在分秒必爭的決策過程中，用OODA迅速解讀情勢、靈活採取行動！
OODA循環能讓下列這些「做不出決定／無法做決定」的企業組織脫胎換骨：
●以因應環境變化、創新為首要課題的組織
適用「觀察：Observe」
●決策或行動的速度慢得無可救藥，走不出泥淖的組織
適用「了解：Orient」
●無法做決策的組織
適用「決定：Decide」
●缺乏實務概念的組織
適用「行動：Act」
●消極地追究責任、推卸責任的組織
適用「檢討／推估：Loop」
案例：跳脫閉門造車的束縛，成功脫胎換骨的製造業R公司〈導入OODA循環前〉
以往，製造業R公司的產品，向來都是採取閉門造車式的研發（R＆D）。過去產品的毛利率高，公司也持續成長。
可是曾幾何時，R公司轉向以「提供自家技術」為優先考量，忽略了「顧客利益」的觀點。
在銷售上的心態，也轉為強勢推銷「自家公司能生產的產品」，而不是販賣「顧客滿意的產品」。
在這樣的企業組織當中，能出人頭地的，都是在風向宰制下，懷抱著「精神論式思維」的人。
原本部屬應該輔佐主管，但R公司這些憑著「信念」而升官的部門主管，讓部屬之間彌漫著一股「多說也是枉然」的氣氛——
畢竟公司裡重視的，不是「顧客的利益」，而是「部門主管的信念」。
R公司裡開始興起一股瞧不起外界環境、主觀策略宰制一切的風潮。
也因為這樣，R公司對其他來自新興國家的競爭同業太過小覷，對自家公司的實力則過於高估......。
公司裡每位員工都很樂觀地認為公司不會倒，實際上業績卻已開始緩緩地走向下坡。
〈導入OODA循環後〉
導入OODA循環後，R公司決定要加強對外界動向的掌握——為察覺市場變化，傾聽顧客意見， R公司選出一批重要顧客當作「一號瓶客戶」，並導入一套機制，用來檢驗這些顧客需求。
所謂的「一號瓶客戶」，就是極具影響力的顧客。只要這些顧客打個噴嚏，整個業界都會感冒。
這裡用保齡球的一號瓶來做比喻，換句話說，打倒了這個瓶子，就會擊出全倒。
此外，R公司還設置了一個專門負責情報、資訊蒐集的「行銷情資部」（MI），在各地辦理市場調查，或透過客服中心匯集對顧客的洞察（insight）。R公司因而得以同時掌握技術面和顧客需求面的動向。
而最具指標意義的變化，就是經營團隊的座位。
以往，經營團隊的主管都盤踞在董監事專用的樓層，因此容易接收到片面的偏頗資訊。
於是R公司效法臉書執行長和紐約市長，請經營高層將座位移到一般員工辦公的樓層中央，讓他們能切身感受前線的動向。
後來，這些改革在公司裡紮了根，改變了整個企業組織的人員意識，R公司的業績也因此而大幅成長。
OODA循環真正的目標，是「顧客的感動」
若要用一句話來概括「OODA循環」，應該這樣解釋：
企業組織裡的每一位成員，都能當場、當下立即判斷行為是否與「夢想願景」直接相關，並採取適當的行動。…
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