我們分析了成千上萬個領導經驗之後發現—而且這種發現沒有中斷過—能帶領他人闖出一條路的人，
不分時間或環境背景，都出人意表地遵循著類似的路徑。這些領導者會使用模範領導五大實務要領：
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以身作則
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喚起共同願景
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向舊習挑戰
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促使他人行動
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鼓舞人心
以身作則
頭銜是被賦予的，但得靠你的作為才能掙著別人的尊重。
當泰利．加拉翰（Terry Gallahan）問道：「我能為你做什麼嗎？」他絕對是出自真心。
其中一個例子是，他在擔任不動產方案供應商米勒．瓦倫丁集團（Miller Valentine Group）的副總時，
有一次必須在很短時間內為一個重要社區舉辦盛大的開幕儀式，需要所有人都來幫忙。
而最令團隊驚訝的是，泰利竟然也脫下西裝，捲起袖子，親自下海，幫忙布置會場。
「泰利教會我的是， 領導統御跟頭銜、位階無關， 」他的其中一位下屬說道， 「反而是跟個人的責任感以及正面榜樣的樹立有關。」
領導者要真正做到以身作則，就必須先弄清楚你自己的方向原則。
你得先找到自己的聲音，闡明價值觀。唯有真正認清自己，了解自己的價值觀，你才能為這些價值觀發聲。
喚起共同願景
當別人向我們描述他們的個人最佳領導經驗時，都會談到他們對組織的未來所懷抱的美好憧憬。
如同甲骨文公司（Oracle）的資訊科技（IT）專案經理人阿傑．阿加瓦爾（Ajay Aggrawal）所言，
「你勾勒的未來在別人看來必須是有意義的，而且你要創造一種信念讓大家相信可以一起成就大事。
不然他們可能會看不出來手邊的工作有何意義，也不覺得自己的付出對這個遠大的目標能有什麼貢獻。」
你不能下令大家都要全心投入，必須靠激勵，訴諸於共同的抱負，在共同的願景下爭取大家的支持。
利茲曼製藥公司（Ritzman Pharmacies）人力資源副總史蒂芬妮．卡普羅（Stephanie Capron）告訴我們，
這個超過二十五個據點的家族企業要求每個據點的員工都要打造一塊願景板，寫出他們所看見的未來，
再把所有的願景板集合起來，創造出一個新的願景（和新的品牌）。
「我們會畫出藍圖，」她說道，「然後讓每個人都看到，這樣一來，他們就會明白很棒的服務看起來是什麼樣子和什麼感覺，
他們在其中的角色是什麼。」太多人以為願景的提出是領導者的工作，但事實上大家都想參與願景的建構，就像利茲曼製藥公司那樣。
這種從基層角度切入的方法會比單單鼓吹一個人的看法來得更有效。
向舊習挑戰
沒有人是靠維持現狀來成就個人最佳領導經驗。
無論具體細節是什麼，都會涉及到困境的克服，以及擁抱各種成長、創新和改進的機會。
領導者願意踏上未知之途，但是他們絕非任何新產品、新服務、新方法的唯一創始者或發起者。
創新多半來自於傾聽而非告知，而且常常是從你自身和組織以外的地方去找到新穎和創新的產品、流程及服務。
你必須尋找機會，主動出擊，對外尋求創新的改良方法。……
更多詳細內容請點閱以下連結：研究證實：領導者常做10種行為，團隊更信服、公司比同業更賺錢
資料來源：經理人
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