經營管理研究社

你服務的公司裡，有召開策略規畫會議嗎？一般來說，規模相對大的公司到了年末或年初，就會將所有一級主管聚在一起開會，商討公司在新的一年應該努力的方向。 不過，有愈來愈多企業發現，這類策略規畫的做法已經出現瓶頸。當環境變化太快，以「年度」為基準的策略規畫，根本跟不上外部環境的變動速度，往往「年前」才訂下的方向，到了「年中」，可能就不適用了。 四大盲點讓策略規畫不管用，從發想到執行都困難重重，可別以為計畫趕不上變化，直接增加計畫的頻率就好，因為企業策略不是只有「很快過時」的問題，還有 4 個更根本性的盲點。 1. 缺乏創見 … 2. 只在乎內部思維 … 3. 過度官僚 … 4. 有了策略、缺乏執行 … 對高階經理人來說，如何讓公司策略時時貼合外部環境的變化，同時又能讓所有部門跟上，絕對是歲末年初的一大挑戰。 因此，波士頓顧問公司（ BCG ） 提出 「策略部屋」（ obeya ） 的概念，幫助經理人敏捷有效地規畫策略和執行。   四面牆貼滿資訊、定時滾動，讓決策者與時俱進、快速決策 策略部屋就是將 CXO 等級的高階主管，集合在一個沒有桌椅的小房間，四面牆分別展示出「 S-O-D-A 」資訊，讓所有和策略相關的訊息一目了然。   更多詳細內容請點閱以下連結： 年初費心制定的策略，到了年中就不適用？你該嘗試更敏捷的「策略部屋」思考法 資料來源： 經理人  

在意細節、追求完美，這是不少人對「日本製造」的印象，但你可知道，其實「日本製造」也曾給人不良品質的印象嗎？ 1955 年，豐田（ Toyota ）推出第一款四門轎車，市面上供不應求，他們決定擴增生產線。但急速擴編的結果，就是品質出問題、消費者大量退貨，最後是日本政府出面介入，豐田才得以全身而退。 經過這次的教訓，豐田痛定思痛，決定求助於當時尚未被美國企業界重視的品質管理專家威廉 ‧ 戴明（ William Deming ），使豐田汽車的品質大幅提升。直到 1980 年代，日本產品的影響力逐漸滲透全世界，大家才發現，這個過去多生產劣質品的國家，已經急起直追成為經濟大國。   全面品質管理理論基礎：人、制度、領導互相配合 1950 年 6 月，戴明受「日本科學技術聯盟」（ JUSE ， the Union of Japanese Scientists and Engineers ）創始祕書長小柳賢一之邀到日本。 原先，戴明只是教授統計方法，協助公司從技術層面提升品質與生產力，但他認為，除了技術，觀念的校正也是非常重要。 於是，他轉而向日本管理階層倡導品質管理概念，提出「管理十四要點」。 戴明在《轉危為安》裡指出，這套要點不只適用於製造業或服務業，更是全面品質管理（ TQM ， total quality management ）的理論基礎，「這套管理要點是美國產業轉型的基石，也是 1950 年以來，日本高階管理者能帶領企業轉危為安的基礎。」 ….. 更多詳細 內容請點閱以下連結： 「日本製造」曾經是劣質品的代表！用 PDCA 提升品質，日本企業怎麼做？ 資料來源： 經理人

管理學之父彼得．杜拉克（ Peter Drucker ）曾說，「企業一切的經營活動，最終都是為了績效。」 確實，績效關乎一家企業的存亡，但是，如何達成績效呢？既然績效是公司的經營成果，採用重視「結果」的績效考核制度，是一般企業普遍的做法。 然而，擁有 3 萬 7000 名員工的奇異（ GE ）， 2015 年宣布不再採用年度績效考核制度，其他知名企業如微軟（ Microsoft ）、 IBM 、 Adobe 等，也都紛紛跟進。 這波管理變革趨勢中，愈來愈多經營者認為，傳統的績效考核，容易流於官僚形式，職員為了「搶分數」，更可能上演明爭暗鬥。 如果組織不以獎懲、評鑑制度為重，該如何督促部屬完成目標？你可以參考的是，近年來 Google 、領英（ LinkedIn ）、推特（ Twitter ）、荷蘭國際集團（ ING ）等跨國大型企業，都開始採用「目標與關鍵結果」（ OKR ， Objectives and Key Results ）的管理方法。 不以獎懲評鑑為核心，強調團隊自主性 OKR 的發展，是由目標管理（ MBO ， management by objectives ）理論演變而來。 早在 1950 年代，杜拉克就提出目標管理的基本框架，他於《管理的實踐》陳述一個情境：有人詢問三個石匠在做什麼，首位石匠答稱「我在養家活口」；第二人說「我做的是全國最棒的石匠技藝」；最後一人則自信表示，「我在蓋一座大教堂」。 故事中，第三位石匠明確說出「蓋教堂」的大願景，正是杜拉克的主張──管理者需要建立類似的目標，並向員工闡明要做出何種貢獻，以便實現理想。不過，美國企業家安迪．葛洛夫（ Andy Grove ） 1990 年代擔任英特爾執行長時，發現許多公司執行目標管理的過程，已逐漸背離杜拉克的初衷。 比方說，有些主管強制地把「自己」的目標分配給部屬；公司以一年為周期檢視目標，卻無法跟上市場變化；甚至，員工不曉得企業的大方向是什麼，整天只埋首拚業績達標。 因此，葛洛夫改良目標管理的模型，提出 OKR 理論，並由矽谷創業投資家約翰．杜爾（ John Doerr ）把該體系引進 Google ， Google 的成功，吸引了更多企業嘗試此制度。 這套理論正如其名， 「 O 」是指目標（ objectives ...

  好的管理方法可以讓員工做事事半功倍，但如果總是遵循「傳統」，從來不重新檢視這些方法是否有效，對企業來說是很不利的，說不定早已損傷了企業生產力。 以下提及 5 種職場上老闆常見的處事方式，都該重新審視是否合用。 1. 什麼都要管（微觀管理） 2. 用恐懼當激勵，要求卓越成績 3. 讓能者多勞 4. 錯誤的年度考核 5. 冗長的部門會議 …   更多詳細內容請點閱以下連結： 你真的懂「管理」嗎？ 5 種摧毀員工的帶人習慣，趕快戒掉吧！ 資料來源： 經理人

Robert 剛走出辦公室的大樓，就看見隔壁部門主管 David 正過馬路從對街迎面走來，兩人第一句話就是互相詢問對方：「吃飽沒？這麼晚還不下班嗎？」 Robert 為了準備隔天的投標，才剛忙完準備去吃晚餐，而 David 聽完就說：「看來大家都一樣，我剛吃飽，先上去加班囉！」   公司想轉型，但資深員工跟不上 Robert 心裡嘀咕著……怎麼總是我們這幾個主管在忙呢？明明部門也有許多資深同仁，但因為對新技術不熟，新的專案團隊找人時總是會略過他們。 最近的案子都是自己帶著新聘的員工加班在拼，搞得那些資淺員工抱怨連連，不時有勞逸不均的雜音出現，再這樣下去， 好不容易找來的新進人才可能會動了離職的念頭，影響到團隊的向心力，也可能讓公司轉型做新專案的進度放緩。 員工所需職能、運營模式，都面臨升級 隨著商業模式不斷的推陳出新、新技術不斷地取代舊有的工具，以致於企業也必須持續地隨著環境的改變， 調整自己的能力與策略，才能因應變化，保持成長不墜。…… .   更多詳細內容請點閱以下連結： 「公司要轉型，但資深員工拒絕改變 ... 」考慮資遣之前，領導者該做的 3 件事 資料來源： 經理人

一年又快過完，績效面談後，一批員工將晉升成主管。 不過，優秀的員工不一定總能成為傑出的經理人，管理職需要照顧、考慮的層面，比起擔任基層工作者廣闊太多。 為了避免你的新手主管水土不服，你需要在拔升之前以下 3 個面向先投資、培訓他們： 1. 晉升前進行訓練 … 2. 先行安排導師 … 3. 蒐集來自其團隊的反饋… 更多詳細內容請點閱以下連結： 別等到升職才學怎麼「當」主管！少了 3 個練習，主管會做的很辛苦 資料來源： 經理人

大多數的管理理論會提及，如果要改變一個人的行為，就要先改變他的動機。 所以當員工沒把事做好，主管會把原因歸結在員工沒用心，也就是動機不足，只要幫員工找到激勵他的方法，他們會積極把事情做好。 然而《績效！績效！ Part II 》認為，要主管幫部屬找到他的動機，無異於是把主管當成心理醫生，對專業經理人根本難如登天。 從實際管理角度而言，比心理學更好的選擇應該是行為管理。 因為當行為不好的時候，你看得到、可以衡量，也可以討論如何改善它。 也就是說，在檢討員工表現時，探討改善動機不如探討改善行為來得實用。 績效檢討前，要先排除心理偏誤，接著要排除主管或組織規範不清楚因素，接下來的績效面談才準確。 《 Google 超級用人學》指出， Google 在績效考核前，會先跟主管們開會，提醒他們排除績效評估常會發生的心理偏誤（參見以下圖表）。 在評估績效後，發現結果不如預期，則是要找到員工的問題，以及如何改善。 對「有問題」環節認知不同，導致錯誤難以改進 檢討，不是只有問題發生之後才設法補救，而是應該在執行任務過程中，疏導種種足以影響員工表現的因素。 績效面談，要檢討的是「如何改善員工績效」的方法，讓經理人採取更具體的行動。 但為什麼人會反應績效面談根本沒用？ 這是因為許多主管都以為員工知道問題在哪裡，他們多半認為：「他們怎麼可能不知道自己的表現不好的地方。」 但是如果知道自己錯在哪裡，多半會主動改善。不改善的原因，就是他也不知道問題在哪，又或者是許多問題是主管沒有講清楚，所以導致員工無法好好發揮，主管的職責就得找出問題。… .   更多詳細內容請點閱以下連結： 員工績效不彰該怎麼辦？主管應該檢視這 15 個問題 資料來源： 經理人