經營管理研究社

大部分主管都認為自己識人無數、獨具慧眼，三兩下就知道該找什麼樣的人進來，才能幫助公司發展得更好。 畢竟都在公司和產業內工作了這麼多年，如果連自己都不會挑人，又有誰懂得選才？ 不過，當進一步談到主管心裡設定的人才必備條件時，就會發現他們有些觀點的合理性有待商榷。 因為人們經常會「放大極端值」：一旦遇到過把自己整得要死的部屬，就會記下對方的特質和習慣，往後只要在求職者身上察覺類似表現，就絕不錄用。然而，這些立論未必有科學證據支持，也無法據此預測未來工作績效。 難道面談無法幫公司選出人才？我認為，問題不在於「面談無效」，關鍵是你怎麼「妥善執行」。 憑感覺提問和評分，容易招聘到不對的人 照理說，為了便於比較應徵同一職缺不同求職者的表現，公司應針對每個求職者都詢問類似的問題，以蒐集一致的訊息加以評分，這在學理上稱為「結構性面談」（ structured interview ），也是選才時比較推薦的做法。 2014 年，我在和美國德州大學教授 Richard Posthuma 等人合作發表的跨國調查中，比較了台灣、美國、墨西哥、比利時、俄羅斯等地的面談法，發現台灣在執行面談時是最「隨興」的，只有 50% 的受訪企業做到結構性面談，比例較他國低了 10% 以上。 台灣企業主管或面試官很常「憑感覺問問題，憑感覺打分數」，以下是 3 個最普遍的做法，如果能逐一克服，往高結構性面談邁進，有助於讓面試發揮更好的選才效果。… .   更多詳細內容請點閱以下連結： 想找到千里馬？在選才的「關鍵環節」，主管不能犯這 3 個錯！ 資料來源： 經理人

企業面臨的環境急遽變化，愈來愈難以單一策略去面對所有改變，為此， BCG 推出《策略選擇》一書，將企業所處的環境，依照可塑性（ malleability ）、不可預測性（ unpredictability ）和環境嚴苛性（ harshness ） 這 3 個維度，區隔成 5 種商業環境，並提出對應的 5 種策略建議。 BCG 韓德森智庫（ BCG Henderson Institute ）據此往下研究，開發了一款經營檸檬水攤位的 App 遊戲，將不同玩家分配到 5 種策略情境，並且運用認知神經科學（ Cognitive Neuroscience ）分析卓越玩家的特質，結果發現每個策略所需的人才不全然相同。 因地制宜的 5 種策略原型，安排最適合的執行人才 在針對企業所處的商業環境，研擬了相對應的策略之後，企業應該進一步思考人才配置，促成策略的落實。 傳統型（ classical ）：注重細節、善於計畫的人才… 願景型（ visionary ）：能自我批判、自信投資的人才… 適應型（ adaptive ）：擅長多工、積極嘗試的人才… 可塑型（ shaping ）：懂得互惠合作、思考謹慎的人才… 重生型（ renewal ）：性格強韌、能快速執行的人才… 任何公司都可能面臨產業環境改變，有些產品需採取傳統型策略、有些則要以適應型策略不斷試誤。 研究發現， 沒有哪一種人才可以在所有策略情景裡都表現卓越，因此公司必須為不同的策略情景，部署對應的人力，保持調度的彈性。 更多詳細內容請點閱以下連結： 選對策略還不夠，更要有對的人！這 5 種策略，哪種員工最能幫到你？ 資料來源： 經理人

留才留不住，嚴重影響企業發展，但狂發福利、提高待遇就能留才嗎？答案是：可以，但這只是最基本的！ 領導力講師 Krister Ungerboeck 認為，公司與其一直砸錢發福利，不如認真思考 「如何把預算花在培養員工上、 挑選好的人才進入領導階層」，才能讓企業永續發展。但哪些員工值得提拔？對此，他列舉 3 大挑選方向，提供管理者參考： 1. 那些「主動」接下新任務的優秀員工 … 2. 鼓勵員工「部分」自費 … 3. 投資那些注重「業餘技能」養成的人 … 領導階層的養成對一間企業是相當重要的，不僅可以讓企業保持創造力，建立正向的企業文化，還可以吸引更多優秀的夥伴加入到團隊之中。 別等到優秀員工走了，才發現需要找三個人頂他一個人的位置，甚至是公司要擴大發展，卻發現企業內部找不到合適人選， 只能高薪外聘高管，這些都是平時沒注重員工培養的後果。 更多詳細內容請點閱以下連結： 哪種員工值得老闆提拔？ 3 大標準，告訴你該養成什麼心態 資料來源： 經理人  

能力很重要，可有一樣東西比能力更重要，那就是人品。 人品，是人真正的最高學歷，是人能力施展的基礎，是當今社會稀缺而珍貴的品質標籤。 人品和能力，如同左手和右手：單有能力，沒有人品，人將殘缺不全。人品決定態度，態度決定行為，行為決定著最後的結果。 人品意義深遠，沒有人會願意信任、重用一個人品欠佳的員工。 好人品已成為現代人職業晉升的敬業標杆與成功人生的堅實根基。 比能力更重要的 12 種品格： 01. 忠誠   … 02. 敬業 … 03. 自動自發 … 04. 負責 … 05. 注重效率 … 06. 結果導向 … 07. 善於溝通 … 08. 合作 … 09. 積極進取 … 10. 低調 … 11. 節約 … 12. 感恩 …   更多詳細內容請點閱以下連結： 用人，有些比能力更重要 資料來源： 每日頭條

一家快遞公司的電視廣告訴求這麼說，貨物運送過程中常常會出現許多預想不到的狀況，然後畫面出現「幸好有○○快遞」。 組織運作過程中，同樣也會遭遇到許多不可預期狀況，必須迅速地提出因應策略，使組織穩健地向前發展。 組織變革是指組織體為適應環境需要，進行策略修正或戰術調整，包括組織結構，人事調整，增減事業，調整業務，修訂制度，改革工作流程等。例如，政府為適應新民意，常常會在選舉後調整部分人事，公司為迎合業務擴充需要，開發新產品，拓展新市場，增設新的組織單位及派任新主管。 企業進行組織變革不外兩大原因，其一是適應外界環境變化，例如總體環境，產業環境，競爭局勢，商場遊戲規則或消費習慣有所改變，組織面臨新挑戰，必須有所因應才不致被淘汰。 其二是因應組織內部目標與策略改變，例如進入新事業領域，發展創新性產品，走上全球化，以及和國內外廠商締結策略聯盟，都需要有一番新氣象與新作法。 組織變革路上多荊棘，往往沒有想像中那麼順利，過程中常常是狀況連連，其中潛藏有一股干擾或抗拒的力量，令管理者傷透腦筋。 這一股力量通常由許多因素所引起，最常見者包括：不確定性、既得利益、消極應付、抗拒命令。… .   更多詳細內容請點閱以下連結： 掃除組織變革四障礙 資料來源： 經濟日報    

在現代，大部份企業都無法避免變革。企業面臨的威脅出現得比以往更加快速，競爭者也更多。 有些企業需要透過改革，才能繼續保持卓越；有些企業的表現開始走下坡，需要採取極端變革才能扭轉局勢。 但不管是因為哪一種改革，都很難成功，大約只有 30% 的大規模改革能成功達標。 因此，現在執行長的任務也比以往更為艱難，但其中依然有執行長成功引領變革，從根本重新啟動公司，改變公司的前進方向，大幅提升營運以及財務表現。 這群成功執行長似乎完成了不可能的任務，而我們想進一步探討他們是怎麼做到的。 波士頓顧問公司（ BCG ）分析美國大企業從 2004 年到 2016 年的表現，根據研究和過去協助企業進行轉型的經驗，歸納出成功引領變革的執行長所擁有的 5 大特質： 1. 他們果斷採取行動，推行正式改革 … 2. 他們運用新的獲利來推動變革，並在市場上說故事 3. 為了提升收益，他們的變革計畫有明確的「第二步」 4. 他們願意改變工作團隊   5. 他們以必要的規模與範疇，努力推動長期變革   更多詳細內容請點閱以下連結： 70 % 轉型策略都會失敗！能成功變革的領導者，都有這 5 項特質 資料來源： 經理人

你服務的公司裡，有召開策略規畫會議嗎？一般來說，規模相對大的公司到了年末或年初，就會將所有一級主管聚在一起開會，商討公司在新的一年應該努力的方向。 不過，有愈來愈多企業發現，這類策略規畫的做法已經出現瓶頸。當環境變化太快，以「年度」為基準的策略規畫，根本跟不上外部環境的變動速度，往往「年前」才訂下的方向，到了「年中」，可能就不適用了。 四大盲點讓策略規畫不管用，從發想到執行都困難重重，可別以為計畫趕不上變化，直接增加計畫的頻率就好，因為企業策略不是只有「很快過時」的問題，還有 4 個更根本性的盲點。 1. 缺乏創見 … 2. 只在乎內部思維 … 3. 過度官僚 … 4. 有了策略、缺乏執行 … 對高階經理人來說，如何讓公司策略時時貼合外部環境的變化，同時又能讓所有部門跟上，絕對是歲末年初的一大挑戰。 因此，波士頓顧問公司（ BCG ） 提出 「策略部屋」（ obeya ） 的概念，幫助經理人敏捷有效地規畫策略和執行。   四面牆貼滿資訊、定時滾動，讓決策者與時俱進、快速決策 策略部屋就是將 CXO 等級的高階主管，集合在一個沒有桌椅的小房間，四面牆分別展示出「 S-O-D-A 」資訊，讓所有和策略相關的訊息一目了然。   更多詳細內容請點閱以下連結： 年初費心制定的策略，到了年中就不適用？你該嘗試更敏捷的「策略部屋」思考法 資料來源： 經理人