經營管理研究社

管理的精隨在於擬定目標策略，如何落實則攸關人際運籌帷幄，「刺蝟法則」便是重要的指引。 究竟怎麼活用這套方法？透過全球最具影響力的企管大師詹姆．柯林斯（ Jim Collins ）的經典著作為你解答。   讀完這篇文章，可以學到的 3 件事： 領導者善用刺蝟法則，對於團隊經營更有方向，有利於建立完善的管理機制。 掌握與部屬的溝通三步驟，能讓管理事半功倍，也提升向心力。 企業若能遵循企管大師詹姆．柯林斯提出的刺蝟理論三圓圈，將有利於永續經營。   刺蝟法則的緣由、定義？ 刺蝟法則（ Hedgehog Principle ）的概念源自 19 世紀，由德國哲學家叔本華（ Arthur Schopenhauer ）在其著作《人生智慧》（ The Wisdom of Life ）一書中提出。 他舉一則寓言故事為例，說明一群刺蝟在寒冷的冬季，會為了取暖而抱在一起，但因為牠們身上都長滿了刺，緊挨在一塊就會刺痛對方，反倒弄痛對方。 但又因為氣候冷得難以承受，因此就又抱在了一起，反覆折騰下，最後牠們會找到合適的距離，既能相互取暖又不會互扎。 從中得出了「刺蝟困境」（ Hedgehog's dilemma ）一詞。 後來這個概念被奧地利心理學家西格蒙德．弗洛伊德（ Sigmund Freud ）引用到心理學領域。 他在 1921 年著作的《群體心理學和自我分析》中，將刺蝟間的互動，推導至人際交往的「心理距離效應」。 他指出，無論是伴侶或是家人、朋友，相處時都需要把握彼此間的適當距離，既可以互相關心，又有各自獨立的空間。 因為人往往會因為空虛而想融入群體，但當關係過於緊密，又容易因為容忍不了彼此的缺點而分開，到最後就逐漸演變成社會常見的社交禮儀。 刺蝟法則為何對領導者很重要？ 這樣的「心理距離效應」在職場上更是明顯。在缺乏生長背景淵源、及長期的感情基礎下，領導者卻要帶著團隊一起達成目標，這時就更需要拿捏好與下屬之間的關係分際。 許多管理者在剛接任新職務時會猶豫，究竟自己應該要當一個好主管，還是應該跟員工保持距離，以建立威嚴感？ 其實這個問題沒有標準答案，最好的方式是採取中庸之道，有時對下屬展現關懷，有時則當起「良師」，耐心指正及教導對方。 ……   更多詳細內容請點閱以下連結： 「刺蝟法則」是什麼？與部...

領導者的權力來自他的影響力。 彼得·杜拉克（ Peter Drucker ） 說過：「領導者的唯一定義就是：一個有追隨者的人。｣ 一個好的領導者會運用他的影響力挑戰並改革既有的規則，管理者則是監督員工是否依照指令做事， 並確保領導者設立的目標在過程中得以實現。   領導 VS. 管理 管理與領導，都是主管必須要懂得事情，但卻是兩種不同的能力，也有不同的性質和目的。 1. 專注於願景 vs. 專注於執行 領導者專注於為團隊訂立新目標，帶領公司往正確的方向發展。管理者則接收領導者的想法，為其目標設立確切的執行方式。 2. 推銷式說服 vs. 直接下指令 領導者必須說服旁人相信他們的想法是值得被採納的，換句話說，領導者必須懂得 ｢銷售｣ 他們的創意， 畢竟，領導者的權威是建立在旁人對其的信任。管理者傾向直接下達命令，因為他們的任務是去實踐政策，並告訴大家該在什麼時候做什麼事。 3. 懂得冒險 vs. 降低風險 要創新就必須冒險，這是領導者在力求改變的過程中必須了解的事實。然而在冒險的同時，管理者則負責將風險降到最低，並確保每位員工都有做好份內的事。 4. 鼓勵 vs. 指導 領導者必須時常鼓勵員工跳出框架思考以激發團隊的創意。管理者當然也可以給予鼓勵， 但是他們的首要責任是教導員工該如何執行他們的工作。因此，當你不知道該如何有效履行職責時，管理者是你最好的請益對象。 … .   更多詳細內容請點閱以下連結： 8 個差異，看懂領導者和管理者的不同！你更偏向哪一種？ 資料來源： 經理人

  早期擔任主管時，每週定期與部屬個別面談 , 讓部屬報告工作進度，原本以為這樣就能夠掌握部門內各個工作項目的進度。 歷經了幾次慘痛的教訓之後，才知道「提問力」的重要性。 「提問」也有不少的眉角在裡面，方法不對，效果會大打折扣。 要想把細節中的魔鬼給抓出來，還真需要有兩把刷子。 以下六個提升「提問力」的方向給大家參考。 📷 良好態度：提問最好是討論式的而不是質詢，有壓力的提問，通常不容易得到完整的答案。 📷 開放性的：提問時最好不要一下子把回答的範圍說死了，例如「你也覺得不好，對吧？」，應該要給對方多一些表達的空間。 更多詳細內容請點閱以下連結： 成功領導者必備的「提問力」

以《從 A 到 A ＋》享譽全球的管理大師詹姆‧柯林斯曾指出，企業目標必須膽大包天，才能朝向永續之路前行；以標準電源稱霸全球的國際大廠明緯集團，便提出這樣一個轉型大計，激發團隊躍起追求卓越。 「 SDG 集團」究竟指的是什麼？ 2020 年 12 月 12 日這一天，明緯舉辦了集團首部專書—「信賴夥伴的力量」發表會，當時創辦人林國棟首度公開提出成立「 SDG 集團」的想法，與聯合國永續發展指標 SDGs 結合，將目標訂在 2030 年創建 100 家 ESG 企業，同時也將 2021 年命名為 SDG 啟動元年， 2022 年則為 SDG 起飛年。 為了達成這個目標，「明緯」延伸出「協緯集團」、「聯源國際」兩大品牌，底下再開枝散葉成立多家公司，鎖定「電源」與「綠能」相關領域作為「泛明緯集團」主要拓展範疇。 早已穩坐全球標準電源冠軍的明緯，為何還要追求困難重重的突破，提出如此「膽大包天」的轉型計畫？ 多元發展勢在必行 「 SDG 集團」潛力無限 明緯集團海外區總監鄭志得便觀察到，關鍵零組件大廠想要再成長，就必得朝向「多元」發展，系統性地建構生態鏈，激發更多綜效。 「光靠電源產品要衝到年營收 20 億美元也許可行，但想要永續成長，需要更多元的動能才能再創高峰。」 對明緯集團創辦人林國棟來說，他更念茲在茲的，便是希望藉由「 SDG 集團」的開創，喚起員工自動自發、主動參與挑戰的熱情，並激發對話、對策與行動。 更多詳細內容請點閱以下連結： 綜效無限延伸 「 SDG 集團」激發明緯全新動能 資料來源： 天下雜誌  

  做好自己的工作、輔導員工、帶領各種專案與計畫……，這是許多主管的工作日常。 在這樣的情況下，列出待辦事項等傳統做法，可能已經不足以面對今日的挑戰，需要搭配其他的做法。 史丹福商學院教授梭莉（ Sarah A. Soule ）在快速企業雜誌（ Fast Company ）指出，在她需要一人肩負多種責任時，她運用設計思考中的兩個做法，協助她完成工作： 1. 做現在的事，儲存未來的能量。 這個做法來自農業中永續栽培（ permaculture ）的概念。在農業中，每個元素都有不只一種功能。 將每個元素的功能發揮到最大，是設計師在規劃農地或設計景觀時，需要注意的地方。 舉例來說，要設計一個花園，想運用「樹」這個元素，就需要想到它的功能，除了裝飾外，還能生產食物、遮風避雨。同時它也是鳥類、蜜蜂的家，也能提供下層植被生長的空間。 若將這個概念運用到工作上，你就可以思考，現在的事情中，有哪些元素能複製到未來的任務上？ 例如，準備一場演說，在構思、製作投影片和筆記中，有哪些元素，能複製到未來的另一場會議討論，或甚至一篇文章裡？ 要留意的是，這麼做並不是要你一心多用。你依然必須先專注於一件事情上，之後再思考，從這件事中要抽取哪些元素，協助自己未來創造新的東西。 2. 將挑戰視為機會。 梭莉指出，另一個幫助她完成工作的方法是，設計思考中，框架和重新框架（ framing and reframing ）的概念，也就是改變你對一件事情的看法，再重新思考處理它的方式。 運用這個概念，她會將一個看似艱鉅的挑戰，視為一個學習的機會。 更多詳細內容請點閱以下連結： 兩個問題，提高生產力 資料來源： EMBA 雜誌

  九月初，英國女王伊莉莎白二世逝世的消息，引發全球的關注。她在位時間長達七十年，帶領英國度過許多難關，並且獲得了英國民眾的喜愛。創業家雜誌（ Entrepreneur ）從女王的領導風格中歸納出，領導人應該學會的四堂課：   保持冷靜，判斷優先順序。 由於父親喬治六世早逝，伊莉莎白二世在二十六歲就接任成為女王。即使當時整個皇室都壟罩在她父親逝世的憂傷中，她仍義無反顧接下了重擔，延續了英國皇室的威嚴。 在變化多端的世代，領導人必須面對未知的環境，並持續讓公司成長。從女王身上我們可以學到，儘管會面臨各種高潮與低谷，還是必須保持冷靜，了解責任的優先順序，設立清楚的目標，盡最大努力把事情做好。   不抱怨，不解釋。 英國皇室流傳著一句格言：「永不抱怨，永不解釋。」（ Never complain, never explain. ）伊麗莎白女王堅定而一貫，從不做出輕浮舉動，也不讓自己涉入政治聯盟與任何謠傳。 領導人也應該避免陷入戲劇性的情況，你應該為自己找到一群值得信賴的建議提供者，在公司建造一個充滿尊重的生態系統，並讓公司維持一致性，持續傳遞你想要帶給這個社會的訊息。   適應環境，迅速調整。 伊莉莎白女王剛繼位時，面臨了戰後的亂況，以及經濟的緊縮；一九九○年代，備受英國人民喜愛的戴安娜王妃去世，導致人民出現對女王不諒解的情緒……。在女王領導的七十年內，社會和政治環境都經歷了幾番變化。 然而，無論發生什麼事，她始終快速地適應環境，這讓她最終得以建立了屬於她的傳說。她對於自己國家的需求與趨勢的了解，使她無論面對什麼狀況，都能夠給予人民他們想要的答案。 對於領導人來說，這種適應環境，做出改變的能力也十分重要。… .   更多詳細內容請點閱以下連結： 向英國女王學領導 資料來源 : EMBA 雜誌

狹義 OD 一般指業務 OD ，藉助系統思考，團體動力，人力資源，心理學等理論及工具，幫助團體理性業務方向和目標，改善團隊關係，激發個體活力，以及提升組織效率，達成業務目標。更多的是圍繞著業務發展所做的工作。 廣義 OD 伴隨組織發展的生命周期，通過一系列的措施，改善業務、優化結構，提高能力，推動組織的業務（事）、系統（關係）、人才（人）的健康發展，達成組織使命。 作為一個 OD ，需要從不同層面支持公司業務的發展。從高的層面，涉及到公司願景的梳理與澄清。 1 、願景梳理與澄清 1 ）願景生成：核心管理者的個人願景到共同願景。 公司開始創業的時候，創始人一般會有一個個人夢想，這是背後的精神力量；但是需要將個人願景轉化為團隊的共同願景，才能夠驅動大家，這是需要做的第一個動作。一般是通過願景共創的方式來操作。 2 ）願景檢驗：中層管理者的對話。 當高層管理者在談論某些願景的時候，我們來看中層管理的態度是怎樣的——也是同樣充滿了興奮感，還是沒感覺 。 如果中層管理者沒感覺，覺得離自己很遠，那麼一線員工更會覺得離自己很遠。這個時候可能需要對這個願景做調教，再做一次梳理，直到中層管理者也對這個願景充滿了興奮，這個時候可以開啟第三步。 3 ）願景感召：用願景吸引和點燃員工。 一個企業的 CEO ，要反覆的給員工講，未來這個企業要去哪裏，要為社會創造一個什麼樣的價值，讓大家對這個充滿嚮往，呈現出一種被點燃的狀態。 當願景能夠梳理清楚之後，接下來需要做的就是戰略的制定與落地。 因為願景相對來講還是比較感性，或者說它是一個偏向於內驅力的，非量化的；而戰略相對具體，它要考慮市場環境，考慮整個社會的發展趨勢，社會的現狀是怎麼樣的等等。 這裏面包含兩個重要的動作，一個是戰略的生成，一個是戰略的分解。 2 、戰略制定與落地 1 ）戰略生成：戰略工作坊。 可以通過戰略工作坊的方式，幫助一個企業去梳理它的戰略；業內也會有一些比較成熟的工具可以借鑑，比如波特五力模型， SWOT 分析， PEST 模型等。 更多詳細內容請點閱以下連結： 組織發展（OD ）工作者究竟應該做好哪些事? 資料來源： 壹 讀- 職場