經營管理研究社

  面對問題要提出預測，多數人最常卡關的地方，就是根本不知道從何拆解議題。 首先，透過 5 階段流程，建立你對問題的架構思考能力；然後針對商業情境與人生規畫中最常遇到的 10 個情境， 拆解出重要構成因素。兩者相加，讓你用最快的速度，找到各種問題的切入點！   不知道怎麼拆解議題？五階段流程告訴你訣竅！ 著有《問題解決金字塔》《鍛鍊你的地頭力》等一系列解說假說思考與議題拆解專書的作者細谷功， 把從問題到細項的拆解過程的思考架構，拆解為兩種能力：「從高處俯瞰自己面臨整體課題的『整體俯瞰力』」 以及「從最適當的切入點，把捕捉到的整體樣貌切割，再進一步分解切割後剖面的『分解力』」，並畫成 5 個重點階段：   1. 整體俯瞰 先從事情的全貌來思考所要解決的問題到底是什麼，看問題的視線焦點，是從整體到局部。   2. 選擇切入點 了解全貌後，選擇切割的切入點。   3. 分類（加法的分解） 運用 MECE ，周延但不重複地拆解出適當的部分，找出主要議題。   4. 因數分解（乘法的分解） 將複雜的整體樣貌，展開成容易處理的子構成要素，也就是把主要議題拆解為次要議題。   5. 避免瓶頸思考 在因數分解時，如果過於拘泥準確度，而耗費太多時間與資源在尋求精確數字，會造成思考過程的瓶頸。   商業計算加速決策 如何推估「市場規模」？                ……   更多詳細內容請點閱以下連結： 培養「拆解問題」的能力！你要會的 7 個商業計算公式、 3 個人生思考算式 資料來源： 經理人

預測時，最多人的困擾就是找不到議題切點，但如果你在大腦內，已經內建好一些分析問題的基本架構， 並對於一些財經數字有基本認知，這時，就能更快知道該怎麼分析問題。 商業情境中，最常使用的問題分析架構，分別是「現成分析框架」與「企業財務指標」兩項。 現成分析框架像是行銷 4P 、生產 QCD 等基礎理論，幫你面對相關決策時，快速找出可供判斷的項目； 而財務數據的計算公式，則可幫你了解怎麼觀察一家公司的經營狀況，找出問題可能所在。   現成分析框架 行銷策略──行銷 4P 理論 經理人月刊 126 期雜誌 行銷學之父菲利普 ‧ 科特勒（ Philip Kotler ）認為，任何行銷組合都必須涵蓋以上 4P ，從消費者角度思考才能吸引顧客。   行銷策略──行銷 4C 理論 經理人月刊 126 期雜誌 過去的行銷組合往往以生產者為考量。行銷 4C 中的每一個「 C 」，則分別對應過去 4 個「 P 」，以滿足顧客需求、創造顧客滿意為最高目標。   行銷策略── AIDMA 模式   ……   更多詳細內容請點閱以下連結： 讓大腦更聰明的思考術！內建 9 種分析框架，成為解決問題的高手 資料來源： 經理人

權力可以迫使他人行動，而影響力卻讓人心甘情願地改變。 一位好的主管，不只靠頭銜來帶人，更會用一種別人樂於接受的方式，改變他人思想和行動。 根據過往帶人的經驗，我歸納出影響員工行為的三要素，可讓主管逐步鍛鍊出影響力：   一、教：讓員工會做 沒有教導，就沒有領導。 員工不是用「管」的，而是用「教」的，但不要期望「教到」好員工，而是要「教導」好員工。 怎麼教，才能教出好員工？有三個關鍵技巧： 1. 善用經驗連結     成年人的學習，習慣連結過去的經驗，當主管教導一項新的資訊，如果能建立在對方已有知識的基礎上，大家記憶起來就會更加容易。     在一個婚宴會場，我看過一個專業攝影師在幫一群上了年紀的親友拍團體照，當旁邊的人說要比「愛心」時，許多人比不出來，     而攝影師比出「愛心」手勢，跟長輩們說「數錢」，長輩們馬上都學會了。所以部屬不會做，教學方法要改過！ 2. 讓部屬了解行動的意義     史蒂夫‧賈伯斯（ Steve Jobs ）當年為了說服百事可樂總裁加入 Apple ，對他說：「你是想賣一輩子糖水，還是跟著我們改變世界？」     這就是以「意義」造就影響力的經典。電影《我和我的冠軍女兒》女主角吉塔參加角力比賽，從不知為何而戰，到為了爸爸而戰，     進而為自己而戰，最後為國家、為成千上萬的女孩翻轉人生而戰！     這段經驗可以看出，不同的意義會驅動不一樣的行為，造就不一樣的成果！讓員工感受到工作的意義，主管可以多思考如何讓員工親眼目睹、     親耳聽聞自己的工作如何改變他人的生活，使得他們對自身的工作產生意義感。 3. 多舉例、說故事     以故事、案例來傳達知識，可以觸動人們內心深處一些類似的觀念，你的部屬印象才會深刻。     它是教導及學習複雜事物、最有效率的方法，能取代命令與教條的溝通方式。為了講好故事，主管平常要多觀察組織每天發生的事，   ...

某一次，我底下有一位新主管上任，部門同仁上班遲到的情形很嚴重，可見新主管的管理並不成功。 不過，我站在他的立場想，因為他剛上任沒多久，可能覺得不方便馬上擺出嚴厲態度，給人「新官上任三把火」的印象，說不定會有反效果。 於是我把新主管請到我的辦公室，事先跟他講好，「我發現你的部門遲到情形很嚴重，所以等一下開會的時候， 我會當面責備你說：『你為什麼沒有管好屬下？為何根據人資給我的資料，你們的上班情況這麼差？ 遲到的人這麼多？你應該好好管理你的部門！』」   1. 事先溝通後再公開責備部屬 換句話說，就是我在開會罵新主管之前，先讓他心裡有數，告訴他為什麼我要這麼做。 最後，再由我來扮黑臉，幫他建立職權，可以管理底下的人。 這個故事的啟發是，我表面罵主管，其實是換一種方式，建立新幹部的管理權。當新幹部自己也被老闆罵了，更能讓屬下理解， 新幹部在指正他們的時候，不是因為新官上任很兇，存心要給大家下馬威，而是背後也有老闆的壓力。   2. 明確分工，授予責任 高階主管應設法幫屬下建立職權，重點是明確分工，以各種方式授權低階主管，布達核決權限，賦予他們責任，甚至建立 KPI 、設定目標以便管理。 包括業績目標、部門的客訪頻率、要開發出多少新客戶、要填寫客訪日報或周報、同仁的出勤到班等等，任何工作都可以設定目標， 賦予低階主管責任與權限，帶領團隊達成。當然在此之前，高階主管要先與他溝通，希望他帶團隊做到什麼程度？ 不僅如此，高階主管的工作重點還包括，以各種方式幫屬下鋪路、站台，例如陪同新任主管出席重要的會議或簡報，甚至幫他開場； 介紹他認識客戶、供應商，幫他引薦人脈關係等等。 必要時，甚至藉由公開責備新任主管，讓他有充分的責任與權限來帶團隊；當然在此之前，高階主管可透過事前的照會， 讓新任主管不會心裡不痛快，更能幫助他無形中建立職權。凡此種種，做好這些環節，是向下管理的成功關鍵。   3. 不命令、不直接給答案 許多老闆採用「命令式」的領導，看到底下主管的管理績效不彰，就叫來臭罵一頓，直接命令他該怎麼做，從不給屬下反映的機會， 我認為是不理想的。 ……   更多詳細內容請點閱以下連結： 老闆如何「扮黑臉」才有效果，又不怕傷了部屬面子？落實教練式領導的 6 個溝...

一個 10 人的團隊，每個員工埋頭苦幹也只能發揮 20% 、創造 2 人戰力，但加入一個厲害主管，能讓每位員工都發揮到 100% ， 產出的價值立刻提升 5 倍。 BCG 將這種厲害主管稱為促發型領導者（ generative leadership ），他們不是自己跳下去動手做， 而是一面授權（ empower ）、給員工更大的權力，一面激發（ inspire ）團隊的工作動力。   具體來說該怎麼做？我從微軟（ Microsoft ）執行長薩蒂亞．納德拉（ Satya Nadella ）身上學到「頭、手、心」 3 件事： 領導者的腦袋，要為了所有利害關係人思考未來；領導者的手，必須有效調整工作，讓員工有足夠的權限、能夠敏捷地測試新方法； 領導者的心，能和員工靠在一起，給予認可和鼓舞，建構正向的工作環境。這 3 者平衡協作，造就卓越的領導者。   1. 為了遠大的願景，重新構想做生意的方法： 促發型領導者擁有遠大的願景，會為了所有利害關係人重新形塑生意。對他們來說， ESG 絕非象徵性任務，友善環境、 社會公益、公司治理是跟企業如何賺錢同等重要的事。 比如 IKEA 在 2011 年開始仔細測量自己與上千家供應商的碳排量，據此制定嚴格的採購政策和供應鏈改善目標。 這些目標不僅連結員工年度獎金，也會納入每項新業務中，與此同時，持續為股東創造穩定回報。 這個過程裡一定會有人反對改變現狀，像是採用新的材料和工法會讓成本上升，形成更大的營運壓力。領導者必須停下來等待反對聲音浮現， 再帶領主管級共同思考「如果考量成本而停止不做， 10 年後的團隊會長什麼樣子？」激發管理團隊的永續思維。 另外，也須公開、清晰地對第一線員工表達「現在就該改變的理由」和「轉到新方向的邏輯」，才能從上到下都推動改變。 ……   更多詳細內容請點閱以下連結： BCG 調查： 員工認為最重要的領導能力 Top 10 ？答案超簡單，偏偏多數主管做不到！ 資料來源： 經理人

  領導者需要不斷思考，如何啟發團隊自發性學習，培養突破困境的決斷力， 但也很容易陷入希望所有成員都有優異表現的不實際幻想裡。 過去我曾絞盡腦汁，試圖引導團隊中每位成員都具備正確價值觀、超強企圖心、 優異的判斷與解決問題能力，但現在的我有不同想法。 一個團隊本來就由不同特質與能力的人共組而成，我們無法要求所有人都有一樣的特質或能力， 也不可能百分百符合我們期待的表現。 關鍵是，領導者能否有所取捨，並知人善察。   主管往往為了要滅火或解決問題，付出較多管理時間在表現不好、或哭鬧要糖的人事上，因而忽略了組織裡的好學生 。 這是管理決斷時的一大盲點，表現優異的夥伴，是組織達標與永續經營最重要的功臣與關鍵， 領導者要切記，不要把重心放錯位置，造成更大的管理風險。   為了讓自己能充分關注組織裡的優秀人才，我重視也參與集團裡的人才培訓與激勵計畫，甚至刻意安排， 與表現優異的夥伴定期一對一午餐或下午茶約會，在直接的互動中，傳達我的重視與感謝、關心他們的近況、 聽聽他們對組織的建議，或是彼此分享業界動態與趨勢。 每次的相聚，都讓彼此得到更多學習、信任與關愛。我提醒自己，要付出最多時間和心力在這些該被珍惜的夥伴身上。   「有捨才有得」，這是我在領導和投資人才上，學到的重要觀念和原則。 當領導者清楚管理重心，自然會選擇放棄部分無法跟上組織前進的夥伴。 我不會掙扎放棄懶惰或負面的成員，不論他有多優秀。 當價值觀和表現必須二選一時，我選擇留下價值觀與我相同的夥伴，再投入資源培訓他們成為頂尖團隊。   領導者放任價值觀偏差的成員在組織中，會造成公司文化扭曲，也會促使正向積極與正直的人，質疑領導者或離開公司，最終影響整體表現。 老天是公平的，每個人一天都只有 24 小時，能投入工作的時間和精力有限，領導者需要判斷團隊的能力、態度、資質和企圖心， 選擇留下對的人，再將人才安排在對的位置，給予相對應的培訓和任務，才能營造組織的成就。 組織裡一定會有表現不佳的夥伴，之所以未能符合期待或達成目標，通常可歸類 4 種狀況，主管可透過以下分析， 決定要如何把寶貴的管理時間留給值得的夥伴： 1. 不知道自己該做什麼的人（ Don ’ t know WHAT to do ）...

多年輕創業家或新手主管，由於缺乏領導經驗，不曉得該如何帶人、管理團隊。 美國品牌行銷公司 Pen Name Consulting 創辦人，同時也是《紐約時報》（ New York Times ）暢銷書作家， 創立過 6 間公司，目前管理 4 間企業的亞當．伯恩斯坦（ Adam Bornstein ）認為，可以試著模仿其他成功企業的領導者， 他提出 3 個簡單且容易複製的領導技巧，提供給不知道如何管理團隊的領導者參考。   1. 讚美團隊 美國建材零售商家得寶（ The Home Depot ）前執行長法蘭克．布萊克（ Frank Blake ）堅信， 「你慶祝什麼，就會得到什麼。」（ You get what you celebrate. ）這句話的意思是，你愈關注某個理念或行為， 就會得到某種結果。例如你慶祝成功，就愈有機會成功，你總是陷在挫折中，就會一直失敗。   布萊克如何落實這個理念？布萊克每個星期日，都會手寫讚美字條給員工，包含各個分店的基層人員，總共發了大約 2 萬 5000 張紙條。 伯恩斯坦表示，這個舉動能提升員工的幸福感與工作效率。他自己也在公司實施，每一季公開表揚員工的績優表現， 而且在大客戶的面前讚美員工，「每個人都有難熬的時刻，適度的讚美，能創造快樂、高質量的工作環境。」   2. 讓事情變得更簡單 伯恩斯坦協助美國企業家、作家提摩西．費里斯（ Tim Ferriss ）行銷近 5 年，費里斯常問他，出書、製作 Podcast 與經營社交媒體， 「這些事情最單純的樣子是什麼？」 … . …   更多詳細內容請點閱以下連結： 沒經驗又怎樣！新手主管第一次帶團隊，一定要「模仿」成功領導者的 3 技巧 資料來源： 經理人