經營管理研究社

你是否曾經羨慕過，看見別的組織靠著團隊默契，展現優秀成果，想著為什麼別人都可以配合得這麼好，自己的團隊卻總是吵吵鬧鬧，連個小事都搞不定？ 其實，團隊就像人，會經歷一段四處衝撞的成長期，要經過不斷調整，才會變成事事練達的樣子。   1965 年，美國俄亥俄州立大學教授布魯斯‧塔克曼（ Bruce Tuckman ）在其論文《小型團隊的發展序列》（ Developmental Sequence in Small Groups ）提出團隊發展的 4 個階段（ 1977 年新增第 5 階段——解散期），這正是至今仍被廣為應用的塔克曼團隊發展階段模型（ Tuckman Stages of Team Development Model ）。   團隊合作的默契當然不是一蹴可幾，但若能了解團隊發展各階段的注意事項，想達到成員合作無間的氛圍也就不難了。   更多詳細內容請點閱以下連結： 打造默契絕佳的團隊！組織成長5 階段，領導者該做的事大不同 資料來源： 經理人  

不懂拔除組織派系的管理者，是無法帶領企業成長的！ 前日本無印良品社長松井忠三（於今年 5 月 20 日卸任），帶領無印良品轉虧為盈的成績為人津津樂道，但更令人值得學習 的是，後續更帶領企業持續成長的領導風格… 無印良品的輪調制度最為人熟知，松井在 《無印良品培育人才祕笈》 中提及，輪調制可以讓員工熟悉從前完全不了解的部門，不論年資，都有可能被調去一個全新的環境，從頭學起，這樣的方式可以維持員工的競爭力，也更熟稔組織運作的方式。     松井強調，輪調制度可以打破「派系」的惡習。松井表示，日本人有一種群聚的特性，不太有自主行動的習慣，可能是因為日本人不習慣自己思考或採取行動，為求簡便，還不如跟著群眾行動，而這就是派系形成的開始，松井直言，組織的派系，就像是「獅子身上的蝨子」，就是腐蝕組織的開始。   他進一步解釋，因為工作者一旦形成派系，就會產生一種意識「想要守住自己和同夥們的利益」。掌握對自己團隊有利的資訊、開始藏私，只為了能夠讓同夥們居於優勢的權力，甚至跟其他派系開始角力。 他甚至表示自己曾經待過的西友公司（無印良品的母公司）也不例外，在高階經理人的週遭，永遠都會有一群拍馬屁的人，阿諛奉承、扯其他部門後腿或是勾心鬥角無所不在，而這些行為背後的目的，都不是「為了組織」、「為了公司」，工作者的心態變成「只要自己和同夥好，其他都無所謂」，組織因此不斷衰退… 將業務標準化，排除因人設事的可能性 團隊目標應該是企業成功，而非個人成就   松井強調，團隊必須要讓每一位員工都擁有相同的「目標」，而這個目標不可以是「社長」（總經理）或「會長」（董事長）。它必須是「公司的未來」或「團隊的成功」，從服從一個人，轉變成服從企業、服從團隊，才能讓所有員工傾盡全力，為企業的成長付出 …   更多詳細內容請點閱以下連結： 不懂拔除組織派系的管理者，是無法帶領企業成長的！ 資料來源： 經理人  

  「接班人」培育計畫，該有的正確觀念   《教導型組織》這本書上曾提到：「成功組織會贏，贏在它的領導人不斷栽培組織上下每個層級的其他領導人。」這句話完全凸顯了接班人培育對企業的重要性，企業關鍵人才的養成與接班梯隊的建立的確是企業基業長青的基礎，更是競爭力的優勢所在。 接班人的培育相信是企業長期以來重視的議題，但我們也可以注意到，接班人議題雖然一直受到重視，但是各企業對接班人培育的成果卻不是那麼有效果。要建立一個制度性的接班人培育計畫，我個人認為有幾個正確的觀念很重要： 1.      接班人的培育是持續性、長遠性、一步一腳印的長期人才養成計畫，不是一蹴可幾的… 2.      接班人計畫不是個單純的人才培育計畫，仍需要整個管理制度的相互配合 3.      接班人計畫只是個「代號」，有時間性，不保證你一定接得了班，也不代表你一直都會在接班人選名單中 4.      不要怕人才流失，要思考的是企業為什麼留不住人才 5.      慎選人才很重要 6.      接班人計劃就如「魚池理論」。 7.      要將「鯰魚效應」 (catfish effect) 應用在魚池理論中 …     更多詳細內容請點閱以下連結： 「接班人」培育計畫，該有的正確觀念 資料來源： 經理人

  組織中的「頂尖人才」怎麼找？主管看人要注意的 5 件事   近年來，企業都願意投入大量資源在辨識與培育高潛力人才上，畢竟這批人是企業最重要的資產，更是企業永保競爭力的關鍵。如何留住高潛力人才，並使其能充分發揮潛能，扮演好接班人的角色，更是企業基業常青的基礎。   所謂的高潛力人才，通常是企業中頂尖 3% ～ 5% 的優秀人才，值得企業長期培養。這些優秀人才，始終表現得比同儕優秀，他們除了能創造出卓越水準的績效，在行為上也反映出公司的文化與價值。此外，他們還表現出可在企業內的成長與成功的強大能力，而且比同儕更快速有效。   一般而言，企業會透過不同的方式來辨識高潛力人才，包括各種客觀的測評工具、多年績效評估的數據、遴選委員會的評選、和直屬主管的推薦等方式。我不認為可找出一個所有企業都通用的最佳方式；不同的組織文化、組織特性會適合不同的辨識人才模式，最終的關鍵仍在於高階領導團隊對這些高潛力人才的認可和接受度。畢竟若高階領導團隊不認同、不買單，再客觀的工具和標準都沒用。   但無論如何，在辨識高潛力人才的過程中，人力資源部門的負責人員仍要謹慎思考幾件事情 … 1.       降低「向上管理」對辨識人才造成的干擾 2.       現在績效好的人，不等於未來也能有好的表現工作 3.       遴選與企業核心價值觀契合的人 4.       人才資料庫是高動態性的，要隨時依員工狀況、策略調整 5.       考量 3 層面 ( 個人專業、特質、態度 ) 選才因素，評核真正優質的人才 … 人才梯隊的建立與高潛力人才的培育需要企業管理制度的全力配合。完善的生涯發展制度、良好的工作氛圍、給予挑戰性的工作、持續的學習機會、具競爭力的薪酬、好的工作教導與主管，都是留住優秀人才的關鍵因素。企業不缺人，但企業缺的是優秀人才。辨識優秀人才，培育優秀人才，留住優秀人才都是現在企業最重要的工作；而辨識優秀人才是這一切的基礎。 ...

7 個交辦要訣：主管大膽放手，績效加倍   什麼樣的企業可以創立 47 年來，從不開會、沒有報告，一切讓員工自己決定，業績卻年年成長，員工人數從 4 人發展成 800 人？ 被譽為與日本「經營之聖」稻盛和夫齊名，以製造電設資材起家的未來工業，創辦人山田昭男靠著「放手不管」的哲學，創造平均每年獲利 16.5 億日圓（約合新台幣 5 億元）的績效，獲利是同業的兩倍。山田昭男在《主管「不管」，員工才會變聰明》書中強調，這套「不管」的交辦祕訣就在於，不限制部屬的做事方式與思考，並放心將權限與責任交給部屬，但主管要與現場員工保持聯繫、隨時溝通，有效提升工作績效。 山田的做法，與連枝微末節都要管、不肯給予部屬自我思考和獨立做事機會的主管，形成強烈對比。後者事必躬親的做法，常導致部屬對工作失去主動和積極的精神，只等主管命令辦事，創造力無法得到有效的引導和發揮，造成績效低落。 而無法放手交辦的主管，也讓企業人才，尤其是優秀人才大量流失。 《這是你的船》 作者麥可．艾伯拉蕭夫（ Michael Abrashoff ）引述蓋洛普（ Gallup ）調查指出， 65% 的離職員工其實並不想離開公司，而是想離開自己的上司，原因是部屬的意見和想法，常未受到主管的尊重，缺乏參與感。 艾伯拉蕭夫以自身經驗為例，說明缺乏交辦技巧的主管，為組織所造成的傷害。當時身為副艦長的他要求士兵在隔天早上 8 點前完成打掃工作，未料卻造成其中一位士兵因徹夜打掃疲倦，站崗時竟睡著危害全體官兵安危，追根究柢，原因就在於副艦長交辦工作時，未考慮部屬的工作負荷量所造成。… 更多詳細內容請點閱以下連結： 7 個交辦要訣：主管大膽放手，績效加倍 資料來源： 經理人

  如何決定員工升職、加薪？評估人才市場價值的 3 個面向   會議室裡，兩位人資正在為了員工 A 的升遷爭執。 Shane 擁有荷蘭人力資源博士資格，而 Cheryl 則是在公司服務了 10 年，兩人對於年資與年薪的看法有所歧異。 Cheryl 認為，員工 A 只在公司服務一年， Shane 不但要升他薪水，更讓他的職位兩級跳。這樣公司比他資深的員工，以及跟他同梯進來的同儕會作何感想？ 然而， Shane 的決定是根據兩組員工做的 360 度評量，他認為 A 的表現明顯優於其他同儕，甚至比他早進來的前輩更出色。更重要的是，所有跟他合作過的部門主管，一致認同他幫部門流程做出的改善，「他對公司的貢獻遠高於現在的薪資，升職與加薪都是合理的。」 Shane 認為，開「職位兩級跳」的先例是好事，這樣才能讓其他優秀的人才知道，只要有能力拿出成績，公司一定會獎勵。至於其他同儕，其中 3 位也會獲得升遷，只是職等沒有跳級，「我可以接受你想維持金字塔的升遷方式，但以 A 現在的工作表現，我認為他應該要升兩級，才算是對他的工作表現做出正確評價。」 但是 Cheryl 擔憂，一旦開了連跳兩級的先例，公司未來人事成本一定會攀升，長期來看，對公司來說並不是好事。 建立縝密評量標準，才能留下你想要的人才 人資在決定員工升遷與薪酬時，不只要考量員工的職涯規畫，同時也要站在公司運營的角度思考……   更多詳細內容請點閱以下連結： 如何決定員工升職、加薪？評估人才市場價值的 3 個面向   資料來源： 經理人

  想從變動與紛亂的環境中勝出，公司需要一套致勝策略。 運用策略相對論公式，檢視公司與競爭者的策略，幫助公司找出，如何在市場上發揮最大優勢。 公司成功的要件，就是具備一套能致勝的策略。」資深顧問契斯（ Brad Chase ）如此說道。 他指出，想要在變動與紛亂複雜的環境中勝出，策略就如同公司的競爭計畫，也有如公司所下的賭注，若策略對了，不能保證公司絕對會成功；但若錯了，就絕對會失敗。 因此，策略並不是企圖心、願景，或是目標，它必須為公司指出一條路徑，也必須要提供克服挑戰的方法。 另一方面，在公司內，領導人必須凝聚團隊、集中資源，以及溝通作戰計畫，讓團隊知道如何腳步一致地朝目標前進。 這正是策略在組織內扮演的角色，策略能幫助企業找出少數幾個關鍵重點，將資源集中於此，使團隊擁有相同的目標。 契斯曾任微軟（ Microsoft ）高階主管，是 Windows 95 成功問世背後的功臣之一。 根據多年的輔導經驗與觀察，契斯指出，許多主管雖然表示自己重視策略，實際上卻還不夠重視。 他們重複做過去常做的事情，或跟著競爭者起舞，把資源分散投資在各種專案上。 契斯在新作「策略第一」（ Strategy First ）一書中，提出了一套策略「相對論公式」（ strategic theory of relativity ），協助企業以更簡單、更視覺化的方式看出，公司的策略與競爭者的策略相比，能否勝出；從競爭者的策略當中，公司可以從哪裡切入，發揮自己的優勢。 這套策略相對論公式來自愛因斯坦的著名方程式「 E=mc2 」。 契斯所提出的策略相對論公式則為 「策略 = E × mc ²」 ，Ｅ代表執行力（ execution ），Ｍ是市場潛力（ market potential ），Ｃ則是顧客價值（ customer value ）。 其中顧客價值之所以是平方，是因為它是公式中最重要的部分。 在運用策略相對論公式之前，企業必須先了解影響自己策略強弱的三大要素：… .. 更多詳細內容請點閱以下連結： 一個公式打造致勝策略 資料來源： EMBA 雜誌