經營管理研究社

任工程師的小得在工作上遇到了低潮，看著她愁苦的面容，對比研究所時的樂觀陽光模樣，成績表現優異，還獲得研發創新獎，快畢業前就已經有科技大廠表示想要提供工作機會給她，簡直就是明日之星。現在我眼前的這位朋友，整個氣息好像變成沒有靈魂的軀體。… 《將培訓轉化為商業結果》一書裡就提到，影響績效有 4 個層面：「員工本身」、「工作內容」、「職場環境」和「社會環境」。 許多企業覺得績效不好，是因為員工需要個人技能的培訓，但仔細探究問題，才發現組織層面的因素才是導致問題的真正原因。 「人擺對位置了嗎？」這是許多經營企業都知道的概念：要讓每位員工的專才發揮所長，以免把人才當廢材。 但實際上能真正做到的組織真的少之又少。 有一個關鍵因素是缺乏人力資源盤點，一名員工的專長是什麼？第二專長是什麼？擅長進攻？還是擅長防守？還是擅長支援？ 如果不清楚自己的組織有哪些人力資源，又怎麼有辦法發揮最大的產值？最後， 只會變成大家看起來很忙碌，但是卻不知道為了什麼而努力。 11 位守門員組成的足球隊：阿波羅症候群 管理心理學家 Belbin 曾經提出一個阿波羅症候群（ Apollo Syndrome ） 的現象，他透過能力及性向等心理測驗，挑選出高智力、組織分析能力強的成員組成一個名為「阿波羅」的團隊。 理論上這應該是一個菁英團隊，但是在分組競賽中，卻常常輸給其他團隊。 而產生這現象背後的原因，是因為裡面都是菁英，經常耗費很多時間進行無意義的爭辯，甚至產生破壞性攻擊，或扯後腿的現象，只為了說服別人聽自己的，或者找出其他成員的缺失，因此很難形成共識，更別說是共事了。… . 更多詳細內容請點閱以下連結： 人才放錯地方，只會害他變廢材！談主管知道，卻始終做不好的事 資料來源： 經理人        

近年來，企業都願意投入大量資源在辨識與培育高潛力人才上，畢竟這批人是企業最重要的資產，更是企業永保競爭力的關鍵。 如何留住高潛力人才，並使其能充分發揮潛能，扮演好接班人的角色，更是企業基業常青的基礎。 所謂的高潛力人才，通常是企業中頂尖 3% ～ 5% 的優秀人才，值得企業長期培養。 這些優秀人才，始終表現得比同儕優秀，他們除了能創造出卓越水準的績效，在行為上也反映出公司的文化與價值。 此外，他們還表現出可在企業內的成長與成功的強大能力，而且比同儕更快速有效。 一般而言，企業會透過不同的方式來辨識高潛力人才，包括各種客觀的測評工具、多年績效評估的數據、遴選委員會的評選、和直屬主管的推薦等方式。 我不認為可找出一個所有企業都通用的最佳方式；不同的組織文化、組織特性會適合不同的辨識人才模式，最終的關鍵仍在於高階領導團隊對這些高潛力人才的認可和接受度。畢竟若高階領導團隊不認同、不買單，再客觀的工具和標準都沒用。 但無論如何，在辨識高潛力人才的過程中，人力資源部門的負責人員仍要謹慎思考幾件事情。 1. 降低「向上管理」對辨識人才造成的干擾… 2. 現在績效好的人，不等於未來也能有好的表現… 3. 遴選與企業核心價值觀契合的人… 4. 人才資料庫是高動態性的，要隨時依員工狀況、策略調整… 5. 考量 3 層面選才因素，評核真正優質的人才… 另外一個是我認為不可忽略，是人際互動能力。畢竟，再怎麼優秀的人才，沒有基本的人際互動能力很難在組織中生存，更難成為一個好的團隊成員。 更多詳細內容請點閱以下連結： 組織 中 僅 3% 的頂尖人才，怎麼找？企業選才要注意的 5 件事 資料來源： 經 理 人

大部分主管都認為自己識人無數、獨具慧眼，三兩下就知道該找什麼樣的人進來，才能幫助公司發展得更好。 畢竟都在公司和產業內工作了這麼多年，如果連自己都不會挑人，又有誰懂得選才？ 不過，當進一步談到主管心裡設定的人才必備條件時，就會發現他們有些觀點的合理性有待商榷。 因為人們經常會「放大極端值」：一旦遇到過把自己整得要死的部屬，就會記下對方的特質和習慣，往後只要在求職者身上察覺類似表現，就絕不錄用。然而，這些立論未必有科學證據支持，也無法據此預測未來工作績效。 難道面談無法幫公司選出人才？我認為，問題不在於「面談無效」，關鍵是你怎麼「妥善執行」。 憑感覺提問和評分，容易招聘到不對的人 照理說，為了便於比較應徵同一職缺不同求職者的表現，公司應針對每個求職者都詢問類似的問題，以蒐集一致的訊息加以評分，這在學理上稱為「結構性面談」（ structured interview ），也是選才時比較推薦的做法。 2014 年，我在和美國德州大學教授 Richard Posthuma 等人合作發表的跨國調查中，比較了台灣、美國、墨西哥、比利時、俄羅斯等地的面談法，發現台灣在執行面談時是最「隨興」的，只有 50% 的受訪企業做到結構性面談，比例較他國低了 10% 以上。 台灣企業主管或面試官很常「憑感覺問問題，憑感覺打分數」，以下是 3 個最普遍的做法，如果能逐一克服，往高結構性面談邁進，有助於讓面試發揮更好的選才效果。… .   更多詳細內容請點閱以下連結： 想找到千里馬？在選才的「關鍵環節」，主管不能犯這 3 個錯！ 資料來源： 經理人

企業面臨的環境急遽變化，愈來愈難以單一策略去面對所有改變，為此， BCG 推出《策略選擇》一書，將企業所處的環境，依照可塑性（ malleability ）、不可預測性（ unpredictability ）和環境嚴苛性（ harshness ） 這 3 個維度，區隔成 5 種商業環境，並提出對應的 5 種策略建議。 BCG 韓德森智庫（ BCG Henderson Institute ）據此往下研究，開發了一款經營檸檬水攤位的 App 遊戲，將不同玩家分配到 5 種策略情境，並且運用認知神經科學（ Cognitive Neuroscience ）分析卓越玩家的特質，結果發現每個策略所需的人才不全然相同。 因地制宜的 5 種策略原型，安排最適合的執行人才 在針對企業所處的商業環境，研擬了相對應的策略之後，企業應該進一步思考人才配置，促成策略的落實。 傳統型（ classical ）：注重細節、善於計畫的人才… 願景型（ visionary ）：能自我批判、自信投資的人才… 適應型（ adaptive ）：擅長多工、積極嘗試的人才… 可塑型（ shaping ）：懂得互惠合作、思考謹慎的人才… 重生型（ renewal ）：性格強韌、能快速執行的人才… 任何公司都可能面臨產業環境改變，有些產品需採取傳統型策略、有些則要以適應型策略不斷試誤。 研究發現， 沒有哪一種人才可以在所有策略情景裡都表現卓越，因此公司必須為不同的策略情景，部署對應的人力，保持調度的彈性。 更多詳細內容請點閱以下連結： 選對策略還不夠，更要有對的人！這 5 種策略，哪種員工最能幫到你？ 資料來源： 經理人

留才留不住，嚴重影響企業發展，但狂發福利、提高待遇就能留才嗎？答案是：可以，但這只是最基本的！ 領導力講師 Krister Ungerboeck 認為，公司與其一直砸錢發福利，不如認真思考 「如何把預算花在培養員工上、 挑選好的人才進入領導階層」，才能讓企業永續發展。但哪些員工值得提拔？對此，他列舉 3 大挑選方向，提供管理者參考： 1. 那些「主動」接下新任務的優秀員工 … 2. 鼓勵員工「部分」自費 … 3. 投資那些注重「業餘技能」養成的人 … 領導階層的養成對一間企業是相當重要的，不僅可以讓企業保持創造力，建立正向的企業文化，還可以吸引更多優秀的夥伴加入到團隊之中。 別等到優秀員工走了，才發現需要找三個人頂他一個人的位置，甚至是公司要擴大發展，卻發現企業內部找不到合適人選， 只能高薪外聘高管，這些都是平時沒注重員工培養的後果。 更多詳細內容請點閱以下連結： 哪種員工值得老闆提拔？ 3 大標準，告訴你該養成什麼心態 資料來源： 經理人  

能力很重要，可有一樣東西比能力更重要，那就是人品。 人品，是人真正的最高學歷，是人能力施展的基礎，是當今社會稀缺而珍貴的品質標籤。 人品和能力，如同左手和右手：單有能力，沒有人品，人將殘缺不全。人品決定態度，態度決定行為，行為決定著最後的結果。 人品意義深遠，沒有人會願意信任、重用一個人品欠佳的員工。 好人品已成為現代人職業晉升的敬業標杆與成功人生的堅實根基。 比能力更重要的 12 種品格： 01. 忠誠   … 02. 敬業 … 03. 自動自發 … 04. 負責 … 05. 注重效率 … 06. 結果導向 … 07. 善於溝通 … 08. 合作 … 09. 積極進取 … 10. 低調 … 11. 節約 … 12. 感恩 …   更多詳細內容請點閱以下連結： 用人，有些比能力更重要 資料來源： 每日頭條

一家快遞公司的電視廣告訴求這麼說，貨物運送過程中常常會出現許多預想不到的狀況，然後畫面出現「幸好有○○快遞」。 組織運作過程中，同樣也會遭遇到許多不可預期狀況，必須迅速地提出因應策略，使組織穩健地向前發展。 組織變革是指組織體為適應環境需要，進行策略修正或戰術調整，包括組織結構，人事調整，增減事業，調整業務，修訂制度，改革工作流程等。例如，政府為適應新民意，常常會在選舉後調整部分人事，公司為迎合業務擴充需要，開發新產品，拓展新市場，增設新的組織單位及派任新主管。 企業進行組織變革不外兩大原因，其一是適應外界環境變化，例如總體環境，產業環境，競爭局勢，商場遊戲規則或消費習慣有所改變，組織面臨新挑戰，必須有所因應才不致被淘汰。 其二是因應組織內部目標與策略改變，例如進入新事業領域，發展創新性產品，走上全球化，以及和國內外廠商締結策略聯盟，都需要有一番新氣象與新作法。 組織變革路上多荊棘，往往沒有想像中那麼順利，過程中常常是狀況連連，其中潛藏有一股干擾或抗拒的力量，令管理者傷透腦筋。 這一股力量通常由許多因素所引起，最常見者包括：不確定性、既得利益、消極應付、抗拒命令。… .   更多詳細內容請點閱以下連結： 掃除組織變革四障礙 資料來源： 經濟日報