經營管理研究社

每一個主管都希望自己的部門和團隊具有高績效，每一個企業主也都希望自己的企業能成為「高績效組織 (High Performance Organization) 」。 就算沒學過商管，望文生義也可以猜得到，「高績效組織」是指一個具有高效率、高創造力、可以快速因應環境變化而生存的組織。 如果再進一步想像的話，這種組織裡面的員工可能充滿鬥志、對自己的任務非常期待，也對自己所能創造的價值感到自豪，最起碼，他們面對自己的工作是抱著積極正面的態度的。 這看似理想國的組織，該如何建立？ 過去許多研究文獻告訴我們，要建立高績效組織，不僅要有開放的溝通文化、明確的組織目標設定、建立賞罰分明的制度、擁有優秀的員工、打造信賴合作的團隊，並且要賦能授權、充分溝通及適切領導。 甚至許多管顧公司還推出昂貴的培訓課程，讓企業安排經理人接受訓練，學習「如何建立高績效組織」或「如何進行高績效人才管理」。 創造高績效組織的基本哲學：為「對的人」提供「對的工作環境」 表面上，要運作一個高績效組織，需要近乎天時地利人和的條件配合，但仔細探究後會發現，其實沒這麼複雜，就是：為「對的人」提供「對的工作環境」，這些人自動會形成所謂的高績效組織。 「對的人」指的是「有能力」同時「有意願」的人；「對的工作環境」就是能讓對的人有意願付出的條件與制度。                                       圖一、對的人與對的工作環境與價值創造的關係 在人力資源管理已蓬勃發展數十年的現在，企業要能甄選具專業能力的人才並非難事， 比較難的是：讓有能力的人具備高度長期投入的意願。 「意願」意味著主動積極的態度，它可以帶來問題解決之行為，最主要透過外在條件驅動內在動機而產生。 因此，公司提供「具吸引力」的考評與獎賞制度最為關鍵，再者才是帶領員工建立整合組織與個人的目標，並藉由達成目標過程產生的成就動機來誘發員工持續投入工作。…… . 更多詳細內容請點閱以下連結： 當大家在談論高績效人才管理時，你在想什麼？ 資料來源： 產業人才發展資訊網  

當公司寄發績效評估與面談通知時，不論主管或是一般同仁都為此備感壓力。雙方常見的反應是這樣的。 主管認為，「每次面談到後段氣氛都很僵，都是我在解決員工的問題！」「到底該怎麼談，才不會傷了和氣，又能讓部屬知道自己錯在哪裡呢？」 相對而言，員工也有類似感受，「我不知道該說什麼，都是主管問我為什麼沒有做到？怎麼都做不到？」 「反正主管只會說我哪裡要改進，再多的理由都被認為是抱怨與藉口！」 為何績效面談讓主管與員工如此頭痛？ 實務上，常見到主管受到一對一面談的緊張氣氛影響，不小心採用過當的質問語氣。 當主管在對話過程一味地為對方提出建議，看似在給予幫助，但卻宣告了雙方關係的不對等，將原本善意的輔導溝通，轉變成指揮和命令。 然而，指揮建議容易令人產生防衛與不悅的心理，對工作績效的改善效果相當有限。 績效面談不是為了抓戰犯！未來潛力比過去表現更重要 如何做好績效面談有許多論述，不過最終都回歸到「績效考核的目的是什麼？」 負責組織內的領導力發展計劃多年，我認為績效面談對組織來說，是回顧人才培育的階段性總結，而對員工而言，則是尋求個人持續發展的好機會。 因此，績效面談並不是一直往後看的過程。 與其一直想著處理不能改變的過去，聚焦現存的績效問題，容易落入只看個人缺點的陷阱。 不如與同仁一同往前看，引導部屬思考如何為公司做出貢獻，同時找出方法發展更好的自己。 理想的績效面談是一個雙向的對話，而不是只有主管單方面地進行審核與批評。 在面談開始前，除了準備考核項目等書面資料外，還可以提供同仁 4 個問題預先思考，有助於在面談營造正向氣氛，促進溝通效果： 1.        過去這段期間，做得有成就感的部份（或個人覺得有成長的部份）？ 2.        經過這段期間，個人最想改進的地方？覺得想加強的能力？ 3.        觀察現有制度、流程與活動，有什麼可以讓公司變得更好的部份？ 4.        為了達成上述目標，有什麼主管可以協助的地方，需要調整的部份？ 在對話開始時，主管別急著對工作進行檢討與批判，不妨先讓同仁談談自己做得好的地方，引發對工作的成...

  組織像一灘死水？如何用鯰魚效應活絡組織、喚起員工活力。 業績停滯、部屬懶散、組織拒絕變革，主管憂心嗎？ 不妨運用鯰魚效應（ Catfish Effect ），為組織引進能力強的新血，以此煥發團隊新生活力。 什麼是「鯰魚效應」（ Catfish Effect ）？ 當企業漸趨穩定，意味著員工已經熟悉執掌業務，工作態度不免放鬆，久而久之，組織內就會充斥安逸氣氛。 這時若主管策略性的對外引進優秀人才、 秀異份子，讓原有團隊產生危機感，就會大幅提升團隊戰鬥力。 這正是所謂的「鯰魚效應」。 在管理學上，是指「在一個停滯不前的組織或產業中，刻意引入具威脅性的競爭對手，藉以刺激原有成員積極奮發」。 這個觀念也經常被引用在人力資源管理，用以強調公司人力流動的重要性。 鯰魚效應源起於漁業。 在挪威，活沙丁魚口感鮮美，賣價比冷凍後的沙丁魚高出許多，然而漁夫從外海回到港口，難以保證沙丁魚存活。 就有漁夫發現，若在沙丁魚槽中放進鯰魚，返航時，沙丁魚存活率大大提升。 原來，鯰魚是沙丁魚的天敵，而且鯰魚在陌生環境中，會不斷遊動自衛。當沙丁魚群發現天敵，自然緊張逃竄，產生了危機意識，也讓牠們活動得愈快、愈能存活。 在日本北海道，捕撈鰻魚時，也運用放置天敵狗魚的做法，保證鰻魚上岸後，依然活蹦亂跳。 這就是「鯰魚效應」的由來，透過「競爭」與「危機」，激發職場員工的鬥志。 同理，藉由引進新制度、技術、設備或管理觀念，例如調整業績獎賞或晉升制度，也能達到激勵效果。 鯰魚效應：台灣金融業、日本本田如何運用 至於在企業管理面，如何運用鯰魚效應刺激員工創新？ 2018 年，時任金管會主委顧立雄就比喻，政府開放兩家「純網銀」，主要目的是希望產生「鯰魚效應」，導引沙丁魚「傳統銀行」也能跟進金融創新。因為傳統銀行沒有充分感受到金融科技（ Fin-Tech ）的威脅，資源配置用於金融創新的部分稍嫌薄弱。… . 更多詳細內容請點閱以下連結： 鯰魚效應是什麼？鯰魚效應如何提高員工生產力 資料來源： Cheer 快樂工作人

「你有沒有看我寄給你的 Email ？」「我待會回你。」 某天，台灣萊雅 LUXE 美妝事業部總經理蔣喆敏經過同事座位時，聽到這段對話，她心想：「為什麼坐在對面的兩人，要用 Email 溝通？」 儘管有些疑惑，日理萬機的主管，也許過沒多久就忘了這件事。 但好奇心、觀察力強的蔣喆敏，會把這個線頭放在心上，未來再觀察到類似情況，她就會出手。 怎麼出手？面談是一個方式。 「會用到面談，一定是有事情要解決，」蔣喆敏表示，除了績效面談，其他跟員工的一對一面談，幾乎都由她發起。 「面談最重要的是看到結果。」結果指的是有沒有找到問題、讓對方得到學習，起到激勵的作用。 蔣喆敏解釋，一次面談動輒一個小時起跳，如果沒有效果，就等於浪費雙方時間。 「我覺得，一對一面談如果失敗，一定有一方不夠真誠，」 當有人沒說真話，就無法釐清問題。 平時就要幫員工搬石頭，有信賴，面談才會順利 然而，面對主管，部屬往往「有口難言」。 蔣喆敏自知，部屬一般沒事不會靠近主管，所以她得主動出擊，跟員工開話題閒聊、關心彼此近況。 遇到事情時，也會主動釋出誠意，幫員工搬石頭，「如果你過去會幫他解決問題，不會出賣他，員工自然會信任你。」 當部屬清楚主管的行為模式，知道「你是真心想解決問題，他就會跟你說。」 曾經，蔣喆敏底下的明星員工要離職，她問了對方的下一份工作，「告訴我你要去哪，我幫你判斷，好地方我就不留。」 最後員工真的到了更好的地方，她也給予祝福，足證雙方的信賴關係。 蔣喆敏指出，員工不會因為老闆改變自己，一定是知道這樣做「對自己比較好」才會改變。 也就是說，主管不能要求員工「照著做」，要站在部屬角度，採取「你要什麼，我幫你滿足」的態度。 萊雅 LUXE 美妝事業部旗下包含蘭蔻、植村秀、碧兒泉、契爾氏等 7 個品牌，蘭蔻品牌總經理姚正娓跟蔣喆敏共事近 15 年。 姚正娓舉例，她剛接手蘭蔻品牌總經理時，發現品牌雖大，但行動、應變力不夠，她希望品牌能夠「又大又快」，於是向蔣喆敏表明，自己必須做點人事調整。 蔣喆敏不僅大力支持，在年底考核時更直接向國外主管說明，今年不需要看員工離職率這個 KPI 。 姚正娓說，「她是個有肩膀的人，在溝通時，只要我們表達自己的困難在哪，讓她看到事情的全貌，她就會願意幫你。」 依照工作表現和士氣高低，給予不同主題的面談 萊雅以工作表現、士氣為兩軸，將員工狀態分成 4 種。 ...

在應徵新人的時候，我通常都會提問一些乍聽之下不著邊際的問題，例如對人生的想法、 對台灣未來的看法，或者對家庭、對工作的態度。 我偶爾也會找同事來閒聊，聽聽他們對公司的看法，對於正在做的工作有沒有什麼意見， 或者認為公司現有的產品還能做些什麼改進。 剛開始談話的時候，同事多半會很客氣地不發表意見，但是經過我旁敲側擊地引導之後， 他們有時也會說出非常寶貴的意見。 每當工作遇到障礙或困難，我則會追問同事有什麼解決方法。 有時候， 我會希望他們不能只準備一套解決方案，還要有幾套備案，總之一定要找到方法。 這就是我觀察同事、培養幹部的方法，漫無邊際的閒聊，可以觀察出一個人所關心的事物、是否擁有廣泛的興趣、對於世界是否有好奇心、是否有豐富的背景知識 ，遇到各種問題時，是否可以觸類旁通、左右逢源。 這些都可以反映出一個人對世界、對人生的看法。而有看法的人不狹隘，心胸寬闊，博學多才。 至於在開會的過程中，碰到特定的命題，我會要求所有與會的同事都要提出建言， 對事情的來龍去脈抽絲剝繭，分析其原由；對事情的未來發展沙盤推演，以指出演變的方向； 或者是提出南轅北轍的想法，衝擊主流意見，再進行反覆辯證。 從這些各式各樣的想法中，可以看出當事人的思維走向，對問題了解的深度， 當然也可以看出其對公司及工作的企圖心。藉由這些想法，我也可以觀察工作者心思細密的程度、思考力及洞悉問題的能力，這些都是未來好工作者、好的主管必須具備的能力。 有關解決問題的方法，更是訓練未來主管的關鍵。 當面臨困難或障礙時，可以趁機觀察同事在分析困難發生的原因、對問題的現狀做出解釋之外，是否還能提出具體的解決方法。 更多詳細內容請點閱以下連結： 看法、想法、方法 資料來源： 經理人  

  培養解題脈絡就像戴上一副新眼鏡，全球知名管理顧問公司波士頓顧問公司（ BCG ）董事總經理徐瑞廷認為縱使遇到陌生難題，也能從不一樣的視野中找到線索。 一群大學生在週五晚上的課堂上積極搶答，課堂之外還要分組做專案，與新創公司、非營利組織負責人直接討論經營上想解決的難題。 這堂名義上只有 2 學分的課程「策略顧問：方法與實務」，結合邏輯思考的教學和業界個案分析，扎實程度堪比 6 學分的課，甚至被修過的學生們譽為是「台大最有用的課程之一」。 這是全球知名管理顧問公司波士頓顧問公司（ Boston Consulting Group, BCG ）董事總經理暨合夥人徐瑞廷第 7 年與台灣大學國際企業學系專任教授李吉仁合開的課程。希望讓學生藉由課程內容與專案經驗，了解顧問業在面對客戶時解決問題的架構。「每個人都有釣過魚的經驗，但不見得能說明釣魚的方法，」徐瑞廷解釋。 徐瑞廷思緒清晰，對答常自然地條列重點，反映出他多年的顧問訓練成果。他在 2005 年加入波士頓顧問公司，參與過的專案遍布歐、美、日、中、印、韓等地，涵括科技與電信產業中長期策略與商業模式、轉型經驗。 顧問有如企業的醫師，為對方找出疑難雜症，進一步診斷體質、對症下藥，就是他的工作。 不過，徐瑞廷本人其實是工程師背景出身。大學畢業於台灣大學電機工程學系，先赴美攻讀史丹佛大學（ Stanford University ）電機碩士，工作幾年後，他再取得聖塔克拉拉大學（ Santa Clara University ） MBA 碩士學位。 徐瑞廷取得電機碩士後，曾在美國電腦公司迪吉多（ Digital Equipment Corporation, DEC ）擔任 IC 設計工程師，後來 1999 年又在矽谷創業，成立與網際網路、電子商務有關的公司。 徐瑞廷回憶，當時他發現，儘管有技術能力，也曾在大學學過會計、組織行為學等課程，但真實創業的戰場上，每天投入 10 幾個小時工作，滿心想著怎麼活下來，「我漸漸發現，好像少了一個公司要往哪裡走、宏觀一點的戰略思維訓練，」他說。 更多詳細內容請點閱以下連結： 用３個提問解決問題，隨時懷疑並求證 資料來源： Cheers 快樂工作人

  「每天改善 1% ， 1 年強大 37 倍。」是日本樂天社長三木谷浩史的名言，這蘊含的道理即是每天持續改善的「 PDCA 循環」。 其概念源自美國，卻因日本貫徹，才又被世人重視，我們將源流整理如下。 美國製衰頹，日本生產興起 1920 年代 美國產品主宰世界市場 第一次世界大戰後，許多工業國家受到戰火蹂躪，卻只有北美洲有能力生產、製造商品。因此，在 1920 年起的幾十年間，美國製的產品遍及世界。 1950 年代 日本崛起的祕密：全面品質管理 1955 年起，品質好、價格平實的日本產品開始進入美國，威脅北美工業。 第二次世界大戰後，日本為了重建國家，邀請品質管理大師威廉‧戴明（ William Deming ）到日本授課。 戴明傳授全面品質管理十四要點，他認為在產品製造完才「抽樣檢驗」，往往太遲且無效。 應該在每個環節都落實檢查、修正，讓產出擁有穩定品質，就無須事後檢驗了。 1980 年代 PDCA 循環成為重要管理工具 為了讓組織能管控各個生產環節，戴明將生產流程歸納如圖，而日本人濃縮成計畫（ Plan ）、執行（ Do ）、查核（ Check ）、行動（ Act ）循環。 1980 年代，因為日本產品品質受到各國認可，戴明理論再度受到重視。自此， PDCA 循環成為世人熟知的管理工具。 讀懂 PDCA 循環 計畫：找出問題原因，制定「改善計畫」 定義問題與目標：透過不斷問「為什麼」，找出問題真正的原因。 豐田生產管理強調 , 用「 5 個為什麼」就能找到隱藏在表象的根因。 制定計畫：利用魚骨圖、樹狀圖等工具梳理流程，訂出計畫。 選出最佳方案：擬訂計畫時，至少要提出 3 種方案，互相比較、分析，才能選出最佳方案。 執行：依據計畫，馬上採取行動 別等問題浮現才改善：在公司或個人狀況好的時候進行 PDCA 循環，就算失敗也能重新來過。 更多詳細內容請點閱以下連結： 每天改善1% ，1 年強大37 倍！一張圖，讀懂不斷改善的PDCA 循環法則 資料來源： 經理人