經營管理研究社

多年輕創業家或新手主管，由於缺乏領導經驗，不曉得該如何帶人、管理團隊。 美國品牌行銷公司 Pen Name Consulting 創辦人，同時也是《紐約時報》（ New York Times ）暢銷書作家， 創立過 6 間公司，目前管理 4 間企業的亞當．伯恩斯坦（ Adam Bornstein ）認為，可以試著模仿其他成功企業的領導者， 他提出 3 個簡單且容易複製的領導技巧，提供給不知道如何管理團隊的領導者參考。   1. 讚美團隊 美國建材零售商家得寶（ The Home Depot ）前執行長法蘭克．布萊克（ Frank Blake ）堅信， 「你慶祝什麼，就會得到什麼。」（ You get what you celebrate. ）這句話的意思是，你愈關注某個理念或行為， 就會得到某種結果。例如你慶祝成功，就愈有機會成功，你總是陷在挫折中，就會一直失敗。   布萊克如何落實這個理念？布萊克每個星期日，都會手寫讚美字條給員工，包含各個分店的基層人員，總共發了大約 2 萬 5000 張紙條。 伯恩斯坦表示，這個舉動能提升員工的幸福感與工作效率。他自己也在公司實施，每一季公開表揚員工的績優表現， 而且在大客戶的面前讚美員工，「每個人都有難熬的時刻，適度的讚美，能創造快樂、高質量的工作環境。」   2. 讓事情變得更簡單 伯恩斯坦協助美國企業家、作家提摩西．費里斯（ Tim Ferriss ）行銷近 5 年，費里斯常問他，出書、製作 Podcast 與經營社交媒體， 「這些事情最單純的樣子是什麼？」 … . …   更多詳細內容請點閱以下連結： 沒經驗又怎樣！新手主管第一次帶團隊，一定要「模仿」成功領導者的 3 技巧 資料來源： 經理人

我們分析了成千上萬個領導經驗之後發現—而且這種發現沒有中斷過—能帶領他人闖出一條路的人， 不分時間或環境背景，都出人意表地遵循著類似的路徑。這些領導者會使用模範領導五大實務要領： l    以身作則 l    喚起共同願景 l    向舊習挑戰 l    促使他人行動 l    鼓舞人心   以身作則  頭銜是被賦予的，但得靠你的作為才能掙著別人的尊重。 當泰利．加拉翰（ Terry Gallahan ）問道：「我能為你做什麼嗎？」他絕對是出自真心。 其中一個例子是，他在擔任不動產方案供應商米勒．瓦倫丁集團（ Miller Valentine Group ）的副總時， 有一次必須在很短時間內為一個重要社區舉辦盛大的開幕儀式，需要所有人都來幫忙。 而最令團隊驚訝的是，泰利竟然也脫下西裝，捲起袖子，親自下海，幫忙布置會場。 「泰利教會我的是， 領導統御跟頭銜、位階無關， 」他的其中一位下屬說道， 「反而是跟個人的責任感以及正面榜樣的樹立有關。」 領導者要真正做到以身作則，就必須先弄清楚你自己的方向原則。 你得先找到自己的聲音，闡明價值觀。唯有真正認清自己，了解自己的價值觀，你才能為這些價值觀發聲。   喚起共同願景  當別人向我們描述他們的個人最佳領導經驗時，都會談到他們對組織的未來所懷抱的美好憧憬。 如同甲骨文公司（ Oracle ）的資訊科技（ IT ）專案經理人阿傑．阿加瓦爾（ Ajay Aggrawal ）所言， 「你勾勒的未來在別人看來必須是有意義的，而且你要創造一種信念讓大家相信可以一起成就大事。 不然他們可能會看不出來手邊的工作有何意義，也不覺得自己的付出對這個遠大的目標能有什麼貢獻。」   你不能下令大家都要全心投入，必須靠激勵，訴諸於共同的抱負，在共同的願景下爭取大家的支持。 利茲曼製藥公司（ Ritzman Pharmacies ）人力資源副總史蒂芬妮．卡普羅（ Stephanie Capron ）告訴我們， 這個超過二十五個據點的家族企業要求每個據點的員工都要打造一塊願景板，寫出他們所看見的未來， 再把所有的願景板集合起來，創造出一個新...

有些人際互動技巧確實是能傳授的，但我不確定是否所有技巧都是如此。 比如同理心（ Empathy ，讓人產生共鳴的能力）就可能是練習不來的，就像魅力一樣， 正如教育家兼前迪士尼高層馬蒂．卡普蘭（ Martin Kaplan ）所說： 「我認識的一些領導者並不是很有魅力，但他們仍然是個領導者。不過， 有魅力的人確實更容易感動和激勵他人 。」 格洛麗亞．斯泰納姆（ Gloria Steinem ）也補充：「確實有很多傑出的人，對他人的處境無法感同身受。」   CBS 的高階主管芭芭拉．柯迪（ Barbra Cody ）就很擅長用同理心來工作，並認為這是很女性的領導特質， 她說：「我認為女性看待權力的方式與男性不同。我對個人權力沒有任何需求，特別對凌駕於他人之上沒興趣。 我想要的是那種讓公司能夠良好的運作，員工表現優秀的能力。身為母親、妻子和女兒，我們都是照顧者， 生活中多數的照顧者多半是女性，即便我們在商場上獲得成功，還是會繼續擔任這種角色，這是自然的本能。」   「我認識每一個底下的員工，甚至知道他們丈夫、妻子和孩子的名字，我知道誰哪天生病了，知道哪件事情該問誰， 對此我一直感到開心與自豪。這就是我在職場上的特別之處；我也認為大多數人喜歡這種氛圍， 這是讓員工們忠誠且投入自己工作的原因。我想這是女性特有的特質。」 然而男性領導者也談到同理心的重要性。 音樂家賀伯．艾普特（ Herb Apted ）說道：「與藝術家打交道的關鍵之一，就是對他們的感受和需求保持敏銳， 給他們發表意見的機會，以及表達內心精彩想法或不滿意見。」   同理心不單對藝術家有用。幸運超市前執行長唐．瑞奇（ Don Ricky ）說：「身為團隊成員或老闆，我認為一定要你的夥伴明白， 你知道他們的存在，也明確的知道他們在做些什麼。 透過互動感受彼此的夥伴關係，會一起認真把事情做好，如果出現問題，目標就是盡快解決，而不是把責任怪罪到誰頭上。」   讓人願意主動跟隨的方法 當然，同理心並不是收服人心的唯一關鍵。羅傑．古德（ Roger Goodell ）解釋了他是如何在沒有強加控管的情況下， 也把事情做好：「我本來一直都獨來獨往，但是擔任加州大學洛杉磯分校門診部主任後，我逐步發展出了一套共識式的領導模式， ...

管理的精隨在於擬定目標策略，如何落實則攸關人際運籌帷幄，「刺蝟法則」便是重要的指引。 究竟怎麼活用這套方法？透過全球最具影響力的企管大師詹姆．柯林斯（ Jim Collins ）的經典著作為你解答。   讀完這篇文章，可以學到的 3 件事： 領導者善用刺蝟法則，對於團隊經營更有方向，有利於建立完善的管理機制。 掌握與部屬的溝通三步驟，能讓管理事半功倍，也提升向心力。 企業若能遵循企管大師詹姆．柯林斯提出的刺蝟理論三圓圈，將有利於永續經營。   刺蝟法則的緣由、定義？ 刺蝟法則（ Hedgehog Principle ）的概念源自 19 世紀，由德國哲學家叔本華（ Arthur Schopenhauer ）在其著作《人生智慧》（ The Wisdom of Life ）一書中提出。 他舉一則寓言故事為例，說明一群刺蝟在寒冷的冬季，會為了取暖而抱在一起，但因為牠們身上都長滿了刺，緊挨在一塊就會刺痛對方，反倒弄痛對方。 但又因為氣候冷得難以承受，因此就又抱在了一起，反覆折騰下，最後牠們會找到合適的距離，既能相互取暖又不會互扎。 從中得出了「刺蝟困境」（ Hedgehog's dilemma ）一詞。 後來這個概念被奧地利心理學家西格蒙德．弗洛伊德（ Sigmund Freud ）引用到心理學領域。 他在 1921 年著作的《群體心理學和自我分析》中，將刺蝟間的互動，推導至人際交往的「心理距離效應」。 他指出，無論是伴侶或是家人、朋友，相處時都需要把握彼此間的適當距離，既可以互相關心，又有各自獨立的空間。 因為人往往會因為空虛而想融入群體，但當關係過於緊密，又容易因為容忍不了彼此的缺點而分開，到最後就逐漸演變成社會常見的社交禮儀。 刺蝟法則為何對領導者很重要？ 這樣的「心理距離效應」在職場上更是明顯。在缺乏生長背景淵源、及長期的感情基礎下，領導者卻要帶著團隊一起達成目標，這時就更需要拿捏好與下屬之間的關係分際。 許多管理者在剛接任新職務時會猶豫，究竟自己應該要當一個好主管，還是應該跟員工保持距離，以建立威嚴感？ 其實這個問題沒有標準答案，最好的方式是採取中庸之道，有時對下屬展現關懷，有時則當起「良師」，耐心指正及教導對方。 ……   更多詳細內容請點閱以下連結： 「刺蝟法則」是什麼？與部...

領導者的權力來自他的影響力。 彼得·杜拉克（ Peter Drucker ） 說過：「領導者的唯一定義就是：一個有追隨者的人。｣ 一個好的領導者會運用他的影響力挑戰並改革既有的規則，管理者則是監督員工是否依照指令做事， 並確保領導者設立的目標在過程中得以實現。   領導 VS. 管理 管理與領導，都是主管必須要懂得事情，但卻是兩種不同的能力，也有不同的性質和目的。 1. 專注於願景 vs. 專注於執行 領導者專注於為團隊訂立新目標，帶領公司往正確的方向發展。管理者則接收領導者的想法，為其目標設立確切的執行方式。 2. 推銷式說服 vs. 直接下指令 領導者必須說服旁人相信他們的想法是值得被採納的，換句話說，領導者必須懂得 ｢銷售｣ 他們的創意， 畢竟，領導者的權威是建立在旁人對其的信任。管理者傾向直接下達命令，因為他們的任務是去實踐政策，並告訴大家該在什麼時候做什麼事。 3. 懂得冒險 vs. 降低風險 要創新就必須冒險，這是領導者在力求改變的過程中必須了解的事實。然而在冒險的同時，管理者則負責將風險降到最低，並確保每位員工都有做好份內的事。 4. 鼓勵 vs. 指導 領導者必須時常鼓勵員工跳出框架思考以激發團隊的創意。管理者當然也可以給予鼓勵， 但是他們的首要責任是教導員工該如何執行他們的工作。因此，當你不知道該如何有效履行職責時，管理者是你最好的請益對象。 … .   更多詳細內容請點閱以下連結： 8 個差異，看懂領導者和管理者的不同！你更偏向哪一種？ 資料來源： 經理人

  早期擔任主管時，每週定期與部屬個別面談 , 讓部屬報告工作進度，原本以為這樣就能夠掌握部門內各個工作項目的進度。 歷經了幾次慘痛的教訓之後，才知道「提問力」的重要性。 「提問」也有不少的眉角在裡面，方法不對，效果會大打折扣。 要想把細節中的魔鬼給抓出來，還真需要有兩把刷子。 以下六個提升「提問力」的方向給大家參考。 📷 良好態度：提問最好是討論式的而不是質詢，有壓力的提問，通常不容易得到完整的答案。 📷 開放性的：提問時最好不要一下子把回答的範圍說死了，例如「你也覺得不好，對吧？」，應該要給對方多一些表達的空間。 更多詳細內容請點閱以下連結： 成功領導者必備的「提問力」

以《從 A 到 A ＋》享譽全球的管理大師詹姆‧柯林斯曾指出，企業目標必須膽大包天，才能朝向永續之路前行；以標準電源稱霸全球的國際大廠明緯集團，便提出這樣一個轉型大計，激發團隊躍起追求卓越。 「 SDG 集團」究竟指的是什麼？ 2020 年 12 月 12 日這一天，明緯舉辦了集團首部專書—「信賴夥伴的力量」發表會，當時創辦人林國棟首度公開提出成立「 SDG 集團」的想法，與聯合國永續發展指標 SDGs 結合，將目標訂在 2030 年創建 100 家 ESG 企業，同時也將 2021 年命名為 SDG 啟動元年， 2022 年則為 SDG 起飛年。 為了達成這個目標，「明緯」延伸出「協緯集團」、「聯源國際」兩大品牌，底下再開枝散葉成立多家公司，鎖定「電源」與「綠能」相關領域作為「泛明緯集團」主要拓展範疇。 早已穩坐全球標準電源冠軍的明緯，為何還要追求困難重重的突破，提出如此「膽大包天」的轉型計畫？ 多元發展勢在必行 「 SDG 集團」潛力無限 明緯集團海外區總監鄭志得便觀察到，關鍵零組件大廠想要再成長，就必得朝向「多元」發展，系統性地建構生態鏈，激發更多綜效。 「光靠電源產品要衝到年營收 20 億美元也許可行，但想要永續成長，需要更多元的動能才能再創高峰。」 對明緯集團創辦人林國棟來說，他更念茲在茲的，便是希望藉由「 SDG 集團」的開創，喚起員工自動自發、主動參與挑戰的熱情，並激發對話、對策與行動。 更多詳細內容請點閱以下連結： 綜效無限延伸 「 SDG 集團」激發明緯全新動能 資料來源： 天下雜誌