高績效領導的組織心理學：談工作驅動力

驅動力指的是驅使個人做某個行為的力量，即是行動的動機。

驅動力不只是組織管理議題，也是相當個人化的議題。進一步的說，工作驅動不是管理別人的技巧、思考著用什麼方式讓員工達到績效。
工作驅動反而是自我管理的技巧，進而用利他的角度帶領他人成長，達到組織的改變。

 

疫情引發的大辭職潮更加凸顯這個議題的重要性。疫情及科技的發展促使人們重新思考人生中的價值順序、對於工作有更多的想像。
對於被稱為「YOLO世代」（you only live once）的Z世代人才來說，他們更加重視在生活與工作間實現自我價值。

隨著覺察多元自我價值的現象越來越流行，甚至成為職涯發展主論述時，過去傳統強調單一、固定、規範的管理模式首當其衝。
資深管理者都一致覺得員工越來越難管理，沒有什麼標準化的風格可以依循。
現今的管理者如果不懂心理學、不了解人性需求，是沒有辦法管理員工的。

所以，越來越多的離職案例都顯示，「主管」才是造成員工離職的主因。
尤其在知識型的工作下，工作時間不代表產出，工作的投入（Engagement）才是衡量單位高績效的指標，連滿意度調查都逐漸轉移為投入程度調查。
投入程度高的員工會融入工作崗位的角色扮演，將工作做為自我展現的一部分，盡力將工作「做好」而不是把工作「做完」。反之，工作的倦怠則降低工作的投入程度，甚至引發離職的意念。

 

曾有一位相當優秀的求職者告訴我，他離開半導體外商的主要原因是不適應公司惡性的競爭文化。
工作不講求共同完成目標，而是儘量不要讓責任落到自部門身上。
所以開會重點是先把對方的問題「Highlight 」出來，而不是思考解決問題。
他疑惑到「為什麼我們不能合作？」這就是認知失調引起工作倦怠後離職的例子。…..

 

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