這樣做績效管理把好人才趕跑？前外商人資長：３大誤區警惕！

  一位朋友委屈地跟我說，曾經在一家外商公司表現優異，拿到很好的考績與豐厚的獎金，但現在這家新公司卻讓他感到困惑和沮喪。
他說，主管平日從不談他的工作表現，完全不知道自己是否符合公司的期望，也沒有任何績效面談。
儘管他總是盡心盡力完成交辦任務，結果卻意外迎來考績墊底，甚至年終獎金也沒份，這讓他非常憤怒。
打聽後才知道，這家公司的文化是，新人考績基本上就會拿最低分，這讓他不禁問：「為什麼會這樣呢？」

 

這樣的情況其實在不少企業上演。據我多年輔導企業的經驗，很多企業在進行績效管理時，往往會落入常見的誤區，導致績效評核無法發揮應有的激勵作用，甚至趕跑了真正的好人才，以下整理出3大誤區。

 

誤區１：目標沒有對焦，績效像打空氣

很多公司在年初設定績效目標時，缺乏充分的雙向溝通，也沒跟員工取得共識。結果到了年底，由於目標定義模糊，計算方式不清楚，讓主管和員工各自心裡有不同的「數字」，主管根本無從評估員工績效，也無法跟員工清楚討論目標達成的情況，最終導致績效評核失去了依據，完全變成了「空氣評分」。

 

誤區２：新人或離職員工成了「犧牲品」

為了強調績效的差異化，一些公司會照搬前奇異總裁威爾許（Jack Welch）提出的「績效強迫分配」理論（stack ranking system），這套制度是把所有員工按績效高低依序排列，得出最優秀的前20％、中間的70％與末段的10％。
每個部門必須有10%的員工被打為最低績效。這樣的做法，往往會讓主管犧牲新人或已提出離職的員工。
當公司缺乏配套機制來支撐這種強迫分配時，員工會感到極度不公平，甚至因為這種文化而選擇離職，造成「劣幣驅逐良幣」的惡果。而這樣的機制，也會讓部門陷入惡性競爭，不利於所有人向上提升打造有凝聚力的圖隊。

 

誤區３：主管以為自己是績效面談高手，其實在瞎打分數

最關鍵的是，領導者有個普遍的誤解是：主管都應該具備績效面談的能力。
但根據MAP領導力評鑑中的全球10萬筆資料顯示，台灣經理人「評估部屬與績效」的能力，在全球僅排名37%。 ……

 

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