經營管理研究社

以《從 A 到 A ＋》享譽全球的管理大師詹姆‧柯林斯曾指出，企業目標必須膽大包天，才能朝向永續之路前行；以標準電源稱霸全球的國際大廠明緯集團，便提出這樣一個轉型大計，激發團隊躍起追求卓越。 「 SDG 集團」究竟指的是什麼？ 2020 年 12 月 12 日這一天，明緯舉辦了集團首部專書—「信賴夥伴的力量」發表會，當時創辦人林國棟首度公開提出成立「 SDG 集團」的想法，與聯合國永續發展指標 SDGs 結合，將目標訂在 2030 年創建 100 家 ESG 企業，同時也將 2021 年命名為 SDG 啟動元年， 2022 年則為 SDG 起飛年。 為了達成這個目標，「明緯」延伸出「協緯集團」、「聯源國際」兩大品牌，底下再開枝散葉成立多家公司，鎖定「電源」與「綠能」相關領域作為「泛明緯集團」主要拓展範疇。 早已穩坐全球標準電源冠軍的明緯，為何還要追求困難重重的突破，提出如此「膽大包天」的轉型計畫？ 多元發展勢在必行 「 SDG 集團」潛力無限 明緯集團海外區總監鄭志得便觀察到，關鍵零組件大廠想要再成長，就必得朝向「多元」發展，系統性地建構生態鏈，激發更多綜效。 「光靠電源產品要衝到年營收 20 億美元也許可行，但想要永續成長，需要更多元的動能才能再創高峰。」 對明緯集團創辦人林國棟來說，他更念茲在茲的，便是希望藉由「 SDG 集團」的開創，喚起員工自動自發、主動參與挑戰的熱情，並激發對話、對策與行動。 更多詳細內容請點閱以下連結： 綜效無限延伸 「 SDG 集團」激發明緯全新動能 資料來源： 天下雜誌  

  做好自己的工作、輔導員工、帶領各種專案與計畫……，這是許多主管的工作日常。 在這樣的情況下，列出待辦事項等傳統做法，可能已經不足以面對今日的挑戰，需要搭配其他的做法。 史丹福商學院教授梭莉（ Sarah A. Soule ）在快速企業雜誌（ Fast Company ）指出，在她需要一人肩負多種責任時，她運用設計思考中的兩個做法，協助她完成工作： 1. 做現在的事，儲存未來的能量。 這個做法來自農業中永續栽培（ permaculture ）的概念。在農業中，每個元素都有不只一種功能。 將每個元素的功能發揮到最大，是設計師在規劃農地或設計景觀時，需要注意的地方。 舉例來說，要設計一個花園，想運用「樹」這個元素，就需要想到它的功能，除了裝飾外，還能生產食物、遮風避雨。同時它也是鳥類、蜜蜂的家，也能提供下層植被生長的空間。 若將這個概念運用到工作上，你就可以思考，現在的事情中，有哪些元素能複製到未來的任務上？ 例如，準備一場演說，在構思、製作投影片和筆記中，有哪些元素，能複製到未來的另一場會議討論，或甚至一篇文章裡？ 要留意的是，這麼做並不是要你一心多用。你依然必須先專注於一件事情上，之後再思考，從這件事中要抽取哪些元素，協助自己未來創造新的東西。 2. 將挑戰視為機會。 梭莉指出，另一個幫助她完成工作的方法是，設計思考中，框架和重新框架（ framing and reframing ）的概念，也就是改變你對一件事情的看法，再重新思考處理它的方式。 運用這個概念，她會將一個看似艱鉅的挑戰，視為一個學習的機會。 更多詳細內容請點閱以下連結： 兩個問題，提高生產力 資料來源： EMBA 雜誌

  九月初，英國女王伊莉莎白二世逝世的消息，引發全球的關注。她在位時間長達七十年，帶領英國度過許多難關，並且獲得了英國民眾的喜愛。創業家雜誌（ Entrepreneur ）從女王的領導風格中歸納出，領導人應該學會的四堂課：   保持冷靜，判斷優先順序。 由於父親喬治六世早逝，伊莉莎白二世在二十六歲就接任成為女王。即使當時整個皇室都壟罩在她父親逝世的憂傷中，她仍義無反顧接下了重擔，延續了英國皇室的威嚴。 在變化多端的世代，領導人必須面對未知的環境，並持續讓公司成長。從女王身上我們可以學到，儘管會面臨各種高潮與低谷，還是必須保持冷靜，了解責任的優先順序，設立清楚的目標，盡最大努力把事情做好。   不抱怨，不解釋。 英國皇室流傳著一句格言：「永不抱怨，永不解釋。」（ Never complain, never explain. ）伊麗莎白女王堅定而一貫，從不做出輕浮舉動，也不讓自己涉入政治聯盟與任何謠傳。 領導人也應該避免陷入戲劇性的情況，你應該為自己找到一群值得信賴的建議提供者，在公司建造一個充滿尊重的生態系統，並讓公司維持一致性，持續傳遞你想要帶給這個社會的訊息。   適應環境，迅速調整。 伊莉莎白女王剛繼位時，面臨了戰後的亂況，以及經濟的緊縮；一九九○年代，備受英國人民喜愛的戴安娜王妃去世，導致人民出現對女王不諒解的情緒……。在女王領導的七十年內，社會和政治環境都經歷了幾番變化。 然而，無論發生什麼事，她始終快速地適應環境，這讓她最終得以建立了屬於她的傳說。她對於自己國家的需求與趨勢的了解，使她無論面對什麼狀況，都能夠給予人民他們想要的答案。 對於領導人來說，這種適應環境，做出改變的能力也十分重要。… .   更多詳細內容請點閱以下連結： 向英國女王學領導 資料來源 : EMBA 雜誌

狹義 OD 一般指業務 OD ，藉助系統思考，團體動力，人力資源，心理學等理論及工具，幫助團體理性業務方向和目標，改善團隊關係，激發個體活力，以及提升組織效率，達成業務目標。更多的是圍繞著業務發展所做的工作。 廣義 OD 伴隨組織發展的生命周期，通過一系列的措施，改善業務、優化結構，提高能力，推動組織的業務（事）、系統（關係）、人才（人）的健康發展，達成組織使命。 作為一個 OD ，需要從不同層面支持公司業務的發展。從高的層面，涉及到公司願景的梳理與澄清。 1 、願景梳理與澄清 1 ）願景生成：核心管理者的個人願景到共同願景。 公司開始創業的時候，創始人一般會有一個個人夢想，這是背後的精神力量；但是需要將個人願景轉化為團隊的共同願景，才能夠驅動大家，這是需要做的第一個動作。一般是通過願景共創的方式來操作。 2 ）願景檢驗：中層管理者的對話。 當高層管理者在談論某些願景的時候，我們來看中層管理的態度是怎樣的——也是同樣充滿了興奮感，還是沒感覺 。 如果中層管理者沒感覺，覺得離自己很遠，那麼一線員工更會覺得離自己很遠。這個時候可能需要對這個願景做調教，再做一次梳理，直到中層管理者也對這個願景充滿了興奮，這個時候可以開啟第三步。 3 ）願景感召：用願景吸引和點燃員工。 一個企業的 CEO ，要反覆的給員工講，未來這個企業要去哪裏，要為社會創造一個什麼樣的價值，讓大家對這個充滿嚮往，呈現出一種被點燃的狀態。 當願景能夠梳理清楚之後，接下來需要做的就是戰略的制定與落地。 因為願景相對來講還是比較感性，或者說它是一個偏向於內驅力的，非量化的；而戰略相對具體，它要考慮市場環境，考慮整個社會的發展趨勢，社會的現狀是怎麼樣的等等。 這裏面包含兩個重要的動作，一個是戰略的生成，一個是戰略的分解。 2 、戰略制定與落地 1 ）戰略生成：戰略工作坊。 可以通過戰略工作坊的方式，幫助一個企業去梳理它的戰略；業內也會有一些比較成熟的工具可以借鑑，比如波特五力模型， SWOT 分析， PEST 模型等。 更多詳細內容請點閱以下連結： 組織發展（OD ）工作者究竟應該做好哪些事? 資料來源： 壹 讀- 職場

  習慣上，我們都是遇到人員出缺才規劃開始找人；要做接班人計畫，則是儲備高階主管人才庫。 企業應建立一個源源不絕的人才庫，有足夠的口袋名單，這才是所謂的「人才管理」。甚至可以更進一步說，人才管理決定了企業的競爭力。 1. 人才管理有四大策略：定出與確認公司人才評量的方法與機制、有系統或有計劃的人才培育發展、人才管理機制的規劃與執行、人才管理成效的衡量。 2. 人才是公司「最重要的資產」不應只是口號，它需要去被發掘、被培育、被養成；需要的是行動力與執行力。   「接班人、人才梯隊、人才管理、人才發展」這些名詞只要有在職場待過，相信很多人不陌生；在人力資源的領域裡，這議題也是一直以來被長期關注，從沒斷過。前幾年美國地產大亨，也是前任美國總統唐納‧川普（ Donald Trump ）投資主持的著名實鏡秀影集「誰是接班人」，更是在那一期間讓這議題備受關注。 這些名詞基本上都是一樣的，只是範圍的差別，在這裡，我們來說說比較廣的範圍，且用「人才管理」這個詞來統稱。 對現今企業來說，「人才管理」許多企業都知道重要， GE 、 IBM 等知名企業也已做了最佳示範。 不過當我們認真思考起這個問題時，我們會發現即使人才管理迫在眉睫，卻也馬虎不得；因為我們要知道如何做好計畫和準備、積極培育人才，找出自己的口袋名單。 現實畢竟不像電視情境秀，不是出個考題和訂個期限，等著看他們的表現如何並決定誰該被淘汰。 現代企業為了追求更高速的成長，免得被競爭激烈的市場淘汰，對人才的需求、胃口越來越大，也深刻感受到 「人才確實是他們的寶」 。 微軟總裁比爾蓋茲就曾說過：「失去最優秀的 20 位人才，微軟就不再是個重要的公司。」 思科總裁錢伯斯也有類似的名言：「一位世界級的工程師加上五位同儕所產生的績效，可超過兩百位一般的工程師。」可見，企業不僅需要人，而且是優秀的人。   「人才管理」決定組織的競爭力 習慣上，我們都是遇到人員出缺才規劃開始找人；要做接班人計畫，則是儲備高階主管人才庫。 而「人才管理」強調的是廣泛的人才挖掘與發展，物件是 「組織多層級的關鍵人才」 。 業務的所長晉升後，要有人遞補上來；部門主管升官，也要有人接手出缺的位置。 企業理應建立一個源源不絕的人才庫，有足夠的口袋名單，這才是所謂的人才管理。 甚至可以說，人才管理決定了組織的競爭力。   更多詳細...

是否曾經羨慕過，看見別的組織靠著團隊默契，展現優秀成果，想著為什麼別人都可以配合得這麼好，自己的團隊卻總是吵吵鬧鬧，連個小事都搞不定？ 其實，團隊就像人，會經歷一段四處衝撞的成長期，要經過不斷調整，才會變成事事練達的樣子。 1965 年，美國俄亥俄州立大學教授布魯斯‧塔克曼（ Bruce Tuckman ）在其論文《小型團隊的發展序列》（ Developmental Sequence in Small Groups ）提出團隊發展的 4 個階段（ 1977 年新增第 5 階段——解散期），這正是至今仍被廣為應用的塔克曼團隊發展階段模型（ Tuckman Stages of Team Development Model ）。 團隊合作的默契當然不是一蹴可幾，但若能了解團隊發展各階段的注意事項，想達到成員合作無間的氛圍也就不難了。 更多詳細內容請點閱以下連結： 打造默契絕佳的團隊！組織成長 5 階段，領導者該做的事大不同 資料來源 ： 經理人    

如何從人才變將才？根據 104 人力銀行發布的《 2022 台灣經理人中年危機》報告，小主管可先改善大主管最在乎、也是彼此認知差距最大的三項危機：管理職能、智力能力、自我控制能力，同時培養接班人五大特質：高 EQ 、決斷力、誠信正直、承擔、以及自律。 轉職季來了，這是一年當中職場最活絡的季節。去年單季超過 108 萬名求職會員、超過 1.7 萬名主管曾經主動求職。 104 人力銀行為了探究不同方的認知差距，進而縮小認知差距、尋求和解，首度啟動「循環式調查」完成《 2022 台灣經理人中年危機》報告。第一階段，先在 2021/10/28-11/23 以網路問卷邀請小主管 ( 如經理、副理、課級、主任等 ) 「自評」，回收 609 份樣本，在 95% 的信心水準下，抽樣誤差為± 4% ，小主管受訪者平均 43.5 歲，平均年薪 110 萬元。 第二階段，再於 11/11-11/23 邀請大主管 ( 如 CEO 、總經理、執行長、副總、協理、處長等 ) 以網路問卷進行「他評」和「自評」，回收 303 份樣本，抽樣誤差為正負 5.6% ，大主管受訪者平均 49.7 歲，平均年薪 186 萬元。 兩階段完成「循環式調查」，合計回收 912 份極難接觸的特殊樣本。 虎年轉職生風！先進雷區拆彈 104 獵才資深副總經理晉麗明根據報告指出，小主管躍升大主管最具 CP 值的三大切點：提升管理職能 ( 如，指揮部屬、溝通協調、跨團隊運作、績效管理等 ) 、提升智力能力 ( 如，專業知識、概念化能力、判斷力、邏輯思考等 ) 、提升自我控制能力 ( 如，情緒控制、自我反省等 ) 。 若小主管不知是否身陷這三大雷區，可盤點自己是否出現以下 20 項大主管最在乎的行為。 人格特質的領袖風範 人才變將才，靠硬底子專業力，也靠人格特質。 104 人力銀行《 2022 台灣經理人中年危機》報告顯示，當大主管想培養高階主管或遴選企業接班人時，最希望候選人具備這五大特質： 更多詳細內容請點閱以下連結： 從人才變將才！　拆彈大主管的 3 大雷區，培養接班 5 大特質 資料來源： 104 職場