經營管理研究社

一家快遞公司的電視廣告訴求這麼說，貨物運送過程中常常會出現許多預想不到的狀況，然後畫面出現「幸好有○○快遞」。 組織運作過程中，同樣也會遭遇到許多不可預期狀況，必須迅速地提出因應策略，使組織穩健地向前發展。 組織變革是指組織體為適應環境需要，進行策略修正或戰術調整，包括組織結構，人事調整，增減事業，調整業務，修訂制度，改革工作流程等。例如，政府為適應新民意，常常會在選舉後調整部分人事，公司為迎合業務擴充需要，開發新產品，拓展新市場，增設新的組織單位及派任新主管。 企業進行組織變革不外兩大原因，其一是適應外界環境變化，例如總體環境，產業環境，競爭局勢，商場遊戲規則或消費習慣有所改變，組織面臨新挑戰，必須有所因應才不致被淘汰。 其二是因應組織內部目標與策略改變，例如進入新事業領域，發展創新性產品，走上全球化，以及和國內外廠商締結策略聯盟，都需要有一番新氣象與新作法。 組織變革路上多荊棘，往往沒有想像中那麼順利，過程中常常是狀況連連，其中潛藏有一股干擾或抗拒的力量，令管理者傷透腦筋。 這一股力量通常由許多因素所引起，最常見者包括：不確定性、既得利益、消極應付、抗拒命令。… .   更多詳細內容請點閱以下連結： 掃除組織變革四障礙 資料來源： 經濟日報    

在現代，大部份企業都無法避免變革。企業面臨的威脅出現得比以往更加快速，競爭者也更多。 有些企業需要透過改革，才能繼續保持卓越；有些企業的表現開始走下坡，需要採取極端變革才能扭轉局勢。 但不管是因為哪一種改革，都很難成功，大約只有 30% 的大規模改革能成功達標。 因此，現在執行長的任務也比以往更為艱難，但其中依然有執行長成功引領變革，從根本重新啟動公司，改變公司的前進方向，大幅提升營運以及財務表現。 這群成功執行長似乎完成了不可能的任務，而我們想進一步探討他們是怎麼做到的。 波士頓顧問公司（ BCG ）分析美國大企業從 2004 年到 2016 年的表現，根據研究和過去協助企業進行轉型的經驗，歸納出成功引領變革的執行長所擁有的 5 大特質： 1. 他們果斷採取行動，推行正式改革 … 2. 他們運用新的獲利來推動變革，並在市場上說故事 3. 為了提升收益，他們的變革計畫有明確的「第二步」 4. 他們願意改變工作團隊   5. 他們以必要的規模與範疇，努力推動長期變革   更多詳細內容請點閱以下連結： 70 % 轉型策略都會失敗！能成功變革的領導者，都有這 5 項特質 資料來源： 經理人

你服務的公司裡，有召開策略規畫會議嗎？一般來說，規模相對大的公司到了年末或年初，就會將所有一級主管聚在一起開會，商討公司在新的一年應該努力的方向。 不過，有愈來愈多企業發現，這類策略規畫的做法已經出現瓶頸。當環境變化太快，以「年度」為基準的策略規畫，根本跟不上外部環境的變動速度，往往「年前」才訂下的方向，到了「年中」，可能就不適用了。 四大盲點讓策略規畫不管用，從發想到執行都困難重重，可別以為計畫趕不上變化，直接增加計畫的頻率就好，因為企業策略不是只有「很快過時」的問題，還有 4 個更根本性的盲點。 1. 缺乏創見 … 2. 只在乎內部思維 … 3. 過度官僚 … 4. 有了策略、缺乏執行 … 對高階經理人來說，如何讓公司策略時時貼合外部環境的變化，同時又能讓所有部門跟上，絕對是歲末年初的一大挑戰。 因此，波士頓顧問公司（ BCG ） 提出 「策略部屋」（ obeya ） 的概念，幫助經理人敏捷有效地規畫策略和執行。   四面牆貼滿資訊、定時滾動，讓決策者與時俱進、快速決策 策略部屋就是將 CXO 等級的高階主管，集合在一個沒有桌椅的小房間，四面牆分別展示出「 S-O-D-A 」資訊，讓所有和策略相關的訊息一目了然。   更多詳細內容請點閱以下連結： 年初費心制定的策略，到了年中就不適用？你該嘗試更敏捷的「策略部屋」思考法 資料來源： 經理人  

在意細節、追求完美，這是不少人對「日本製造」的印象，但你可知道，其實「日本製造」也曾給人不良品質的印象嗎？ 1955 年，豐田（ Toyota ）推出第一款四門轎車，市面上供不應求，他們決定擴增生產線。但急速擴編的結果，就是品質出問題、消費者大量退貨，最後是日本政府出面介入，豐田才得以全身而退。 經過這次的教訓，豐田痛定思痛，決定求助於當時尚未被美國企業界重視的品質管理專家威廉 ‧ 戴明（ William Deming ），使豐田汽車的品質大幅提升。直到 1980 年代，日本產品的影響力逐漸滲透全世界，大家才發現，這個過去多生產劣質品的國家，已經急起直追成為經濟大國。   全面品質管理理論基礎：人、制度、領導互相配合 1950 年 6 月，戴明受「日本科學技術聯盟」（ JUSE ， the Union of Japanese Scientists and Engineers ）創始祕書長小柳賢一之邀到日本。 原先，戴明只是教授統計方法，協助公司從技術層面提升品質與生產力，但他認為，除了技術，觀念的校正也是非常重要。 於是，他轉而向日本管理階層倡導品質管理概念，提出「管理十四要點」。 戴明在《轉危為安》裡指出，這套要點不只適用於製造業或服務業，更是全面品質管理（ TQM ， total quality management ）的理論基礎，「這套管理要點是美國產業轉型的基石，也是 1950 年以來，日本高階管理者能帶領企業轉危為安的基礎。」 ….. 更多詳細 內容請點閱以下連結： 「日本製造」曾經是劣質品的代表！用 PDCA 提升品質，日本企業怎麼做？ 資料來源： 經理人

管理學之父彼得．杜拉克（ Peter Drucker ）曾說，「企業一切的經營活動，最終都是為了績效。」 確實，績效關乎一家企業的存亡，但是，如何達成績效呢？既然績效是公司的經營成果，採用重視「結果」的績效考核制度，是一般企業普遍的做法。 然而，擁有 3 萬 7000 名員工的奇異（ GE ）， 2015 年宣布不再採用年度績效考核制度，其他知名企業如微軟（ Microsoft ）、 IBM 、 Adobe 等，也都紛紛跟進。 這波管理變革趨勢中，愈來愈多經營者認為，傳統的績效考核，容易流於官僚形式，職員為了「搶分數」，更可能上演明爭暗鬥。 如果組織不以獎懲、評鑑制度為重，該如何督促部屬完成目標？你可以參考的是，近年來 Google 、領英（ LinkedIn ）、推特（ Twitter ）、荷蘭國際集團（ ING ）等跨國大型企業，都開始採用「目標與關鍵結果」（ OKR ， Objectives and Key Results ）的管理方法。 不以獎懲評鑑為核心，強調團隊自主性 OKR 的發展，是由目標管理（ MBO ， management by objectives ）理論演變而來。 早在 1950 年代，杜拉克就提出目標管理的基本框架，他於《管理的實踐》陳述一個情境：有人詢問三個石匠在做什麼，首位石匠答稱「我在養家活口」；第二人說「我做的是全國最棒的石匠技藝」；最後一人則自信表示，「我在蓋一座大教堂」。 故事中，第三位石匠明確說出「蓋教堂」的大願景，正是杜拉克的主張──管理者需要建立類似的目標，並向員工闡明要做出何種貢獻，以便實現理想。不過，美國企業家安迪．葛洛夫（ Andy Grove ） 1990 年代擔任英特爾執行長時，發現許多公司執行目標管理的過程，已逐漸背離杜拉克的初衷。 比方說，有些主管強制地把「自己」的目標分配給部屬；公司以一年為周期檢視目標，卻無法跟上市場變化；甚至，員工不曉得企業的大方向是什麼，整天只埋首拚業績達標。 因此，葛洛夫改良目標管理的模型，提出 OKR 理論，並由矽谷創業投資家約翰．杜爾（ John Doerr ）把該體系引進 Google ， Google 的成功，吸引了更多企業嘗試此制度。 這套理論正如其名， 「 O 」是指目標（ objectives ...

  好的管理方法可以讓員工做事事半功倍，但如果總是遵循「傳統」，從來不重新檢視這些方法是否有效，對企業來說是很不利的，說不定早已損傷了企業生產力。 以下提及 5 種職場上老闆常見的處事方式，都該重新審視是否合用。 1. 什麼都要管（微觀管理） 2. 用恐懼當激勵，要求卓越成績 3. 讓能者多勞 4. 錯誤的年度考核 5. 冗長的部門會議 …   更多詳細內容請點閱以下連結： 你真的懂「管理」嗎？ 5 種摧毀員工的帶人習慣，趕快戒掉吧！ 資料來源： 經理人

Robert 剛走出辦公室的大樓，就看見隔壁部門主管 David 正過馬路從對街迎面走來，兩人第一句話就是互相詢問對方：「吃飽沒？這麼晚還不下班嗎？」 Robert 為了準備隔天的投標，才剛忙完準備去吃晚餐，而 David 聽完就說：「看來大家都一樣，我剛吃飽，先上去加班囉！」   公司想轉型，但資深員工跟不上 Robert 心裡嘀咕著……怎麼總是我們這幾個主管在忙呢？明明部門也有許多資深同仁，但因為對新技術不熟，新的專案團隊找人時總是會略過他們。 最近的案子都是自己帶著新聘的員工加班在拼，搞得那些資淺員工抱怨連連，不時有勞逸不均的雜音出現，再這樣下去， 好不容易找來的新進人才可能會動了離職的念頭，影響到團隊的向心力，也可能讓公司轉型做新專案的進度放緩。 員工所需職能、運營模式，都面臨升級 隨著商業模式不斷的推陳出新、新技術不斷地取代舊有的工具，以致於企業也必須持續地隨著環境的改變， 調整自己的能力與策略，才能因應變化，保持成長不墜。…… .   更多詳細內容請點閱以下連結： 「公司要轉型，但資深員工拒絕改變 ... 」考慮資遣之前，領導者該做的 3 件事 資料來源： 經理人