老闆英明，策略他說了算？團隊無法成功的 3 個管理盲點

 

企業在形成策略的過程中，普遍存在不少盲點，以至於組織成員難以有效溝通，無法得出好品質的策略內容，執行的成效因而不彰，導致企業難以創造不一樣的經營成果。

以下分別針對「規劃概念」、「預算與策略」以及「決策當責」三個層面，提出個人觀察到三個常見的策略觀念盲點。

 

盲點一：既然計畫趕不上變化，何須縝密地進行策略規劃？

「計畫趕不上變化！」這應該是許多實務工作者耳熟能詳的話。儘管實務上不存在百分百精準的計畫，但是，若沒有釐清這個攸關規劃的本質概念，貿然投入規劃，心力必然打折扣，更別說是影響前景變數更多的策略規劃了！

在策略規劃的脈絡裡，決策者心中若對未來環境變化抱持高度不確定性的認知，那就很自然地會認為何須花時間去縝密地規劃未來，只要能及時掌握情勢變化，快速反應市場需求與競爭變化即可。換句話說，因為主觀上認為環境變化是不完全可知的，在做策略規劃時便容易傾向於短期與戰術性的盤算，調適速度因此成為戰術上關鍵的優勢。

這樣的策略思維與規劃傾向，最常見於以製造代工（OEM╱ODM）為主的企業，一來是因為代工廠商對未來的假設多源自於主要客戶的看法，而重要客戶很少會與代工供應商分享過於深入的發展策略（除非是長期交易關係或封閉型的供應鏈體系），即使有，也是方向性的看法，
沒人敢保證能否轉化為具體的訂單數量；再者，要成為一線國際品牌大廠的重要製造夥伴，協助這些大廠的產品快速上市（time-to market），本身就是競爭條件之一，應變速度很自然成為代工企業擬定策略思維的核心。

 

事實上，「計畫」肯定是趕不上「變化」，因為前者是可控因素，後者卻是不可控因素；但精準預測未來（從而掌握未來）並非策略規劃的核心目的！
換句話說，策略規劃並非產生「魔術水晶球」，讓你去預知未來。

 

具體來說，計畫的本質目的（或是說一定要產生的結果）起碼有四個重點：

一，選定組織的方向 （set direction），確立了方向，才能有選擇地分配有限的資源；
二，設定目標 （set goals），有了明確的目標，才能定期反饋調整；
三，成員透過參與獲得激勵 （motivation），這對於行動的執行與目標的達成，具有重要性；
四，產生學習 （learning）效果，有明確的規劃流程，加上結果反饋，才能透過學習效果去發展能力。
簡單地說，策略規劃本身就是管理的起步，它的目的並不在於精準預測。

 

更明確地說，策略規劃的根本目的，是在設想與勾勒未來，設定可行目標，從而導引企業領導人有效配置有限的資源。
因此，如果沒有針對組織的未來發展，進行不同於現狀的設想，目標就只能從現狀有限地延伸，首要考量的必然是可行性，而肯定不會有改變現狀的策略性作為。

 

此外，規劃產生期望目標，目標的設定是為了激勵大家超越，即使最後結果不如預期，組織也能夠因為有規劃的軌跡，而知道如何調整後續，同時也因為從規劃過程中的錯誤假設或執行偏差獲得反饋，而能有所學習，提升下次規劃的能力。
最後，規劃過程提供同仁參與的機會，讓同仁對目標更有擁有感，也可提高他們承諾執行策略的意願。因此，不論計畫是否能夠趕上變化，計畫都有其必要！

 

盲點二：預算，不就是在做策略規劃嗎？

每家公司或組織每年都會經歷年度預算的規劃過程，好掌握隔一年所需經費的來源與支出。而公司為使預算內容正確反映營運所需，肯定會須要進行類似策略規劃的活動。因此，很多人直覺上會認為：「預算，不就是在做策略規劃嗎？」
但若仔細觀察多數公司的預算建構過程，絕大多數的高層領導人（尤其是老闆）關切的，可能還是下一年的重要數字，包括各部門營收、獲利與重要支出等重要數字，而非未來成長策略的合理性與可行性。  ……

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