跳到主要內容

領導者問對問題，才能真正解決問題：６個提問讓部屬心服口服

問題人人會問，但未必切中核心。如何問出好問題？又該問哪些問題，才能得到想要的答案呢？
讀完這篇文章，你可以學到什麼：
問對問題，困難少一半！問對問題是成功領導的第一步。
好領導是成為一個善於傾聽的提問者。6個關鍵問題，讓你成功說服任何人。
隨時隨地提問的領導者，可以帶領公司從好到更好。
「提問力」是現代職場主管不可不學的重要修煉。
日本知名管理顧問細谷功觀察，現今職場充滿 「What型」人，卻缺乏具有仔細思考能力，針對所有事物追問「為什麼」的「Why型」人。
他在著作《為什麼你不再問為什麼？》一書中提出，典型的「What型症候群」像是：
抓狂型部屬：當主管交代「這個資料這樣改一 下」，他們習慣聽命行事。
一旦主管隔天說：「你做的跟我說的不大一樣」時，就氣極敗壞地說：「你昨天明明這麼交代的！」
退縮型主管：對部屬的提案斬釘截鐵否決：「以前沒有成功過，所以行不通啦！」
分析兩種類型最根本的差異，就在於提問能力的強與弱。
對What型人來說，提問代表「不知道」， 而不知道就等於「丟臉」。
相反地，Why型人認為追問為什麼，決不等於「不知道」，而是找出問題真相的必要方法。
如果向來習慣為部屬提供答案，你可得重新思考 採用「提問法」而非「告知法」。
因為，「為什麼」是一切思考的原點，比起直接給予答案，更能夠幫助部屬釐清、解決問題。

問對了，化解難題於無形
問題人人會問，但未必切中核心。如何問出好問題？又該問哪些問題，才能得到想要的答案呢？
律師出身的日本人氣作家谷原誠認為，問問題 「光是強調自己的主張，絕對無法得到想要的結果。」
在《問對了，才能解決問題》一書中，他說明提問能力的強弱，導致的結果差異有多大。
他舉例，安達先生是一名從客服部被調到業務部的新任課長，他發現員工的工作日報，多半只有 「跟某某公司接洽」、「去某某公司交貨」等粗略紀錄。
他希望能夠更具體掌握業務狀況，但是卻缺乏提問技巧。

錯誤示範如下：
課長：「你為什麼交出這種隨便的工作日誌？」
業務：「我們一直以來都是這樣做的，也沒有人說什麼啊！」
課長：「從現在開始，每個人都要在工作日報上詳細記錄當天的業務狀況，包括與客戶的談話內容和具體銷售數字。請你順便轉告其他同事。」
業務：「你的意思是說，我們沒有好好跑業務？」
課長：「不，不是這樣的。資訊要分享不是嗎？告訴大家，明天開始就這樣做吧！」

資料來源： Cheers快樂工作人

標籤：

留言

張貼留言

這個網誌中的熱門文章

別等到升職才學怎麼「當」主管！少了 3 個練習，主管會做的很辛苦

績效面談後，一批員工將晉升成主管。 不過，優秀的員工不一定總能成為傑出的經理人，管理職需要照顧、考慮的層面，比起擔任基層工作者廣闊太多。   為了避免你的新手主管水土不服，你需要在拔升之前以下 3 個面向先投資、培訓他們：   1. 晉升前進行訓練 許多公司在員工當上主管後才給予培訓課程，其實為時已晚。 如果希望他一上任就能有即戰力，那麼企業應該對管理職的訓練制定一套完整的計畫，包含在事前便進行專業訓練，學習所需的領導技能。 舉例來說，在教育訓練課程中安插部分領導相關課程，提供潛在的領導者寶貴的學習機會， 即使他們以後沒有晉升成主管，也能理解站在管理者的角色是如何思考的。   2. 先行安排導師 培育新手主管的計畫裡，應該還包括幫他安排導師或教練。有些企業往往在員工陷入困境後，才啟動輔導機制。 這種生病才來找醫生，而不防患於未然的心態，不僅導致員工緩下成長腳步，也因要彌補錯誤，增加企業額外的成本。 讓高層領導者擔任導師或教練，可以讓新晉主管擁有足夠的空間、時間應對挑戰，並能更深入地了解他在組織中遇到的問題。 而在他上任前，就請他先與導師聊聊未來的計畫，或者請教可能會遇到的問題，持續保持聯繫。   3. 蒐集來自其團隊的反饋 除了公司給予的訓練，從實戰中獲得經驗也是新手主管成長的重要面向。 建議在他帶領的部門中安排定期機會，請成員針對上司提供領導面的回饋。……   更多詳細內容請點閱以下連結： 別等到升職才學怎麼「當」主管！少了 3 個練習，主管會做的很辛苦
張貼留言
閱讀完整內容

僅 5% 員工是 A 級人才！主管如何識才、培育更多超強部屬？我的 3 點建議

  所謂的人才，是要去管理他人的人，要能夠吸收「日月精華」，再不斷展延、產生效益。 如果樣樣東西都要人家教，就不能算是人才。尤其，很多年紀輕輕就成為菁英分子的人，往往到後來都無法成為真正優秀的領導人。 有一句話叫做「小時侯胖不是胖」，依照我的觀察，很多所謂的「青年才俊」，最後往往都無法成為真正優秀的領導人。 原因在於他們只是學了一個「形」便拿來套用，並沒有真正地內化。 所以，倘使這些「青年才俊」年紀輕輕就願意努力學習，尚能學到一些東西，成為組織中的中間幹部；最糟糕的是當他受到大家的鼓勵，稱讚他是菁英分子，產生自己很行、很優秀的認知，反而降低持續體驗與學習的努力，最後無法勝任工作，遑論成為卓越的領導者。 「形」就是外顯。 西方的理論比較強調外顯的部分，希望人們表現出有自信的一面；但是這樣的人，雖然看起來很耀眼，卻很容易淹沒在掌聲之中。 相反地，有些人看起來沒什麼自信，但是他內部有某些東西持續成長，當內涵累積到某一種程度的時候，就像大家說的「開竅」，他便會開始慢慢發光，內涵才是真正的能力。 我們在衡量人才時，往往只從他外顯的學歷、工作經驗等等角度來看，可是還有一些能力本身並不那麼耀眼，但它就像一種催化劑， 讓事物可以從內部不斷醱酵，這些反而是更為根源、更重要的根源能力。 如果沒有這些根源能力做為基礎，其餘的能力條件將無法長期、持續不斷的產生。 因此，了解這幾項根源能力，有助於領導者與主管真正有能力讀人識人，找到真正的高潛力人才。 一、涉務性 首先，就是「涉務性」。 涉務性強調的是一個人必須養成涉及一般事務的習性，習慣去瞭解自己所接觸到的東西，而不是因為它目前對自己沒有價值，就視若無睹。 效用 1 ：幫助學習 隨著年齡增長，見到外面的世界，你接觸的事物愈來愈多，不管是報紙新聞，還是你自己實際接觸到的事物，都會愈來愈多元，這些東西都不是什麼特別重大的項目，可是點點滴滴累積起來，就變成一種常識。 專業能力你可以透過學習而學會；但是「常識」，它的範圍太廣泛，那是從每個人自出生以來便一點一滴累積下來，變成一種習慣，沒有辦法在企業裡面教會一個人要有什麼樣的常識。 常識可以幫助你學習，當你在課堂上學到某樣東西的時候，可以連結到實務的世界，知道可以跟什麼東西互相對應；否則的話，如果是在「真空」裡面學習，不曉得外面的世界是如何實際應用的、
張貼留言
閱讀完整內容

給心累主管：想養出「不掉球」的當責團隊，其實關鍵在你

個頂尖團隊與平庸團隊的差異，在於有多少人願意「多做一點點」（ One more ounce ）。 但想擁有主動接球、彼此補位的夢幻團隊，還得取決於主管。   當責人才養成 3 關鍵： 1. AI 競爭下，展現當責＝打造不可取代性 2. 主管需修煉：落實領導、管理誠信與引導屬下 3. 組織也有責：「獎勵、權力、能力」缺一不可   曾經打過雙打的人，對這樣的情境一定不陌生：一顆球飛向兩人中間，兩人默不吭聲、同時以為對方會接球， 最後，誰也沒出手，只能眼睜睜看著團隊失分，再相互責怪。 這是許多人在日常工作中的寫照。主管發派了一項任務，「所有人」都推測「某個人」會去做，且「任何人」都能做， 導致最後「沒有人」真正捲起袖子行動。   「很多公司會說，我把目標設定好就夠了，其實這只是一個開始，」前麥肯錫資深顧問、台大領導學程兼任副教授孫憶明提醒。 作為國內外許多企業數位轉型與組織領導的顧問，他觀察到台灣過去製造業「說一才做一」的管理模式將愈來愈不管用。 「未來走向更多元的商業模式、更貼近市場與客戶，我們要培養的人才必須更自主當責。」 孫憶明強調，這正是許多企業保持頂尖的秘密。   負責還不夠嗎？當責才能展現個人價值 「負責」與「當責」有什麼不一樣？從英文來看，負責是“ Responsibility ”，意即接收到什麼指定、就做出相對的回應， 心態上是被動的；當責則是“ Accountability ”，可被問責、把結果視為自己的責任，不只做完而且還確保有成效，心態上是主動且積極的。 很顯然，面對市場的易變性與模糊性，一個組織擁有愈高比例的當責人才，愈容易應變外界挑戰，即時把握商機。   然而，當責不單是為了組織，更是工作人在 AI 時代下展現不可或缺性的要領。 孫憶明直言：「為了累積自己的價值、信用和專業，這是每一個人都要做的修煉。」 建議從以下 3 個面向思考： 第一，你有沒有「多做一點」（ One more ounce ）的精神？把份內事完成之後，你是否想過如何優化成效？是否問過同事可以如何協助對方？ 這份願意多走一哩路的熱情，很容易就會被團隊察覺。   第二，你有沒有為組織「多創造價值」？當責並不鼓勵一味付出或窮忙，任何多下的功夫，必須能在某些指標或數據上被衡量。 …
張貼留言
閱讀完整內容