決策還數字？最爛球隊變冠軍，解密休士頓太空人隊「贏」的關鍵

談到如何下決策，大致可以分為兩種流派。
第一，直覺型。
這類經理人最常掛在嘴邊的，就是「依照過去的經驗」，通常出現在傳統產業或資深主管身上

第二，數字型。”

顯著特徵是對別人提出的意見，很常回一句，「你有什麼數字能證明」，這種工作者是外商公司的常見類型。哪種決策品質比較優良？至今沒有答案，不過這幾年因為「大數據」的出現，確實比較偏向「數字型」。許多相關著作，像是《魔球》（Moneyball），也扮演推波助瀾的角色。
《魔球》的故事在講述，過去的棒球明星，都是透過「球探」憑直覺選出，但這類「預測」因為涵蓋人的主觀，所以非常容易失準。替代方法則是，收集一系列跟球員有關的「數字」，數字非常客觀，預測自然更準確。
《魔球》雖未言明直覺的無用，但字裡行間卻時不時貶低球探。不過，《第二波魔球革命》作者班．賴特（Ben Reiter）隨隊採訪休士頓太空人隊（Houston Astros），跟著他們從「大聯盟 50 年來最爛球隊」，成長到「2017 年世界冠軍」的途中發現，「數字」確實是太空人隊能鹹魚翻身的關鍵，但如果沒有將「直覺（球探）」納入決策過程，他們絕對不會成為世界冠軍。

決策前的重點：「關注過程」和「成長心態」
賴特指出，決策本身是一種「預測未來」的行為。你覺得未來會發生什麼事，並針對這種預期行動，如果預測和未來一致，行動就成功。
但既然是預測未來，自然不可能保證 100% 成功。所以決策者不應該將心力放在「結果」是否符合預測，因為這樣只會得到「成功」或「失敗」兩種答案；而要聚焦於「過程」，就是每次決策是否理性，或遵守規則。…

更多詳細內容請點閱以下連結：決策憑直覺還數字？最爛球隊變冠軍，解密休士頓太空人隊「贏」的關鍵
資料來源：經理人

留言

這個網誌中的熱門文章

主管別再把「謝謝辛苦了」掛嘴邊！10種稱讚方式，讓員工更賣力

當主管在領導時，稱讚並不是件容易的事，表達自己的感謝更是困難，特別對象是一同工作的夥伴們；但若能適時表達對其的讚賞將有助於大幅改善關係、激勵彼此向前，更能在工作上合作無間、提升團隊效率。因此，該怎麼把讚賞的心意傳達到進部屬心坎裡，或許可以參考本文的 10 種作法。現代的辦公室文化較過去來的開放、輕鬆，辦公氣氛不再充斥著高壓、肅殺氣息，取而代之是更多的同事、主管間互動、交流、溝通，因此不論是平輩間、上司下屬間的相處，若能適時的表達自己的心意，將能更快速的拉近彼此的距離，取得好感。但是，若每天相處都不斷在表達您對他們的重視與感謝，則會讓人感到厭煩，也會讓人覺得只是「空口白話」；適時的透過特殊節日或慶典的小驚喜、感謝信能讓工作中的關係更緊密，主管若對下屬更定期表達讚賞，讓他們感受到實質關心、增進工作中的幸福感，將更能激勵團隊繼續專注於工作。以下是《 104 職場力》依據中外專家的建議，整理出的「辦公室最佳的 10 種表達讚賞作法」，透過這些意想不到的表達，應該是最能讓人感受誠意的作法哦！ 1. 稱讚工作做得真好很簡單、也很純粹，但是也是最直接有效的作法。不論職銜與位階高低，所有的職員都是領薪酬為公司效力，因為工作上有所表現而獲得稱讚是人人都喜歡的結果，只是當主管在讚賞下屬的工作表現時，要注意頻率的掌握，以及要有「具體讚揚的事項」，才可以避免最後員工誤以為那些讚賞因過於頻繁出現，而認為只是主管的口頭禪、並沒有什麼實質意義。建議作法是：主管們可以花點時間說明細節，讓員工感受到你注意到他們在小細節的付出，把類似「你做得很好」這種話，變成「我看到你有注意到這次專案當中的異常數字，我對你這樣的細心感到很讚賞。」 2. 真誠的說句謝謝沒有人會討厭有禮貌的人，表達感謝之意的謝謝不止是社交禮儀的必備話語，也是表達對員工讚賞的最佳用詞，適時的感謝同仁們的辛勤工作與貢獻，不但能讓他們直接感受到溫暖，更大的重點是能打造出一個客氣、禮貌、文明，而且願意把感謝說出口的工作場所，實現「 Giver 精神」。 …… 更多詳細內容請點閱以下連結：主管別再把「謝謝辛苦了」掛嘴邊！10 種稱讚方式，讓員工更賣力

閱讀完整內容

PDCA 循環法則是什麼？PDCA 詳細意思、實際範例一次讀懂！

DCA 循環是什麼？其中最著名的例子，是由日本樂天社長三木谷浩史說過的「每天改善 1% ， 1 年強大 37 倍。」其中蘊含的道理，即是每天「持續改善」的 PDCA 循環（ PDCA Cycle ）。其概念源自美國，卻因日本貫徹，才又被世人重視， PDCA 的意思、定義與實際範例該如何進行？我們將源流整理如下。 PDCA 意思是？ PDCA 誕生年代：美國製衰頹，日本生產興起 1920 年代美國產品主宰世界市場第一次世界大戰後，許多工業國家受到戰火蹂躪，卻只有北美洲有能力生產、製造商品。因此，在 1920 年起的幾十年間，美國製的產品遍及世界。 1950 年代日本崛起的祕密：全面品質管理 1 955 年起，品質好、價格平實的日本產品開始進入美國，威脅北美工業。第二次世界大戰後，日本為了重建國家，邀請品質管理大師威廉・戴明（ William Deming ）到日本授課。戴明傳授全面品質管理十四要點，他認為在產品製造完才「抽樣檢驗」，往往太遲且無效。應該在每個環節都落實檢查、修正，讓產出擁有穩定品質，就無須事後檢驗了。 1980 年代 PDCA 循環成為重要管理工具為了讓組織能管控各個生產環節，戴明將生產流程歸納如圖，而日本人濃縮成計畫（ Plan ）、執行（ Do ）、查核（ Check ）、行動（ Act ）循環。 1980 年代，因為日本產品品質受到各國認可，戴明理論再度受到重視。自此， PDCA 循環成為世人熟知的管理工具。 PDCA 定義、範例 PDCA | Plan 計畫：找出問題原因，制定「改善計畫」首先，先盤點自己手上所有的待辦事項，接著思考哪些工作可以捨棄、哪些工作的先後順序可以調換 ⋯⋯ 假如沒辦法確實按照計畫完成工作，第...

閱讀完整內容

主管請注意！別讓「績效管理」變成「激怒管理」！

【新世代領導】為何年輕員工對於「績效考核」充滿不信任？原因在於，績效管理流於僵化，變成只是在「打分數」或「算總帳」。建議主管改變心態，將重心放在關注同仁的未來發展，加強即時回饋，讓同仁感到自己受到尊重，才能達到績效管理的目的。最近，在與某知名金融業的高層授課時，一位副總憂心地向我提到：「河泉老師，最近碰到年輕人，對於績效考核的制度提出質疑。同仁對績效評估流程充滿抗拒，覺得與現實脫節，這該怎麼辦？」我回答：「其實，績效管理的本質，從來不是為了評估，更不是一份僵硬的成績單。它的核心在於今天面談了之後，明天同仁可以快樂地繼續。」對方露出若有所思的神情，隨即問道：「老師，具體應該怎麼做呢？」以下，就是我回覆給副總的內容。績效管理的三大挑戰績效管理的觀念源於西方，當移植也到東方時，其實有許多水土不服的狀況，也造成了目前的 3 個挑戰： 1. 績效評估流程，與現實脫節 : 許多企業的績效考核仍停留在「年終面談」的模式。然而，快速變遷的職場環境要求更靈活的回饋機制。過去每年一次的績效面談，現在看起來陳舊而僵化，員工不再滿足於年末一紙評語，他們期待即時的反饋與真實的關懷。 2. 績效面談反成「激怒面談」 : 管理者在回饋面談中，雖然出發點是對的，但是常常以「指責批評」或是「模棱兩可」的方式，導致員工感到壓力倍增或無所適從。例如，一位主管可能抱著「高標準、嚴要求」的初衷，但若缺乏具體數據支持，很容易被同仁解讀為不公正或武斷。這種講不出真正的原因，只企圖用權力安撫同仁的態度，不但無法激勵員工，反而激怒同仁，造成挫折甚至憤而離職。 3. 忽視員工的未來發展 : 許多績效管理流程專注於過去的表現，卻忽視員工對未來發展的期待。員工期望從面談中得到主管的評價和有效的建議，主管只是停留在過去，不學習如何講到員工的心坎，員工怎麼會願意繼續投入？...

閱讀完整內容

經營管理研究社

搜尋此網誌