經營管理研究社

效評估方法百百種 在一個繁忙的城市中心，三家公司緊鄰而立，他們都從事著同一類型產品的開發。 然而三家公司因為員工績效評估與績效管理的方式不同，有著截然不同的發展 ⋯⋯   A 公司 的 CEO 每年都會設定清晰的業務目標，並將這些目標細化到各個部門和個人，且這些目標既具挑戰性又有實現的可能，同時與公司的長期發展策略緊密相關。為了確保公司績效的推進，每位員工都定期接受績效評估。主管在進行績效評估時，不僅關注達成的成果，也關注完成工作的方式並給予回饋。在層層的溝通下，每位員工都明白自己的責任並為自己應繳出的成果當責。 另一方面，透過定期檢視每個人的績效進度，了解每位員工的能力缺口或成長需求，規劃了各種培訓和發展機會，幫助員工提升技能，並為更高的目標做準備。   B 公司 雖然也設立的挑戰性的目標，但員工們卻將該目標認知為管理階層對員工的管理依據，因此在工作上只顯得應付了事， 只求不被主管找出問題，剛好 Pass 就好。雖然在營運上仍有成長及盈餘，但整體績效及員工的士氣，逐漸落後 A 公司。   C 公司 則是由主管直接喊出一個高挑戰目標，但因為主管對於訂定該目標的背後邏輯卻無法說明清楚，只是仿照 A 、 B 公司而定，說別人做得到，我們一定也可以。但底下的員工，確認為公司設定的目標含糊不清，更難理解他們需要達成的具體成果是什麼。 另一方面，員工很少收到關於他們工作表現的反饋，只是常常聽到進度落後，需要加班趕上。 但對於進度落後的原因，卻與管理階層有著不同的認知。主管認為是員工不努力；而員工卻認為是公司未能給予必要的支持與協助，因此團隊充斥著抱怨與卸責的氛圍。   經過一段時間後， A 公司績效表現蒸蒸日上， B 公司則經營得勉強，而 C 公司則因虧損而倒閉。 績效管理成效大不相同？ 上述 ABC 三公司雖為筆者所虛擬，但在工作職場上卻並不罕見，究其之間的差異， 筆者認為在績效管理方法與文化上有明顯的差異： 我們常聽見一句話：背向陽光，看到自己的陰影，面向陽光，則會看到一片光明。 績效管理可以比喻為句中的陽光，而當責文化怎麼影響著工作者是面對或背向太陽！   大多數的工作者，尤其是新世代的夥伴，都是崇尚自由的工作氛圍，不喜歡被管理，如果我們可以賦予績效管理定義新的意義，將有機會讓工作

  個人修煉能力 Individual 忠告 1. 管理者最重要的責任在於創造績效 管理者必須對其所管理的機構提供方向，思考機構肩負的使命，為機構設定目標，並為機構應達到的績效統籌資源。 有效性，也是管理者取得個人績效與成就的首要要求。 《 Management: Tasks, Responsibilities, Practices 》 1973   忠告 2. 了解自身的長處、知道如何提升長處、明白自己的限制，這些是不斷學習的關鍵 組織只要有任何重大決策，都應該寫下他們預期此舉會有什麼影響。 9 個月後，再就實際結果與預期進行比較。 這樣一來，組織便能了解，哪些地方做得不錯，具有哪些長處；以及哪些地方做得不好，具有哪些短處。 這也是杜拉克奉行的「反饋比較法」，是了解自己很重要的步驟。 《 Drucker on Asia: A Dialogue between Peter Drucker and Isao Nakauchi 》 1997   忠告 3. 一開始就要做正確的事，而不是還過得去的事 杜拉克認為，每個人到最後都會妥協，要是不知道什麼是正確的事，就無法分辨什麼是正確的妥協，到最後往往就會做出錯誤的妥協。 《 The Effective Executive 》 1966   忠告 4. 經理人一方面必須埋頭苦幹，同時也要將眼光放遠──這簡直就是特技 經理人做出的每一個決策、採取的每一項行動，都必須同時考慮到眼前的需要和長遠的需求。 犧牲任何一方，都會危及企業發展。 《 Management: Tasks, Responsibilities, Practices 》 1973   忠告 5. 成功的最佳方法，就是跟對一個平步青雲的成功上司 列出你的上司名單，每年至少拜訪每個人一次，問他們：「我所做的哪些事，以及我部屬做的哪些事，對你的工作有幫助？」 以及「我們做的哪些事妨礙了你，讓你的工作不順利？」你的責任是讓你的上司覺得輕鬆愉快，因為你的工作可以強化他們的長處，而非受限於他們的短處。 要讓上司相信，他手下的經理人會設法展現他的長處，並且也會保護上司的弱點。 《 The Effective Executive 》 1966   忠告 6. 熱愛工作的人才會有所表現

  如何在工作中做出貢獻、達成目標？怎樣當一個有效率、有效能的經理人？如何溝通、用人，做個領導者？ 如何自我精進，成為一個更好的人？彼得·杜拉克（ Peter Drucker ）給未來經理人留下最真切的建言。   做出貢獻 1. 你只能盡一切努力建立起自己的績效紀錄，而這也是增進別人信任及支持的唯一條件。 2. 埋頭苦幹，不為全體負責者，無法成為高階主管。 3. 知識工作者如果不自問「我可以有什麼貢獻？」 不但可能會訂定過低的目標，而且可能會追求錯誤的目標。因為他們可能把自己的貢獻定義得太狹隘了。 4. 你只需學會對毫無貢獻的事情說「不」 5. 高效能的管理者會把焦點放在有所貢獻上。他們不會一味埋首於工作中，而會抬起頭來   向外看，關注應該達到的目標。   追求成效 6. 時間是最珍貴的資源，不能管理時間，便什麼也無法管理。 7. 集中時間與心力，「一個時間裡只做一件事」，而且那件事必須是「最重要的事」。 8. 任何知識工作者（無論身分為何、職位多高）都能把要求他花時間投入的活動刪掉四分之一，而看不出任何影響。迄今為止，我還沒看過任何人辦不到。 9. 決定先做那件事，是誰都能做的事，最困難的工作在於：決定哪些事情可以「緩辦」，但是又不用擔心「現在不做，明天會後悔」。 10. 最棘手的事情莫過於沒有在一開始就把事情處理好，而拖延到最後才處理。 11. 成員一天到晚都在開會的組織，就是沒人在做事的組織。 12. 任何工作不成為組織活動與行為的一部分，就不能得到完成的機會。 13. 反覆發生的危機是經理人辦事不力的表現。   領導力 14. 有意願、有能力，而且會自我要求傾聽別人的意見。 15. 不要為自己找藉口 ……   更多詳細內容請點閱以下連結： 彼得．杜拉克的畢生管理智慧，都在這 28 個忠告裡！ 資料來源： 經理人