織文化。 當然，主管必須跟著調整自己的觀念與做法；畢竟，主管是最重要的執行者。 更多詳細內容請點閱以下連結： 績效管理應該是「動態的即時回饋系統」，而不是「歷史回顧 」 資料來源： 經理人

「找不到好人才 ⋯⋯ 」好像是各行各業都會有的感嘆。但小心！不要被唐太宗聽到了，否則一定會被他嚴厲斥責「你並未積極尋求人才！」 《天可汗的領導學》作者、專門研究東洋思想的田口佳史解釋，唐太宗指的「沒有積極尋找人才」，意思是主管們「從未事先想像自己要找的人才究竟長什麼樣子」，只是被動的期待在茫茫大海撈到一個全能型的將才。 《貞觀政要．擇官》裡寫道，唐太宗認為找人才必須像為家裡找容器一樣，吃麵用大碗、喝水用杯子，套用到商業世界，像是商業發展（ Business Development ）的職位可能就得找樂觀、抗壓性高、善於自學等等，總之，要以「這人的這種能力，可以用在這項工作上」來找人。 當然，就像是好的碗筷杯盤，可以歸納出相似的條件，好的人才也可以分成幾種主要類別。魏徵以記載春秋到漢朝初年知名人物的書籍《說苑》，統整出 6 種能使組織昌盛的部屬…   更多詳細內容請點閱以下連結： 千軍易得，一將難求？魏徵給唐太宗的 6 個用人建議 資料來源： 經理人