經營管理研究社

企業在運轉過程中，一定會有人員異動，出現空缺的職位，主管到底要不要跳下去兼職？是要內升或空降好？ 適逢新領域的拓展機會，到底要用一軍或二軍呢？新進人員快到試用期滿，雖然覺得不理想，卻仍猶豫不決，未採取斷然的處置，擔誤了時機，又影響了士氣…… 這些問題都值得探討。 人才運用的錯誤觀念 1. 職務缺口，主管跳下去補位？還是給下屬機會磨練？ 某次在考慮人事晉升與調整時， B 主管的資歷、經驗、統御領導等各方面能力雖足以擔當跨部門的管理職務，但 B 主管卻因為他轄下的次級主管剛離職，擔心分身乏術，無法兼顧，對新職務的調整猶豫不決。 他說：「董事長，我想應該先以內部問題為主，所以必須先暫兼該處級主管的缺。」 聽到這想法，我直接告訴他這觀念是錯的！一旦他跳下去，豈不形成「主管做屬下的工作」？ 身為主管，能有「隨時跳下去」的準備，展現責任感，確實會讓團隊成員和公司覺得很放心，但相對地，身為主管，不能先假設「底下不行」、沒有能人，不給底下機會。有時部屬未能發揮潛力，其實是主管沒給他們機會展現。 我們常常可以看到某些主管事後慨歎： 某君在部門中表現平平，怎麼離開後竟然在其他公司擔任副總經理，還幹得有聲有色？過去怎麼沒能看出他的潛力，賦予重責？ 這就是部門沒建立 「授權」 的觀念。 或許底下的能力還未完全到位，但是如果身為主管的你，無法容許可能的學習曲線，拉他一把，不僅顯示你較缺乏授權管理，也常因此無法有效帶領團隊成長。 2. 主管出缺，空降好？還是內升佳？ 某部門單位主管出缺，單位中另三名成員目前經驗能力仍過於資淺，無法獨挑大梁，但單位主管的缺就一直懸在那兒。 有次在會議中，我就問這部門主管為何還不補人？ 得到的回答是：「我希望等下面的人長大，所以我想把這單位主管的缺保留給下面的人，等他一、兩年後成長至可擔當時，就可以升任該單位主管職。」 這思維乍聽之下好像很有道理，其實是錯的。 首先，這樣會阻礙同仁成長：缺乏有經驗的主管指導，不但讓同仁成長、學習減緩，做事比較不容易有效率與成就感，還可能耽誤原本可以掌握的商機。 其次，只要部門保持競爭力，舞台就會一直延展，有能力的同仁升遷就不會受阻。 正常情況是，當該單位同仁成長到足以往上被拔擢時，那麼，現在外聘的單位主管也應該向上挑戰更大的舞台，根本不用擔心到時沒有空缺可以拔擢有能力的同仁。… ...

你知道 VUCA 嗎？它不但已是世界秩序的常態，更是管理界的熱門字。 在這個快速變動、難以預測的新世界，競爭優勢也是稍縱即逝，要怎麼重新設計、打造企業，讓組織比黑豹還敏捷？ 1990 年代末期，美國戰爭學院在一份培訓 21 世紀軍官的報告中，預言了一個非常「波動、不確定、複雜和模糊」（ volatile, uncertain, complex and ambiguous ）的世界，簡稱 VUCA 。 20 年後， VUCA 不但已成為世界秩序的常態，也成了管理界的熱門縮寫字，用來描述企業經營環境的本質： ．波動性：變化速度加快 ．不確定性：缺乏可預測性 ．複雜性：因果關係相互關連 ．模糊性：誤判的風險增大 競爭、需求、技術和政策都在快速變化，迫使企業必須快速回應，做出調整。 因此近年來，愈來愈多企業開始追求「組織敏捷性」（ organizational agility ）。 例如，人才顧問公司光輝國際最近針對《 Fortune 》 2018 年全球最受推崇企業進行調查，發現高達 95% 業者都把提升敏捷性當成公司策略上的優先要務。 敏捷性是什麼？ 最簡單的定義，是企業針對環境變化，進行快速偵測和回應，以維持或提升其市場地位的能力。 “而麥肯錫公司則提出了更詳細的界定：「組織敏捷性」是面對瞬息萬變、模糊動盪的環境，快速調整策略、結構、流程、人員和科技，以獲得創造價值（和保護既有價值）機會的能力。” 最重要的關鍵，真正敏捷的組織，必須既穩又快：兼具穩定性（韌性、可靠和有效率）和活動力（快速、靈活、能適應）。 不可能嗎？《瞬時競爭策略》一書作者、哥倫比亞大學商學院教授麥奎斯（ Rita McGrath ）曾分析 2300 多家市值超過 10 億美元的美國上市公司，發現在 2000 ～ 2009 年，只有十家公司的淨收入每年至少成長 5% 。 她找出了這十家高績效企業的共同特色：他們都非常穩定，某些組織結構可以長時間保持不變；但他們也是快速創新者，可以快速調整、再調整資源。 如何實踐敏捷模式？ VUCA 時代，為了不被外來破壞者（ disrupters ）取而代之，打造「敏捷型組織」已成為企業追求的新聖杯。 但這種轉型是巨大的變革工程，必須從策略、結構、流程、人員和科技，全面重新設計。 麥肯錫在最近的研究報告中，整理...

編按：從蘋果的庫克、 Alphabet 的漢尼斯與皮查，到臉書的祖克柏與桑德伯格，當今許多頂尖創業家、 CEO 、高階主管心中有疑惑時，他們都去問比爾．坎貝爾。身為被大企業倚重的商業教練，他如何找人才？ 怎麼判斷一個人是不是好人才： 團隊優先，是孕育矽谷風雲人物傳奇教練比爾的指導原則。 在尋找人才時，他最重視的就是這個人是否抱持團隊優先的心態。 團隊要想成功，每個成員都必須忠誠，並能在必要時刻將團隊利益置於個人利益之上。 讓團隊取得勝利最重要，因為團隊輸了，個人也贏不了。 臉書營運長桑德伯格指出：「你隨時都可以感覺到，比爾在打造一支隊伍。他做的不只是高階主管培訓或職涯指導，他談的永遠不是我這個人會如何，而是這個團隊會如何。」 當面臨問題或新機會時，首先要確保有一個適合的團隊，而且這個團隊有足夠的資源且正努力處理這個問題或機會。 在幾年前的一場谷歌內部會議上，大家討論了正在進行的一些業務的成本問題。 谷歌董事謝利藍表達他的關切：成本數字愈來愈高了，我們是不是該檢討怎麼解決這個問題？ 大家來回討論了好一陣子之後， 比爾開口了：別擔心，我們有最適合的團隊，他們正在解決這個問題。 「那句話帶給我極大啟示。」謝利藍表示，「 比爾不直接從問題著手，而是從團隊開始；不急著分析問題本身，而是討論團隊成員是否有能力解決問題 。我們後來沒有去分析成本問題，而是討論這個團隊的人員配置，以及他們是否有足夠資源去解決問題。」 四個條件，找到對的人 比爾說︰「如果你在經營一家公司，就要讓身邊圍繞著超級優秀的人才。」也就是永遠雇用比你聰明的人。 「任何代替執行長管理不同職能部門的人，應該要比執行長更擅長管理這個部門。有些時候，他們代表的是人資或 IT 部門，但多數時候，他們代表的是公司。這些管理者都是聰明人，都有很強的能力，而公司希望他們貢獻出他們最好的點子。」 比爾要找的人才，必須具備四個特質： 第一，必須聰明， 不一定是學業成績好，而是能夠在不同領域快速學習並展開工作，同時在該領域建立人脈，比爾把它稱為「延伸類推」（ far analogies ）的能力； 第二，必須努力工作； 第三，必須正直可靠； 第四，必須具備一個很難被定義的特質︰恆毅力， 亦即在被擊倒後，有熱情與毅力站起來再次衝鋒陷陣的能力。… . 更多詳細內容請點閱以下連結...

在發展組織時，確保在結構上保持模組化，所有組件與連結都遵循簡單運作的原則。 加入對改變的偏好，避免對員工施加太多控制，讓市場判斷哪些改變奏效，最後，務必要全面優化你的整個組織，並持續修正、改善、調整。 在商業領域，「複雜性」的形象十分負面。這並不讓人驚訝。 要了解一個由許多非常不同、互相連結的元素所組成的系統或組織如何運作，在認知上是很困難的。 不過，這個系統或組織不容易理解，並不表示它們本質是糟糕的。 複雜性除了會產生較明顯的成本之外，也帶來一些關鍵的好處，尤其在動態與不確定的環境裡，更是如此。 接下來，我們會運用我們在商業、生物學和物理學上的經驗與觀點，針對複雜性的本質、好處和成本提出一些想法，並提供一些指引，說明企業組織可以如何管理複雜性。 複雜性有何優勢？ 順應力、協調性更好，更不容易模仿 「複雜性」是商業上最常使用的術語之一，但也是最模糊的術語之一。即使在科學領域，它也有許多定義。 為了我們的目的，我們把它定義為大量不同的「元素」（像是特定的技術、原材料、產品、人員、組織單位），這些元素彼此之間有許多不同的「連結」。這兩種特性可能帶來優勢，也可能帶來劣勢，取決於管理它們的方式。 讓我們看看它們的優點。 首先，擁有許多不同元素可以增加系統的復原力。 只依賴少數技術、產品與流程的公司（或是只聘用背景與觀點類似的員工的公司），沒有很多方法可因應未預見到的機會與威脅。 此外，複雜系統特有的多餘（ redundancy ）與重複，通常會給它們更多的緩衝能力與備用選項。 具有多樣化元素的生態系統，能因「適應能力」而受惠。在生物學上，基因多樣性有利於面對天擇（ natural selection ），這是大自然的學習機制。 在商業上，隨著環境變遷，想維持績效就必須要有新的產品與能力，而若要創造新的產品與能力，可以採用新的方式來重新組合既有的元素。 例如，流行服飾零售商 Zara 推出超過當下需求的各種款式（各種元素的不同組合），以便從中發現最受歡迎的產品，製作出量身訂做的產品系列，結果得以調整適應快速變化的時尚。 複雜性給自然生態系統帶來的另一個優勢，是更好的「協調」。 這是因為各項元素往往高度相互連結。例如，鳥群與獸群有共同的行為準則，這些準則讓成員彼此連結起來，也讓牠們像一個團隊一樣移動和行動，而不是一群彼此不協調個體的...

曾被《財富》雜誌評為「世紀經理人」、《金融時報》評為全球三大最受尊敬的商業領袖之一的前奇異（ GE ， General Electric ）執行長傑克．威爾許（ Jack Welch ）， 3 月 1 日因腎功能衰竭過世，享壽 84 歲。 據 《 CNBC 》報導，威爾許自 1960 年進入奇異， 1981 年至 2001 年擔任執行長，執掌近 20 年，期間將該公司市值從 120 億美元提升到超過 4100 億美元，成為全球市值最高的公司之一，僅次於微軟。 威爾許在 1972 年成為奇異最年輕的副總裁， 7 年後成為副董事長， 在他 45 歲那年，擔任董事長兼執行長。 《路透社》報導， 1980 年，威爾許擔任執行長的前一年，奇異的營收約為 268 億美元。 在他退休前一年，也就是 2000 年，營收接近 1300 億美元，帶領公司收入增長了近 5 倍。 2000 年 12 月，《金融時報》連續三年將奇異排在「全球最受尊敬公司」的首位，董事長兼首席執行長威爾許蟬聯「最佳首席執行長」稱號。 解決問題，不然就裁撤或出售 威爾許以打破組織的科層文化、削減工資、裁撤員工出名。 《大掠奪》 一書指出，威爾許上任後的前 5 年就裁撤了 11 萬 2000 人，這使他獲得兩極評價，有人認為他是傑出經理人，也有人稱他為「中子彈傑克」（ Neutron Jack ），意思是他像是一個會把人完全消滅的原子彈。 他最常掛在嘴上的說法是 「要嘛解決問題，不然就裁撤或出售。」（ Fix it, close it or sell it. ） 他最為人稱道的是大力改變奇異的組織文化、鼓勵學習、廣泛授權，對內裁撤賠錢事業單位，對外進行購併，將這家工業巨頭的業務從原本的照明、電力、製造，拓展到金融租賃服務、醫療器材、航太等跨領域業務，成功帶領組織轉型。 而在掌舵期間推動的六標準差品質、卓越服務、全球化經營，到現在仍是其他企業效法的對象。 鑑別人才的差異，論功行賞 奇異總是能持續地創造出令其他企業景仰的成就，其中的關鍵要素之一，在於威爾許對於人才的鑑別、培養、評估及論功行賞。 而在培育人才的過程中，制度扮演了非常重要的角色。 透過不斷地摸索，威爾許一套評估方式：「活力曲線」（ vitality curve ）。 ...

能夠活過在嚴冬中的孩子，才會感受到春日的美好。 在一片局勢高速發展時，你怎麼做都會有成績，但是，這種成績，只是來自當時環境帶給你的成果。 例如：有三個人在一部上升的電梯中，三人同時到達頂樓時，你問這三個人是怎麼成功到達頂樓的，一人說，我不斷在電梯裡跳所以成功；另一人說，我閉著眼睛就到了；最後一位則說，我不停看著顯示螢幕上的數字，所以成功抵達這。 三人都能夠總結出各自的成功經驗，卻也忽略了，他們所處在的地方，是能夠帶著人到達頂樓的電梯。   這電梯，也就是「勢」，又或者是說「天道」。 不論是組織，還是個人，要想用最少的精力，獲得巨大的成功，就必須知道，環境正在發生什麼樣的變化。 【 01 】當潮水退去之後，才會知道誰在裸泳 2003 年的危機，對照到 2020 年的情況，同樣讓很多企業陷入危機，但是，與此同時，也有許多企業，正等著危機消退後，全面搶占市場。 換言之，危機過後，只會出現強者愈強的勢態，市場領導者會持續壯大發展。無能再繼續支持下去的組織，也就只有被淘汰掉。 市場，就是最好篩選器。 這種篩選，更是考驗著，經營者的思維認知與格局。 因為，要讓組織「活下去」還要能「活得好」，再到「基業長青」。每一關，都在考驗領導者，用什麼樣方式來化解危機，以及布局未來。 【 02 】危機，才是常態：海的另一頭，是敵人 身為企業的掌舵者，如同在戰場上的將軍。想像現在航行於海中，準備向前搶灘。 現在，你身邊擁有十艘登陸艇，每艇有十人。這一百人中，五十名劍士、二十名長槍、二十名弓手、十名貼身精銳，一但陣亡，就無法再補充。 面對一座海堤防線，有十處攤防碉堡，以及三千名守備者。 現在，你會怎麼下這一步棋。 這時候，也就考驗領導者的格局與思維認知。 即使看起來沒有章法的情況，也有破局的可能。 因為，你要知道，世界的發展，絕對不會按照我們所想像的走，突發狀況、意外、危機，才是這世界的常態。 尋求安穩，看似沒有問題，卻只會讓團隊，漸漸地走向危機。 如果在前面的情況中，最沒有效果的方式，就是直接硬上。 認為只要靠信心、勇氣、毅力，一定能夠成功。 但是，這種結果，往往都是最先敗下陣來的。 這並非說這些沒有用，因為這只是基本，真正決勝的關鍵，怎麼運用你手中的「有限」資源，創造出破局的可能性。 好比一個人最有價值的，就是「時間」...

近年來，企業都願意投入大量資源在辨識與培育高潛力人才上，畢竟這批人是企業最重要的資產，更是企業永保競爭力的關鍵。 如何留住高潛力人才，並使其能充分發揮潛能，扮演好接班人的角色，更是企業基業常青的基礎。 所謂的高潛力人才，通常是企業中頂尖 3% ～ 5% 的優秀人才，值得企業長期培養。 這些優秀人才，始終表現得比同儕優秀，他們除了能創造出卓越水準的績效，在行為上也反映出公司的文化與價值。 此外，他們還表現出可在企業內的成長與成功的強大能力，而且比同儕更快速有效。 一般而言，企業會透過不同的方式來辨識高潛力人才，包括各種客觀的測評工具、多年績效評估的數據、遴選委員會的評選、和直屬主管的推薦等方式。 我不認為可找出一個所有企業都通用的最佳方式；不同的組織文化、組織特性會適合不同的辨識人才模式，最終的關鍵仍在於高階領導團隊對這些高潛力人才的認可和接受度。畢竟若高階領導團隊不認同、不買單，再客觀的工具和標準都沒用。 但無論如何，在辨識高潛力人才的過程中，人力資源部門的負責人員仍要謹慎思考幾件事情。 1. 降低「向上管理」對辨識人才造成的干擾 員工經常會抱怨的一件事，就是能夠進入高潛力人才資料庫的人，往往都是向上管理做得好的人，而不是真正優秀的人才。 當然，不可否認的，向上管理絕對是一個好的人才需要具備的能力。但另一方面，當其他員工發覺進入高潛力人才資料庫的人，不是大家認可優秀的人才，而是可以跟上司維持良好關係的人，或經營與上司關係比績效重要的時候，將會對高潛力資料庫名單的公信力產生很大的影響，誘發優秀員工改變其行為方式，或因不滿這種文化而導致離職。 2. 現在績效好的人，不等於未來也能有好的表現 辨識高潛力人才時，過去績效的表現一定是個重要的指標。 大部分企業辨識人才的方式，通常是用現在的能力和現在的績效來預測未來的表現，往往很容易忽略未來的能力有多重要。 面對劇烈改變的高科技環境時，企業的員工需要新的能力與思維。 另一方面，未來的商業模式或許是個嶄新的模式，未來的環境也是個全新的環境，企業很可能需要破壞性的創新，不能單純從現在的績效指標，去預測員工未來表現。 更多詳細內容請點閱以下連結： 組織中的「頂尖人才」怎麼找？主管看人要注意的 5 件事 資料來源： 經理人