經營管理研究社

在企業策略制定中，找出關鍵決策點（ the crux ）是至關重要的一步。 找到關鍵決策點就像是找到迷宮的出口，這個出口可能是一個關鍵的市場機會，也可能是一個需要克服的重大挑戰。   找到並解決關鍵決策點，可以幫助企業找到正確方向，有效分配資源。多次入選「全球 50 大管理思想家」（ Thinkers 50 ）、策略與管理大師理查．魯梅特（ Richard Rumelt ）認為，關鍵決策點是對公司長期成功有決定性影響的問題，它可能涉及核心業務、市場定位、競爭策略，或是內部營運和組織結構等。 比方說，一家公司銷售表現不佳，可能是產品品質、價格、行銷策略等問題，但這些問題中的關鍵決策點，可能是他們的產品不符合市場需求。如果可以把產品調整到符合市場需求，那麼其他問題也就相對容易解決。   策略鑄造 4 方法：直視挑戰、集中資源尋找解方 魯梅特制定策略的手法稱為「策略鑄造」（ strategy foundry ），可以大致分成以下要素： 1. 直視挑戰： 決策者們必須集體直視諸多挑戰，而非靠著願景和財務目標來定義前行方向。 2. 找出關鍵： 涉及大策略的問題都很棘手，我們應該看清挑戰的性質和結構，洞察其中矛盾之處，找到真正的關鍵。 3. 集中力量： 策略就是集中資源和力量，在 1 、 2 個關鍵決策點上發展解方。 4. 專注並行動： 好的策略不必每次都擊中目標，但至少要快速行動，盡可能從行動中學習，進而修正與調整。   WS 是一個致力於永續時尚的品牌，他們用回收布料製成衣物，主要在百貨專櫃販售，創辦人知道品牌有忠實客群，但銷售、行銷、生產各環節似乎無法跟上，對此傷透腦筋。 我們與創辦人經過幾次討論，提出一個假設： WS 雖然僅有 10 人，但是同仁對公司運作方向莫衷一是。每個成員似乎有著做不完的工作，也有一連串解決不完的問題。因此，舉辦一個小型會議，讓全部同仁一起討論公司的關鍵挑戰。… .   更多詳細內容請點閱以下連結： 企業如何制定有效策略、提升營運表現？管理大師：4 步驟找出「關鍵決策點」

  企業在形成策略的過程中，普遍存在不少盲點，以至於組織成員難以有效溝通，無法得出好品質的策略內容，執行的成效因而不彰，導致企業難以創造不一樣的經營成果。 以下分別針對「規劃概念」、「預算與策略」以及「決策當責」三個層面，提出個人觀察到三個常見的策略觀念盲點。   盲點一：既然計畫趕不上變化，何須縝密地進行策略規劃？ 「計畫趕不上變化！」這應該是許多實務工作者耳熟能詳的話。儘管實務上不存在百分百精準的計畫，但是，若沒有釐清這個攸關規劃的本質概念，貿然投入規劃，心力必然打折扣，更別說是影響前景變數更多的策略規劃了！ 在策略規劃的脈絡裡，決策者心中若對未來環境變化抱持高度不確定性的認知，那就很自然地會認為何須花時間去縝密地規劃未來， 只要能及時掌握情勢變化，快速反應市場需求與競爭變化即可。換句話說，因為主觀上認為環境變化是不完全可知的， 在做策略規劃時便容易傾向於短期與戰術性的盤算，調適速度因此成為戰術上關鍵的優勢。 這樣的策略思維與規劃傾向，最常見於以製造代工（ OEM ╱ ODM ）為主的企業，一來是因為代工廠商對未來的假設多源自於主要客戶的看法，而重要客戶很少會與代工供應商分享過於深入的發展策略（除非是長期交易關係或封閉型的供應鏈體系），即使有，也是方向性的看法， 沒人敢保證能否轉化為具體的訂單數量；再者，要成為一線國際品牌大廠的重要製造夥伴，協助這些大廠的產品快速上市（ time-to market ），本身就是競爭條件之一，應變速度很自然成為代工企業擬定策略思維的核心。   事實上，「計畫」肯定是趕不上「變化」，因為前者是可控因素，後者卻是不可控因素；但精準預測未來（從而掌握未來）並非策略規劃的核心目的！ 換句話說，策略規劃並非產生「魔術水晶球」，讓你去預知未來。   具體來說，計畫的本質目的（或是說一定要產生的結果）起碼有四個重點： 一，選定組織的方向 （ set direction ），確立了方向，才能有選擇地分配有限的資源； 二，設定目標 （ set goals ），有了明確的目標，才能定期反饋調整； 三，成員透過參與獲得激勵 （ motivation ），這對於行動的執行與目標的達成，具有重要性； 四，產生學習 （ learning ）效果，有明確...

  如何透過工作設計發展員工 根據「七○／二○／一○」學習方程式，成人學習主要的來源，七○％從工作中學習，二○％從他人學習，一○％從訓練中學習。從工作中學習佔其中的比例最大，這也是目前越來越多企業重視工作設計的原因。 透過工作設計，例如，工作輪調、工作擴大化、工作豐富化等做法，可以達到培養人才，提高工作績效，並達到組織的目標。     在人才培育方面，一個很重要的觀念是「以終為始」，這代表在培養人才的過程中，首先必須考慮：「我究竟是為誰設計這些發展計畫？我為誰設計這些工作安排？」   以培育主管人才為例，不同層級的主管所具備的能力不同。例如，基層主管在執行工作上花七○％的時間，而領導團隊則佔三○％，因此對基層主管的發展，會著重在強化其目標設定和執行計畫的能力；對於承上啟下的中階主管，則加強跨部門處理事務與合作的能力；高階主管則需要更多戰略性思維上的培養與發展。   如果帶人主管能夠依據員工的能力現況，從工作設計角度為員工設計培育方式，不僅會對員工產生激勵作用，同時也會提高他對於工作的滿意度和積極度。 在開始工作設計前，要了解員工目前的能力水平，進行能力盤點，除了了解他的能力優勢外， 也需要了解他可能存在的弱點，以量身制定發展計畫。     盤點員工能力 在盤點員工能力時，主管可以運用「人才發展九宮格」，它從兩個指標象限「績效」和「潛力」，來評估每位員工落於九宮格的哪個位置，藉以判斷員工後續發展的設計與投入的資源。 績效代表員工在工作中的表現水平，可區分為低、中、高三個等級。 至於潛力，雖然每家公司的評估方式不盡相同，也可區分為低、中、高三個等級。 一般來說，主管可以透過三個面向判斷員工的潛力。第一，公司的發展目標，例如目前公司的重要目標是「發展新事業」，那麼，具有創新能力，或是應變能力，能處理混沌不明狀態的員工，就可以視為高潛力人才。   第二個面向是，根據不同的管理職能判斷員工的潛力高低。如同前面所說的，如果這位員工是基層主管，但他具備很好的溝通以及合作能力，就可以視為是成為中階主管的高潛力人才。   第三個方法是，公司可以運用市面上不同的測評工具，評估員工的潛力。   …… ...

  許多組織或企業為了避免所謂「辦公室政治」，往往把員工如何獲取職涯升遷機會視為禁忌話題，但這樣的現象卻易造成不利人才發展的後果，輕則讓有潛力人才缺乏足夠的動機或準備度，反覆印證「在組織當中，每位員工都將升遷到他無法勝任的職位為止」的彼得原理；重則讓有志向上的千里馬員工無法獲得資源和舞台，駢死於槽櫪之間或轉往競爭對手旗下， 最糟的狀況恐造成公司內部派系鬥爭。   前篇文章從員工個人角度出發，我以善用支持矩陣如何協助個人釐清不同支持角色，以爭取適當資源推動自身職涯發展，本篇我將從企業角度，說明支持矩陣帶來的啟示，並建議企業應協助員工建構內部 4 大支持網絡，以促進強化人才培育的成效，打造企業成為伯樂型組織。   企業內支持職涯發展的 4 種角色 支持矩陣將企業內部支持角色分為 4 大類：一般粉絲 (casual fans) 、超級粉絲 (super fans) 、導師 (mentor) 、贊助者 (sponsor) 。 一為衡量支持者願意投入個人資本以協助員工成功的程度高低；二為支持者願意投入自身社會及政治資本的意願與能力。 「一般粉絲」僅會讚美與正面評價員工；而「超級粉絲」通常具備運用自身社會及政治資本的能力；「導師」則願為員工投入個人資本以協助其累積專業能力；「贊助者」則結合導師與超級粉絲的力道，投入個人、社會與政治資本，讓所屬門徒可以獲得指標性任務、績效加薪、寶貴歷練等有助升遷的資源，對培養員工職涯發展具備決定性的影響力。   伯樂第 1 步：為員工創造組織內的弱連結 首先，一般粉絲永遠不嫌多，尤其實證研究已揭示具有正向互惠關係的「弱連結」 (weak ties) 往往是獲得更多合作機會的來源。 在大型企業及高度專業導向分工的限制下，處於職涯發展前期的潛力人才相對較難有建立弱連結的機會，也不易透過與其他專業功能的同仁和主管熟識。   ……   更多詳細內容請點閱以下連結： 人才上不去、留不住？4 步驟打造伯樂型組織

組織文化不只是星期五晚上一起喝啤酒而已，它是透過您組織內的一切計劃、溝通、行為，以及業務目標與價值觀共同形塑而成。 在您的組織中，您可能會在準備推出的產品、贏得客戶的方法，以及人員的招聘等事項花費許多心思。 畢竟，這些確實也都是公司營運流暢的重要關鍵。然而，組織文化跟這一切同樣重要，卻經常被忽略。 如果我們告訴您，良好的公司文化就是讓您的團隊從優質邁向卓越的祕方，您會怎麼想？   良好的文化是能夠經營出來的，但這需要團隊的領導階層下定決心全力實行。 在這篇文章裡，將會帶您瞭解組織文化的本質、 Asana 的領導者如何建構公司文化，以及在公司發展優質文化該做的六件事。以下將分別詳述。   什麼是組織文化？ 組織文化是公司的核心，它指的是在公司內徹底實行規範、最佳實務、理念，以及共有價值觀。 您的文化會定義及形塑您的工作環境。 追根究底，發展組織文化便是建立人員計畫，幫助您一方面達成公司目標，另一方面保有公司價值觀。   Asana 人員總監 Anna Binder 經常說文化「不只是週五晚上一起喝啤酒」，而是三個關鍵組織要素的連結： 1. 組織的業務目標。您的組織在市場上想達成什麼樣的目標？如何達成？ 2. 公司價值觀。公司領導階層所抱持的價值觀決定了一切的基礎以及所有後續事態的發展。 3. 人員與人員接觸點。請想想您組織內的所有計畫、溝通與組織行為。     正是這些成千上百的接觸點造就了您的組織文化，囊括從您的預算、您的工作說明所使用的語言，到界定與宣達決策與業務目標的方式等一切大小事務。   公司文化的重要性 投資組織文化與領導能力，讓團隊成員能夠獲得良好的發展、全心投入工作，並感覺得到支援，正是業務成功的關鍵。 藉由實踐公司價值觀，您可以規律而有意識地改良您的業務引擎、客戶支援、人員到職、新血招聘、內部流程，以及關於組織的近乎一切方面。   良好的文化能夠讓團隊感覺獲得支持，天天拿出最佳的工作表現，並因此可促進員工的凝聚力並提高留職率。藉由深厚的文化與價值觀，您可以： 1. 建立團隊導向的作業方式，讓您的團隊能繳出最佳的工作成果。 2. 降低摩擦，讓團隊成員能辨識並執行具備高影響力的專案。…… ...

近年來，企業都願意投入大量資源在辨識與培育高潛力人才上，畢竟這批人是企業最重要的資產，更是企業永保競爭力的關鍵。 如何留住高潛力人才，並使其能充分發揮潛能，扮演好接班人的角色，更是企業基業常青的基礎。 所謂的高潛力人才，通常是企業中頂尖 3% ～ 5% 的優秀人才，值得企業長期培養。 這些優秀人才，始終表現得比同儕優秀，他們除了能創造出卓越水準的績效，在行為上也反映出公司的文化與價值。 此外，他們還表現出可在企業內的成長與成功的強大能力，而且比同儕更快速有效。 一般而言，企業會透過不同的方式來辨識高潛力人才，包括各種客觀的測評工具、多年績效評估的數據、遴選委員會的評選、 和直屬主管的推薦等方式。我不認為可找出一個所有企業都通用的最佳方式；不同的組織文化、組織特性會適合不同的辨識人才模式， 最終的關鍵仍在於高階領導團隊對這些高潛力人才的認可和接受度。畢竟若高階領導團隊不認同、不買單，再客觀的工具和標準都沒用。 但無論如何，在辨識高潛力人才的過程中，人力資源部門的負責人員仍要謹慎思考幾件事情。   1. 降低「向上管理」對辨識人才造成的干擾 員工經常會抱怨的一件事，就是能夠進入高潛力人才資料庫的人，往往都是向上管理做得好的人，而不是真正優秀的人才。 當然，不可否認的，向上管理絕對是一個好的人才需要具備的能力。但另一方面，當其他員工發覺進入高潛力人才資料庫的人，不是大家認可優秀的人才，而是可以跟上司維持良好關係的人，或經營與上司關係比績效重要的時候，將會對高潛力資料庫名單的公信力產生很大的影響，誘發優秀員工改變其行為方式，或因不滿這種文化而導致離職。   2. 現在績效好的人，不等於未來也能有好的表現 辨識高潛力人才時，過去績效的表現一定是個重要的指標。大部分企業辨識人才的方式，通常是用現在的能力和現在的績效來預測未來的表現，往往很容易忽略未來的能力有多重要。面對劇烈改變的高科技環境時，企業的員工需要新的能力與思維。 另一方面，未來的商業模式或許是個嶄新的模式，未來的環境也是個全新的環境，企業很可能需要破壞性的創新，不能單純從現在的績效指標， 去預測員工未來表現。   …… 更多詳細內容請點閱以下連結： 組織中的「頂尖人才」怎麼找？主管看人要注意的 5 件事

績效面談後，一批員工將晉升成主管。 不過，優秀的員工不一定總能成為傑出的經理人，管理職需要照顧、考慮的層面，比起擔任基層工作者廣闊太多。   為了避免你的新手主管水土不服，你需要在拔升之前以下 3 個面向先投資、培訓他們：   1. 晉升前進行訓練 許多公司在員工當上主管後才給予培訓課程，其實為時已晚。 如果希望他一上任就能有即戰力，那麼企業應該對管理職的訓練制定一套完整的計畫，包含在事前便進行專業訓練，學習所需的領導技能。 舉例來說，在教育訓練課程中安插部分領導相關課程，提供潛在的領導者寶貴的學習機會， 即使他們以後沒有晉升成主管，也能理解站在管理者的角色是如何思考的。   2. 先行安排導師 培育新手主管的計畫裡，應該還包括幫他安排導師或教練。有些企業往往在員工陷入困境後，才啟動輔導機制。 這種生病才來找醫生，而不防患於未然的心態，不僅導致員工緩下成長腳步，也因要彌補錯誤，增加企業額外的成本。 讓高層領導者擔任導師或教練，可以讓新晉主管擁有足夠的空間、時間應對挑戰，並能更深入地了解他在組織中遇到的問題。 而在他上任前，就請他先與導師聊聊未來的計畫，或者請教可能會遇到的問題，持續保持聯繫。   3. 蒐集來自其團隊的反饋 除了公司給予的訓練，從實戰中獲得經驗也是新手主管成長的重要面向。 建議在他帶領的部門中安排定期機會，請成員針對上司提供領導面的回饋。……   更多詳細內容請點閱以下連結： 別等到升職才學怎麼「當」主管！少了 3 個練習，主管會做的很辛苦