曾被《財富》雜誌評為「世紀經理人」、《金融時報》評為全球三大最受尊敬的商業領袖之一的前奇異（GE，General Electric）執行長傑克．威爾許（Jack Welch），3 月 1 日因腎功能衰竭過世，享壽
84 歲。
據 《CNBC》報導，威爾許自 1960 年進入奇異，1981 年至 2001 年擔任執行長，執掌近 20 年，期間將該公司市值從 120 億美元提升到超過 4100 億美元，成為全球市值最高的公司之一，僅次於微軟。
威爾許在 1972 年成為奇異最年輕的副總裁，7 年後成為副董事長， 在他 45 歲那年，擔任董事長兼執行長。
《路透社》報導，1980年，威爾許擔任執行長的前一年，奇異的營收約為 268 億美元。在他退休前一年，也就是 2000 年，營收接近 1300 億美元，帶領公司收入增長了近 5 倍。2000 年 12 月，《金融時報》連續三年將奇異排在「全球最受尊敬公司」的首位，董事長兼首席執行長威爾許蟬聯「最佳首席執行長」稱號。
解決問題，不然就裁撤或出售
威爾許以打破組織的科層文化、削減工資、裁撤員工出名。
《大掠奪》 一書指出，威爾許上任後的前 5 年就裁撤了 11 萬 2000 人，這使他獲得兩極評價，有人認為他是傑出經理人，也有人稱他為「中子彈傑克」（Neutron Jack），意思是他像是一個會把人完全消滅的原子彈。
他最常掛在嘴上的說法是「要嘛解決問題，不然就裁撤或出售。」（ Fix it, close it or sell it.）
他最為人稱道的是大力改變奇異的組織文化、鼓勵學習、廣泛授權，對內裁撤賠錢事業單位，對外進行購併，將這家工業巨頭的業務從原本的照明、電力、製造，拓展到金融租賃服務、醫療器材、航太等跨領域業務，成功帶領組織轉型。
而在掌舵期間推動的六標準差品質、卓越服務、全球化經營，到現在仍是其他企業效法的對象。
鑑別人才的差異，論功行賞
奇異總是能持續地創造出令其他企業景仰的成就，其中的關鍵要素之一，在於威爾許對於人才的鑑別、培養、評估及論功行賞。
而在培育人才的過程中，制度扮演了非常重要的角色。
透過不斷地摸索，威爾許一套評估方式：「活力曲線」（vitality curve）。
他根據績效直接將工作者分為 3 類。
績效排名前 20％ 的 A 組，充滿熱情，努力使事情成真，不但調薪幅度是 B 級員工的 2～3 倍，還能獲得高額的股票選擇權；中間 70％ 的人為 B 組，對公司穩定發展至關重要，領導者應鼓勵這群人加入 A 組，其調薪幅度也必須足以表彰他們的貢獻，其中約有60%～70%的人能得到認股權；績效最低的 10％ 為 C 組， 組織應該要淘汰這群表現不佳的人。
據 《CNBC》報導，威爾許自 1960 年進入奇異，1981 年至 2001 年擔任執行長，執掌近 20 年，期間將該公司市值從 120 億美元提升到超過 4100 億美元，成為全球市值最高的公司之一，僅次於微軟。
威爾許在 1972 年成為奇異最年輕的副總裁，7 年後成為副董事長， 在他 45 歲那年，擔任董事長兼執行長。
《路透社》報導，1980年，威爾許擔任執行長的前一年，奇異的營收約為 268 億美元。在他退休前一年，也就是 2000 年，營收接近 1300 億美元，帶領公司收入增長了近 5 倍。2000 年 12 月，《金融時報》連續三年將奇異排在「全球最受尊敬公司」的首位，董事長兼首席執行長威爾許蟬聯「最佳首席執行長」稱號。
解決問題，不然就裁撤或出售
威爾許以打破組織的科層文化、削減工資、裁撤員工出名。
《大掠奪》 一書指出，威爾許上任後的前 5 年就裁撤了 11 萬 2000 人，這使他獲得兩極評價，有人認為他是傑出經理人，也有人稱他為「中子彈傑克」（Neutron Jack），意思是他像是一個會把人完全消滅的原子彈。
他最常掛在嘴上的說法是「要嘛解決問題，不然就裁撤或出售。」（ Fix it, close it or sell it.）
他最為人稱道的是大力改變奇異的組織文化、鼓勵學習、廣泛授權，對內裁撤賠錢事業單位，對外進行購併，將這家工業巨頭的業務從原本的照明、電力、製造，拓展到金融租賃服務、醫療器材、航太等跨領域業務，成功帶領組織轉型。
而在掌舵期間推動的六標準差品質、卓越服務、全球化經營，到現在仍是其他企業效法的對象。
鑑別人才的差異，論功行賞
奇異總是能持續地創造出令其他企業景仰的成就，其中的關鍵要素之一，在於威爾許對於人才的鑑別、培養、評估及論功行賞。
而在培育人才的過程中，制度扮演了非常重要的角色。
透過不斷地摸索，威爾許一套評估方式：「活力曲線」（vitality curve）。
他根據績效直接將工作者分為 3 類。
績效排名前 20％ 的 A 組，充滿熱情，努力使事情成真，不但調薪幅度是 B 級員工的 2～3 倍，還能獲得高額的股票選擇權；中間 70％ 的人為 B 組，對公司穩定發展至關重要，領導者應鼓勵這群人加入 A 組，其調薪幅度也必須足以表彰他們的貢獻，其中約有60%～70%的人能得到認股權；績效最低的 10％ 為 C 組， 組織應該要淘汰這群表現不佳的人。
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