經營管理研究社

做重大決策時，最怕雜亂無章，當太多事務塞滿你的大腦，首要之務是釐清問題， 用最簡單的「 5W2H 」法，有機會幫你找出解決之道。   5W2H 是什麼？ 5W2H 又稱「七何分析」，據稱源自二次世界大戰的美軍兵器修理部首創， 與一般常見的「 5W1H 」所差之處，只在於最後一個 "H" （ How much ）， 也就是凡事都要先搞清楚代價，才能準確盤點資源，提前評估效益。   5W2H 分別是： "Why" （為什麼做）、 "What" （做什麼）、 "Where" （在哪裡做）、 "When" （何時做）、 "Who" （由誰做）、 "How" （如何做）、 "How much" （成本是多少）。 以下詳細介紹各個項目的意涵： ・ Why ：目標，釐清做這件事的本心初衷為何，制定其他 "W" 與 "H" 時，                 才不會繞遠路或浪費資源。關鍵在於簡潔扼要，其他的 "W" 與 " Ｈ " 都要呼應 "Why" 所衍生的目標。 ・ What ：關鍵內容，把目標想像成一塊完成的拼圖，那麼每一片都是 "What" ，當完成各個分項後才能實現目標，                   而每個項目都要與目標有明確的因果關係，以免浪費時間精力在無意義的事情上。 ・ Where ：突破點，白話來說就是「從哪下手？」，找到最容易入手的施力點，後續就能順水推舟。 ……   更多詳細內容請點閱以下連結： 如何正確運用 5W2H 分析問題、解決問題？職場大小事都適用 資料來源： Cheers 快樂工作人

因斯坦曾經說過：「精確陳述問題比解決問題更重要」。 高德拉特也曾強調：「幾乎所有問題都起源於對現實的認識，因此了解現實至關重要」。 約翰杜威也曾提出：「明確指出問題就等於解決問題的一半」。 因此，在解決問題的過程中，問題分析扮演著極其重要的角色。 如果想要快速解決問題，那麼學習「問題分析與分解」的方法絕對是值得推薦的。   問題分析與分解方法 幾年前，我在一家企業講授「問題分析與解決」課程，我喜歡讓學員拿實際工作上的問題來演練問題分析與解決的方法。 其中有一個組別，演練的主題是「提升公司員工留任率」，他們選擇這個主題的原因是因為之前平均員工留任率為 98% ， 後來下滑至 92% ，希望找出問題原因，然後對症下藥。   在進入「問題分析與解決的方法」之前，我問這個組別：針對這個問題，你們使用何種方法解決？ 學員回答說，他們會針對 6% 的下滑（ 98% – 92% = 6% ），使用魚骨圖或開會腦力激盪的方法來找出問題的原因， 然後通過開會，大家一起找出對策。 學員講完之後，我告訴他們，你們的解決問題方法不錯，至少有步驟有工具，而不是全部都是靠經驗或直覺來解決。   接下來，我向學員介紹，他們忽略了其中一個步驟。 如果加上這個步驟，他們的解決問題方法就更有邏輯性，而且能夠更快速地解決問題，這個步驟就是「問題分析與分解」。 學員聽完之後，眼睛簡直為之一亮，大家都非常期待接下來的課程。   接下來，我以這個組別選擇的主題「員工留任率偏低」為例，說明問題分析與分解的三大步驟。   步驟一：定義與描述問題 使用 6W3H 方法來完整定義與描述問題。透過以下 9 個問項的分析，有時候問題就會出現新的發現與線索。 What 1. 發生什麼問題？ When 2. 問題何時發生？ 3. 在過去的歷史紀錄，問題第一次發生是何時？ Who 4. 此問題是誰發現的？ 5. 影響那些單位？ Where 6. 問題在那裡被發現的？ How 7. 問題發生的頻率？ 8. 問題如何被發現？ How impact 9. 問題的影響層面多廣？   這裡舉兩個問項來快速找到一些線索。 例如從第三個...

  面對問題要提出預測，多數人最常卡關的地方，就是根本不知道從何拆解議題。 首先，透過 5 階段流程，建立你對問題的架構思考能力；然後針對商業情境與人生規畫中最常遇到的 10 個情境， 拆解出重要構成因素。兩者相加，讓你用最快的速度，找到各種問題的切入點！   不知道怎麼拆解議題？五階段流程告訴你訣竅！ 著有《問題解決金字塔》《鍛鍊你的地頭力》等一系列解說假說思考與議題拆解專書的作者細谷功， 把從問題到細項的拆解過程的思考架構，拆解為兩種能力：「從高處俯瞰自己面臨整體課題的『整體俯瞰力』」 以及「從最適當的切入點，把捕捉到的整體樣貌切割，再進一步分解切割後剖面的『分解力』」，並畫成 5 個重點階段：   1. 整體俯瞰 先從事情的全貌來思考所要解決的問題到底是什麼，看問題的視線焦點，是從整體到局部。   2. 選擇切入點 了解全貌後，選擇切割的切入點。   3. 分類（加法的分解） 運用 MECE ，周延但不重複地拆解出適當的部分，找出主要議題。   4. 因數分解（乘法的分解） 將複雜的整體樣貌，展開成容易處理的子構成要素，也就是把主要議題拆解為次要議題。   5. 避免瓶頸思考 在因數分解時，如果過於拘泥準確度，而耗費太多時間與資源在尋求精確數字，會造成思考過程的瓶頸。   商業計算加速決策 如何推估「市場規模」？                ……   更多詳細內容請點閱以下連結： 培養「拆解問題」的能力！你要會的 7 個商業計算公式、 3 個人生思考算式 資料來源： 經理人

預測時，最多人的困擾就是找不到議題切點，但如果你在大腦內，已經內建好一些分析問題的基本架構， 並對於一些財經數字有基本認知，這時，就能更快知道該怎麼分析問題。 商業情境中，最常使用的問題分析架構，分別是「現成分析框架」與「企業財務指標」兩項。 現成分析框架像是行銷 4P 、生產 QCD 等基礎理論，幫你面對相關決策時，快速找出可供判斷的項目； 而財務數據的計算公式，則可幫你了解怎麼觀察一家公司的經營狀況，找出問題可能所在。   現成分析框架 行銷策略──行銷 4P 理論 經理人月刊 126 期雜誌 行銷學之父菲利普 ‧ 科特勒（ Philip Kotler ）認為，任何行銷組合都必須涵蓋以上 4P ，從消費者角度思考才能吸引顧客。   行銷策略──行銷 4C 理論 經理人月刊 126 期雜誌 過去的行銷組合往往以生產者為考量。行銷 4C 中的每一個「 C 」，則分別對應過去 4 個「 P 」，以滿足顧客需求、創造顧客滿意為最高目標。   行銷策略── AIDMA 模式   ……   更多詳細內容請點閱以下連結： 讓大腦更聰明的思考術！內建 9 種分析框架，成為解決問題的高手 資料來源： 經理人

權力可以迫使他人行動，而影響力卻讓人心甘情願地改變。 一位好的主管，不只靠頭銜來帶人，更會用一種別人樂於接受的方式，改變他人思想和行動。 根據過往帶人的經驗，我歸納出影響員工行為的三要素，可讓主管逐步鍛鍊出影響力：   一、教：讓員工會做 沒有教導，就沒有領導。 員工不是用「管」的，而是用「教」的，但不要期望「教到」好員工，而是要「教導」好員工。 怎麼教，才能教出好員工？有三個關鍵技巧： 1. 善用經驗連結     成年人的學習，習慣連結過去的經驗，當主管教導一項新的資訊，如果能建立在對方已有知識的基礎上，大家記憶起來就會更加容易。     在一個婚宴會場，我看過一個專業攝影師在幫一群上了年紀的親友拍團體照，當旁邊的人說要比「愛心」時，許多人比不出來，     而攝影師比出「愛心」手勢，跟長輩們說「數錢」，長輩們馬上都學會了。所以部屬不會做，教學方法要改過！ 2. 讓部屬了解行動的意義     史蒂夫‧賈伯斯（ Steve Jobs ）當年為了說服百事可樂總裁加入 Apple ，對他說：「你是想賣一輩子糖水，還是跟著我們改變世界？」     這就是以「意義」造就影響力的經典。電影《我和我的冠軍女兒》女主角吉塔參加角力比賽，從不知為何而戰，到為了爸爸而戰，     進而為自己而戰，最後為國家、為成千上萬的女孩翻轉人生而戰！     這段經驗可以看出，不同的意義會驅動不一樣的行為，造就不一樣的成果！讓員工感受到工作的意義，主管可以多思考如何讓員工親眼目睹、     親耳聽聞自己的工作如何改變他人的生活，使得他們對自身的工作產生意義感。 3. 多舉例、說故事     以故事、案例來傳達知識，可以觸動人們內心深處一些類似的觀念，你的部屬印象才會深刻。     它是教導及學習複雜事物、最有效率的方法，能取代命令與教條的溝通方式。為了講好故事，主管平常要多觀察組織每天發生的事，   ...

某一次，我底下有一位新主管上任，部門同仁上班遲到的情形很嚴重，可見新主管的管理並不成功。 不過，我站在他的立場想，因為他剛上任沒多久，可能覺得不方便馬上擺出嚴厲態度，給人「新官上任三把火」的印象，說不定會有反效果。 於是我把新主管請到我的辦公室，事先跟他講好，「我發現你的部門遲到情形很嚴重，所以等一下開會的時候， 我會當面責備你說：『你為什麼沒有管好屬下？為何根據人資給我的資料，你們的上班情況這麼差？ 遲到的人這麼多？你應該好好管理你的部門！』」   1. 事先溝通後再公開責備部屬 換句話說，就是我在開會罵新主管之前，先讓他心裡有數，告訴他為什麼我要這麼做。 最後，再由我來扮黑臉，幫他建立職權，可以管理底下的人。 這個故事的啟發是，我表面罵主管，其實是換一種方式，建立新幹部的管理權。當新幹部自己也被老闆罵了，更能讓屬下理解， 新幹部在指正他們的時候，不是因為新官上任很兇，存心要給大家下馬威，而是背後也有老闆的壓力。   2. 明確分工，授予責任 高階主管應設法幫屬下建立職權，重點是明確分工，以各種方式授權低階主管，布達核決權限，賦予他們責任，甚至建立 KPI 、設定目標以便管理。 包括業績目標、部門的客訪頻率、要開發出多少新客戶、要填寫客訪日報或周報、同仁的出勤到班等等，任何工作都可以設定目標， 賦予低階主管責任與權限，帶領團隊達成。當然在此之前，高階主管要先與他溝通，希望他帶團隊做到什麼程度？ 不僅如此，高階主管的工作重點還包括，以各種方式幫屬下鋪路、站台，例如陪同新任主管出席重要的會議或簡報，甚至幫他開場； 介紹他認識客戶、供應商，幫他引薦人脈關係等等。 必要時，甚至藉由公開責備新任主管，讓他有充分的責任與權限來帶團隊；當然在此之前，高階主管可透過事前的照會， 讓新任主管不會心裡不痛快，更能幫助他無形中建立職權。凡此種種，做好這些環節，是向下管理的成功關鍵。   3. 不命令、不直接給答案 許多老闆採用「命令式」的領導，看到底下主管的管理績效不彰，就叫來臭罵一頓，直接命令他該怎麼做，從不給屬下反映的機會， 我認為是不理想的。 ……   更多詳細內容請點閱以下連結： 老闆如何「扮黑臉」才有效果，又不怕傷了部屬面子？落實教練式領導的 6 個溝...

一個 10 人的團隊，每個員工埋頭苦幹也只能發揮 20% 、創造 2 人戰力，但加入一個厲害主管，能讓每位員工都發揮到 100% ， 產出的價值立刻提升 5 倍。 BCG 將這種厲害主管稱為促發型領導者（ generative leadership ），他們不是自己跳下去動手做， 而是一面授權（ empower ）、給員工更大的權力，一面激發（ inspire ）團隊的工作動力。   具體來說該怎麼做？我從微軟（ Microsoft ）執行長薩蒂亞．納德拉（ Satya Nadella ）身上學到「頭、手、心」 3 件事： 領導者的腦袋，要為了所有利害關係人思考未來；領導者的手，必須有效調整工作，讓員工有足夠的權限、能夠敏捷地測試新方法； 領導者的心，能和員工靠在一起，給予認可和鼓舞，建構正向的工作環境。這 3 者平衡協作，造就卓越的領導者。   1. 為了遠大的願景，重新構想做生意的方法： 促發型領導者擁有遠大的願景，會為了所有利害關係人重新形塑生意。對他們來說， ESG 絕非象徵性任務，友善環境、 社會公益、公司治理是跟企業如何賺錢同等重要的事。 比如 IKEA 在 2011 年開始仔細測量自己與上千家供應商的碳排量，據此制定嚴格的採購政策和供應鏈改善目標。 這些目標不僅連結員工年度獎金，也會納入每項新業務中，與此同時，持續為股東創造穩定回報。 這個過程裡一定會有人反對改變現狀，像是採用新的材料和工法會讓成本上升，形成更大的營運壓力。領導者必須停下來等待反對聲音浮現， 再帶領主管級共同思考「如果考量成本而停止不做， 10 年後的團隊會長什麼樣子？」激發管理團隊的永續思維。 另外，也須公開、清晰地對第一線員工表達「現在就該改變的理由」和「轉到新方向的邏輯」，才能從上到下都推動改變。 ……   更多詳細內容請點閱以下連結： BCG 調查： 員工認為最重要的領導能力 Top 10 ？答案超簡單，偏偏多數主管做不到！ 資料來源： 經理人