經營管理研究社

DCA 循環是什麼？其中最著名的例子，是由日本樂天社長三木谷浩史說過的「每天改善 1% ， 1 年強大 37 倍。」 其中蘊含的道理，即是每天「持續改善」的 PDCA 循環（ PDCA Cycle ）。 其概念源自美國，卻因日本貫徹，才又被世人重視， PDCA 的意思、定義與實際範例該如何進行？我們將源流整理如下。   PDCA 意思是？ PDCA 誕生年代：美國製衰頹，日本生產興起 1920 年代 美國產品主宰世界市場            第一次世界大戰後，許多工業國家受到戰火蹂躪，卻只有北美洲有能力生產、製造商品。因此，在 1920 年起的幾十年間，美國製的產品遍及世界。 1950 年代 日本崛起的祕密：全面品質管理 1 955 年起， 品質好、價格平實的日本產品開始進入美國，威脅北美工業。           第二次世界大戰後，日本為了重建國家，邀請品質管理大師威廉・戴明（ William Deming ）到日本授課。戴明傳授全面品質管理十四要點，他認為在產品製造完才「抽樣檢驗」，往往太遲且無效。應該在每個環節都落實檢查、修正，讓產出擁有穩定品質，就無須事後檢驗了。   1980 年代 PDCA 循環成為重要管理工具          為了讓組織能管控各個生產環節，戴明將生產流程歸納如圖，而日本人濃縮成計畫（ Plan ）、執行（ Do ）、查核（ Check ）、行動（ Act ）循環。         1980 年代，因為日本產品品質受到各國認可，戴明理論再度受到重視。自此， PDCA 循環成為世人熟知的管理工具。 PDCA 定義、範例 PDCA | Plan 計畫：找出問題原因，制定「改善計畫」 首先， 先盤點自己手上所有的待辦事項，接著思考哪些工作可以捨棄、哪些工作的先後順序可以調換 ⋯⋯ 假如沒辦法確實按照計畫完成工作，第一件事要回過頭檢視，自己的計畫是否時間分配不當。 以《與成功有約》作者史蒂芬 ‧ 柯維（ Stephen Covey ）的「重要 ‧ 緊急矩陣」篩選工作為例， 先畫出橫軸代表工作的緊急度，縱軸代表工作重要度，再將事情分別放入「重要且緊急」「重要，但非緊急」「非重要，但緊急」以及「非重要、非緊急」 4 個象限。   PDCA | Plan 實作範

  要解決績效管理的問題，首先就要來暸解 績效管理的定義與流程 。   績效管理的定義 什麼是績效？ 就字面上的意義來說，績效就是成績的效果。試想以下這些敘述是績效嗎？ ․         今年上半年做了 100 萬元的業績。 ․         本月份完成了 3 個工作指導。 ․         今年完成了 5 場產品說明會。 我們可以說上面這三句話各是「完成了一項工作」，但是無法稱他們是「績效」。 因為這個工作的結果是否好與壞，是否達到部門與組織的預期，是看不出來的。也就是無法看出這些工作的結果對部門，對企業的價值是什麼。 如果，我們加上了目標或衡量指標，變成了以下的敘述： ․         今年業務部目標營業額 300 萬元，上半年完成了 200 萬元的業績 ․         本月份完成了 3 個工作指導，讓產品不良率下降了 5% ․         今年完成了 5 場產品說明會，促進業績提升 10% ，品牌知名度提升 5% 這樣就會感覺這些工作成果，對於企業部門的目標與價值來說有了「效果」。 所以我們可以說， 績效就是「為了達到組織的目標，盡一切努力所達到的結果。」   為什麼大家要盡一切努力達到績效？ 所以，我們就會想要問兩個問題： 達到這些成果，會有什麼好處 ？或者， 在完成的過程中會得到什麼資源與支援？ 首先，達到會有什麼好處？管理專家米契爾 . 拉伯福（ Michael Leboeuf ）曾說： 「人們會去做能夠受到獎勵的事情，而不會去做他所害怕受到處罰的事情」。 也就是華人世界所謂的「趨吉避凶」，既然是對自己好的事情，就會往這方面去做，而盡量不要去做會讓自己受到傷害的事情。在組織裡面有哪些「好處」？舉凡薪獎、升遷、讚美，以及成就感都是。 薪獎： 也就是薪資與獎金，這是我們最常見的好處，當部屬達到公司與組織績效，最直接的好處就是依照薪獎規定，在薪資與獎金上有實質的給予，所謂「重賞之下必有勇夫」。 升遷 ：達到績效之後，也是證明工作能力出眾，足以擔當更高職位的責任，因此依照公司晉升規定，給予職務的晉升，也是一種肯定與獎賞。 讚美： 這是指在日常工作當中，主管針對部屬做得好的地方給予口頭上的肯定與讚美，我們在前面「主管的職場溝通藝術」、「部屬培育與工作指導」