經營管理研究社

在組織的績效考核過程中，難免會遇到部屬屢績效表現不佳的情形，而這時候往往會有需要藉由績效改善計畫 (Performance Improvement Plan) ，來更聚焦、更有效地來協助此部屬提升他的績效表現。 一般在實務中，若能有效協助部屬進行績效改善計畫，從主動積極目的來看，能降低訓練和招募成本，提升團隊士氣和向心力，提高組織運作效能，並有效達成營運目標。 即便從消極目的來看，也能有效降低和避免因不當的主管與部屬績效改善計畫的互動，導致部屬懷恨而尋求勞動事件法來申訴公司和主管，並造成公司勞資糾紛。公司可避免衍生更多訴訟管理成本，以及更多起而效之的類似負面事件 （負面教材學習效應） 頻率持續升高。 如何有效協助部屬進行績效改善計畫呢？ 有效協助部屬進行績效改善計畫，則須具備四要件： 要件一：清楚了解績效改善計畫的正確用途 績效改善計畫是一份文件，詳列員工在工作績效需要改善的地方和須進行工作績效改善的具體行動程序和步驟。 績效改善計畫中通常會包括，員工所欠缺的技能或訓練、員工必須要改善的績效行為、績效改善目標、績效改善目標衡量指標、績效改善目標期限、未達成此績效改善目標的後續行動等等。 績效改善計畫由員工的直屬主管來完成，並呈送給人力資源部門。在績效改善計畫中，根據績效改善目標的會設定預計完成期限，包括 30 天、 60 天、 90 天不等的天數。其中也會詳述未達成績效改善目標的處理步驟和程序。 請記住！績效改善計畫不是用來達成組織人力縮減、降低用人成本、裁員解雇員工或排除異己等目的的手段！ 雖然很遺憾的是，的確會有少數公司濫用此工具來達成上述目的。這不僅將衝擊員工的安全感，衍生更多勞資爭議、激增的訴訟成本和勞資爭議，也將會對於團隊士氣、公司雇主品牌，公司企業形象和營運效能帶來很大的負面影響！ 要件二： 清楚了解績效改善計畫的重要性 越能了解績效改善計畫的重要性時，越能正確有效地使用績效改善計畫工具！ 正確有效使用績效改善計畫工具，組織可在下列的七大面向中，逐漸得到正面的效益 ： 1. 強化正向企業文化： 正確有效地使用績效改善計畫可以讓員工清楚了解他們必須達成工作績效期待，否則須承擔必要的責任和後果。 績效改善計畫不僅可以讓員工感受到主管對於他們職涯發展的支持和公司對於他們的重視，同時，績效改善計畫也可藉由持續有效激勵員工來提升公司的生產力和工作效能。藉此，可提升

電價漲了！ 7 月起，產業用電大戶調漲 15 ％，一般小商家及 1000 度以下的住宅用戶不調整。 對於一般企業來說，原料大漲，產品或服務價格勢必要反應成本；但是公用事業除了負有政策任務、照顧民生外，現階段還要避免惡化通膨燎原之勢。 就營利事業的角度，一次漲足電價、彌補今年以來的鉅額虧損，並為未來的營運計畫儲備糧草，是台電的最佳策略。 然而考慮到國營事業的使命，或許這次的調漲方案，是在眾多條件考量下的最適策略。 我們在研擬專案時，通常會將目標訂得很高；但在管理實務上，領導人考慮的是專案的成果 FIT （最適化），而非期待 BEST （最佳化）。 一味追求最佳化，意思是不計代價，把專案做到極致，卻不考慮現實資源能否匹配支持；從某些角度分析，這已經屬於「信仰」層級的心理狀態，而非管理實務能達到的境界。 圖／職場領導人與其要求最佳化選項，不如尋求最適化方案，僅為情境配圖。圖片來自 pixabay 管理最適化，就像買 3C 產品考慮 CP 值 至於最適化，就像買 3C 產品會考慮的 CP 值，盤點可運用的資源所能產生的最大效益； 一旦可投入的資源增加，便相對提高最適化的目標。 打從懂事開始，我們便被教導凡事要做到最好；考試要滿分、大學進台大、考績爭特優……追求最佳成就是個人努力的目標。 在組織裡，理想狀況是全體成員都能達到高標，若有幾個低於平均水準，組織的績效便可能受到拖累。 但是我們都很清楚，一個球隊裡不可能人人都是大谷翔平；因此領導人只能盤點當下的籌碼，規劃出最適化策略來因應。 前奇異傳奇 CEO 傑克威爾許（ Jack Welch ）將部門的成員分為： A 級占 20 ％、 B 級占 70 ％、 C 級占 10 ％；一旦被列為 C 級的員工就立即淘汰。 他的理由是，儘管人才難覓，但組織若能擁有 20% 的Ａ級戰將，要再召集 70 ％的 B 級成員就容易多了；但是當 C 級成員超過 10 ％，不但會影響 B 級成員的士氣，連 A 級人才都可能另謀高就。 但是如何區別人才的 A 、 B 、 C 級呢？組織裡總有一些學歷一流、很會考各種證照的同事，表面上看來能力最佳，然而交辦的任務卻「嘸半撇」。 職場裡，解決問題的能力比證照更重要，這種腰間掛滿證照、滿口頭頭是道的人，往往碰到實務問題便束手無策。… . 更多詳細內容請點閱以下連結 : 管理最適化就像買3C 要考慮CP 值！不