經營管理研究社

在應徵新人的時候，我通常都會提問一些乍聽之下不著邊際的問題，例如對人生的想法、 對台灣未來的看法，或者對家庭、對工作的態度。 我偶爾也會找同事來閒聊，聽聽他們對公司的看法，對於正在做的工作有沒有什麼意見， 或者認為公司現有的產品還能做些什麼改進。 剛開始談話的時候，同事多半會很客氣地不發表意見，但是經過我旁敲側擊地引導之後， 他們有時也會說出非常寶貴的意見。 每當工作遇到障礙或困難，我則會追問同事有什麼解決方法。 有時候， 我會希望他們不能只準備一套解決方案，還要有幾套備案，總之一定要找到方法。 這就是我觀察同事、培養幹部的方法，漫無邊際的閒聊，可以觀察出一個人所關心的事物、是否擁有廣泛的興趣、對於世界是否有好奇心、是否有豐富的背景知識 ，遇到各種問題時，是否可以觸類旁通、左右逢源。 這些都可以反映出一個人對世界、對人生的看法。而有看法的人不狹隘，心胸寬闊，博學多才。 至於在開會的過程中，碰到特定的命題，我會要求所有與會的同事都要提出建言， 對事情的來龍去脈抽絲剝繭，分析其原由；對事情的未來發展沙盤推演，以指出演變的方向； 或者是提出南轅北轍的想法，衝擊主流意見，再進行反覆辯證。 從這些各式各樣的想法中，可以看出當事人的思維走向，對問題了解的深度， 當然也可以看出其對公司及工作的企圖心。藉由這些想法，我也可以觀察工作者心思細密的程度、思考力及洞悉問題的能力，這些都是未來好工作者、好的主管必須具備的能力。 有關解決問題的方法，更是訓練未來主管的關鍵。 當面臨困難或障礙時，可以趁機觀察同事在分析困難發生的原因、對問題的現狀做出解釋之外，是否還能提出具體的解決方法。 更多詳細內容請點閱以下連結： 看法、想法、方法 資料來源： 經理人  

  培養解題脈絡就像戴上一副新眼鏡，全球知名管理顧問公司波士頓顧問公司（ BCG ）董事總經理徐瑞廷認為縱使遇到陌生難題，也能從不一樣的視野中找到線索。 一群大學生在週五晚上的課堂上積極搶答，課堂之外還要分組做專案，與新創公司、非營利組織負責人直接討論經營上想解決的難題。 這堂名義上只有 2 學分的課程「策略顧問：方法與實務」，結合邏輯思考的教學和業界個案分析，扎實程度堪比 6 學分的課，甚至被修過的學生們譽為是「台大最有用的課程之一」。 這是全球知名管理顧問公司波士頓顧問公司（ Boston Consulting Group, BCG ）董事總經理暨合夥人徐瑞廷第 7 年與台灣大學國際企業學系專任教授李吉仁合開的課程。希望讓學生藉由課程內容與專案經驗，了解顧問業在面對客戶時解決問題的架構。「每個人都有釣過魚的經驗，但不見得能說明釣魚的方法，」徐瑞廷解釋。 徐瑞廷思緒清晰，對答常自然地條列重點，反映出他多年的顧問訓練成果。他在 2005 年加入波士頓顧問公司，參與過的專案遍布歐、美、日、中、印、韓等地，涵括科技與電信產業中長期策略與商業模式、轉型經驗。 顧問有如企業的醫師，為對方找出疑難雜症，進一步診斷體質、對症下藥，就是他的工作。 不過，徐瑞廷本人其實是工程師背景出身。大學畢業於台灣大學電機工程學系，先赴美攻讀史丹佛大學（ Stanford University ）電機碩士，工作幾年後，他再取得聖塔克拉拉大學（ Santa Clara University ） MBA 碩士學位。 徐瑞廷取得電機碩士後，曾在美國電腦公司迪吉多（ Digital Equipment Corporation, DEC ）擔任 IC 設計工程師，後來 1999 年又在矽谷創業，成立與網際網路、電子商務有關的公司。 徐瑞廷回憶，當時他發現，儘管有技術能力，也曾在大學學過會計、組織行為學等課程，但真實創業的戰場上，每天投入 10 幾個小時工作，滿心想著怎麼活下來，「我漸漸發現，好像少了一個公司要往哪裡走、宏觀一點的戰略思維訓練，」他說。 更多詳細內容請點閱以下連結： 用３個提問解決問題，隨時懷疑並求證 資料來源： Cheers 快樂工作人

  「每天改善 1% ， 1 年強大 37 倍。」是日本樂天社長三木谷浩史的名言，這蘊含的道理即是每天持續改善的「 PDCA 循環」。 其概念源自美國，卻因日本貫徹，才又被世人重視，我們將源流整理如下。 美國製衰頹，日本生產興起 1920 年代 美國產品主宰世界市場 第一次世界大戰後，許多工業國家受到戰火蹂躪，卻只有北美洲有能力生產、製造商品。因此，在 1920 年起的幾十年間，美國製的產品遍及世界。 1950 年代 日本崛起的祕密：全面品質管理 1955 年起，品質好、價格平實的日本產品開始進入美國，威脅北美工業。 第二次世界大戰後，日本為了重建國家，邀請品質管理大師威廉‧戴明（ William Deming ）到日本授課。 戴明傳授全面品質管理十四要點，他認為在產品製造完才「抽樣檢驗」，往往太遲且無效。 應該在每個環節都落實檢查、修正，讓產出擁有穩定品質，就無須事後檢驗了。 1980 年代 PDCA 循環成為重要管理工具 為了讓組織能管控各個生產環節，戴明將生產流程歸納如圖，而日本人濃縮成計畫（ Plan ）、執行（ Do ）、查核（ Check ）、行動（ Act ）循環。 1980 年代，因為日本產品品質受到各國認可，戴明理論再度受到重視。自此， PDCA 循環成為世人熟知的管理工具。 讀懂 PDCA 循環 計畫：找出問題原因，制定「改善計畫」 定義問題與目標：透過不斷問「為什麼」，找出問題真正的原因。 豐田生產管理強調 , 用「 5 個為什麼」就能找到隱藏在表象的根因。 制定計畫：利用魚骨圖、樹狀圖等工具梳理流程，訂出計畫。 選出最佳方案：擬訂計畫時，至少要提出 3 種方案，互相比較、分析，才能選出最佳方案。 執行：依據計畫，馬上採取行動 別等問題浮現才改善：在公司或個人狀況好的時候進行 PDCA 循環，就算失敗也能重新來過。 更多詳細內容請點閱以下連結： 每天改善1% ，1 年強大37 倍！一張圖，讀懂不斷改善的PDCA 循環法則 資料來源： 經理人

  「問題分析與解決」幾乎是每家企業必定要員工研習的一門課。 但是發現上過課似乎成效不大，在與一些企業主管交流討論後，歸納出以下三點是造成問題分析與解決成效不彰的原因。 首先，是問題越來越錯綜複雜 多數人仍仰賴過去的經驗與方法來處理，但未必管用；在面對新的問題，我們都應該放下成見，從最初的問題定義出發。 其次，是邏輯思考能力的不足 伴隨著越來越複雜的問題，往往需要跨部門的合作，而跨域溝通則決定了問題解決方案的執行成效；溝通，則需要有邏輯的展示自己的想法，更要以合乎對方邏輯的方式來陳述、說服與達成共識。 | 而問題的定義，也同樣需要清晰的邏輯來思考。 最後，是問題類型的界定不佳 企業中最容易處裡的問題，就是人與金錢，但這也是最不希望面對的。 問題類型可簡單區分為三大類：恢復原狀、提升優化、防範未然；問題類型界定錯誤，在解決方案的階段就容易不了了之。… .. 更多詳細內容請點閱以下連結： 問題分析與解決做不好，在於邏輯思考能力不足 資料來源： SMAR 人人

預測時，最多人的困擾就是找不到議題切點，但如果你在大腦內，已經內建好一些分析問題的基本架構，並對於一些財經數字有基本認知，這時，就能更快知道該怎麼分析問題。 正如 《培養商業腦的 7 種組織力》 所說，只要擁有對事情的基本思考架構，面對問題，就能透過自己的方法加以歸納整理，轉變成容易思考的內容。 商業情境中，最常使用的問題分析架構，分別是「 現成分析框架 」與「 企業財務指標 」兩項。 現成分析框架像是行銷 4P 、生產 QCD 等基礎理論，幫你面對相關決策時，快速找出可供判斷的項目；而財務數據的計算公式，則可幫你了解怎麼觀察一家公司的經營狀況，找出問題可能所在。 現成分析框架 行銷策略──行銷 4P 理論 經理人月刊 126 期雜誌 行銷學之父菲利普 ‧ 科特勒（ Philip Kotler ）認為，任何行銷組合都必須涵蓋以上 4P ，從消費者角度思考才能吸引顧客。 行銷策略──行銷 4C 理論 過去的行銷組合往往以生產者為考量。行銷 4C 中的每一個「 C 」，則分別對應過去 4 個「 P 」，以滿足顧客需求、創造顧客滿意為最高目標。 更多詳細內容請點閱以下連結： 讓大腦更聰明的思考術！內建 9 種分析框架，成為解決問題的高手 資料來源： 經理人

  工作場合中，總是有些人能夠針對現況與問題，提出耳目一新的好點子，讓人不禁想問，「他到底是怎麼辦到的？」「該怎麼做，才能這麼有創意？」 當團隊要一同激盪想法時，多數人都無法拋棄自己的觀點，而任由成見、甚至是情緒帶領自己的思緒，導致每個人的思維混亂。 就像試圖模仿馬戲團小丑同時拋耍好幾顆球一樣，最終結果是大量耗費時間卻無法面面俱到，而且也無法針對主要議題找出最佳解決方案。 針對這樣思緒混亂、意見分歧又欠缺周延的情況，思考大師愛德華．狄波諾（ Edward de Bono ）提出的「六頂思考帽」（ Six Thinking Hat ） 能幫你兼顧聚焦與換位思考，加速和同事之間的討論。 實作！運用「六頂思考帽」發想創意、新解方 狄波諾建議，將每一頂不同顏色的帽子（共有白色、綠色、黃色、黑色、紅色和藍色）賦予不同的思考任務，解決「毫無頭緒地胡思亂想」的困擾。 透過「一次一頂」的思考帽，能標示出當下每個人唯一的前進方向，避免主題失焦，讓溝通更有效率。 另外一方面，依序戴上不同帽子，從不同面向的進行充分考量，更能使得思考效果全面且完善。 舉例而言， 業務部門主管正在研擬「提高產品銷售量」的對策， 因此套用六頂思考帽來幫助思考。 白帽子：中立、客觀 考慮資料問題。中立、客觀，偏好以事實、數字、證據做判斷。 在會議上 要求大家進行白帽思考 時，是在要求與會者關注資料，提供建議或爭議。 大家會先注意手上的資料，思考還需要什麼資料及能如何取得那些資料。 例：與去年相比，業務部前兩季業績下跌 30% ，上個月業績下跌 35% 。 紅帽子：直覺、情感 代表情緒、感覺。傾向於以預感、直覺、印象來思考。 理論上，會議中你不應該表現自己的情緒，但紅帽允許大家講出自己的感覺與直覺，不必道歉，不必解釋，不必辯解。 直覺可以是基於多年業界經驗的綜合判斷，即使背後的原因難以詳細說明。 不過，團 隊需意識到直覺不一定正確，但公開講出感覺是很有價值的 。 例：若是調整產品外觀或規格，將引發消費者不滿，因此先採用促銷折扣方案。 更多詳細內容請點閱以下連結： 培養解決問題的能力：六頂思考帽，得出新解方、突破目前窘境 資料來源： 經理人

你是否曾經羨慕過，看見別的組織靠著團隊默契，展現優秀成果，想著為什麼別人都可以配合得這麼好，自己的團隊卻總是吵吵鬧鬧，連個小事都搞不定？ 其實，團隊就像人，會經歷一段四處衝撞的成長期，要經過不斷調整，才會變成事事練達的樣子。   1965 年，美國俄亥俄州立大學教授布魯斯‧塔克曼（ Bruce Tuckman ）在其論文《小型團隊的發展序列》（ Developmental Sequence in Small Groups ）提出團隊發展的 4 個階段（ 1977 年新增第 5 階段——解散期），這正是至今仍被廣為應用的塔克曼團隊發展階段模型（ Tuckman Stages of Team Development Model ）。   團隊合作的默契當然不是一蹴可幾，但若能了解團隊發展各階段的注意事項，想達到成員合作無間的氛圍也就不難了。   更多詳細內容請點閱以下連結： 打造默契絕佳的團隊！組織成長5 階段，領導者該做的事大不同 資料來源： 經理人